TABLE DES MATIERES CDPME Tome 1 «Concepts, outils, problématiques»

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1 Avant-propos Mode d emploi du guide TABLE DES MATIERES CDPME Tome 1 «Concepts, outils, problématiques» Chapitre 1 Les PME : Spécificités et problématiques liées au développement 1.1 Le monde méconnu des PME 1.2 Poids économique et social des PME 1.3 Les potentiels de développement des PME 1.4 Les problématiques spécifiques des PME face au développement 1.5 De l importance de favoriser le développement des PME 1.6 Le Guide CDPME et les dispositifs d appui au développement des PME Chapitre 2 Concepts, problématiques et outils relatifs à l identité de l entreprise 2.1 Concepts et problématiques : L histoire de l entreprise Le concept de l activité de l entreprise La culture et le projet d entreprise Le système de management Les compétences différenciatrices et les fonctions dominantes de l entreprise La politique générale actuelle de l entreprise Le scénario d évolution de l industrie et les incertitudes majeures Stratégie générale actuelle de l entreprise 2.2 Outils : Questionnaire sur les valeurs et comportements en vigueur dans l entreprise Outils permettant de caractériser le système de management Tableau permettant de résumer la politique générale de l entreprise Tableau de construction du scénario d évolution de l industrie Chapitre 3 Concepts, problématiques et outils de gestion des ressources humaines : 3.1 Concepts : Compétences banalisés, différenciatrices et managériales, postes critiques Définitions de fonctions Système de rémunération, système de gratification Système d évaluation 3.2 Problématiques : Problématiques liées aux effectifs Problématiques liées au climat social et à la motivation des collaborateurs Problématiques liées aux systèmes de rémunération et d évaluation

2 3.3 Outils : Outils de diagnostic des ressources humaines Outils de gratification et d évaluation Outils de fidélisation La gestion prévisionnelle des ressources humaines Chapitre 4 Concepts et outils relatifs à l analyse stratégique : 4.1 Concepts : Activités élémentaires et segments d activité stratégiques Sources de valeur pour le consommateur (utilisateur ou acheteur) Sources d avantages concurrentiels, composantes de la différenciation Les facteurs clés de réussite (FCR) ou facteurs clés de succès (FCS) Les quatre voies vers l avantage concurrentiel Domaines d activités stratégiques et Bases Stratégiques La chaîne verticale de création de valeur Le système concurrentiel La valeur des activités et les matrices atouts / attraits 4.2 Outils : Identification des SAS de l entreprise Les cartes des segments d activités stratégiques Outils de repérage des sources d avantages concurrentiels et des facteurs clés de réussite qui en découlent Outils d analyse et de description de la concurrence, système concurrentiel Chapitre 5 Concepts et outils relatifs au marketing et à l action commerciale : 5.1 Concepts : Les éléments du marketing mix La notion de cycle de vie d un produit La politique de prix et de marges Le choix des circuits de distribution Promotion, communication, plan média Schéma de comportement des acheteurs et paramètres de la décision d achat Conséquences du schéma de comportement des acheteurs 5.2 Outils de marketing et d action commerciale : Les études de marché Outils de prospection Les fichiers commerciaux L écoute active Chapitre 6 Concepts, outils et problématiques relatifs aux finances : 6.1 Concepts : Le bilan Eléments d analyse financière

3 6.1.3 La trésorerie et ses déterminants Fonds de Roulement net et BFR La capacité d autofinancement ou C.A.F. 6.2 Outils d analyse financière : Outils d analyse des bilans Méthode de calcul du BFR Le plan de financement 6.3 Problématiques financières : Chapitre 7 Concepts et outils relatifs à l analyse de l exploitation : 7.1 Concepts : Charges et produits Le compte de résultat 7.2 Outils Chapitre 8 Concepts et outils relatifs à la gestion de production : 8.1 Concepts 8.2 Outils et problématiques Outils d amélioration participative des process Outils et problématiques de saisie des coûts de production Outils de GPAO et problématiques liées au système d information Chapitre 9 Concepts et outils relatifs au calcul des coûts : 9.1 Concepts 9.2 Outils : Les différentes approches en matière de calcul des coûts et des marges Le direct costing Outils d aide à la décision dérivés du concept de seuil de rentabilité Le compte de résultat différentiel, outil d aide à la décision Chapitre 10 Outils de conduite de projets et de management des équipes : 10.1 Méthode de résolution de problèmes 10.2 Outils de créativité et de recherche d idées : Les méthodes de recherche d idées Le re engineering et le benchmarking 10.3 Outil d analyse et d optimisation des process Annexe : Compte rendu d une étude documentaire sur la production de meubles en France.

4 TABLE DES MATIERES CDPME Tome 2 «Conduire et maîtriser le développement» INTRODUCTION : PREMIERE PARTIE : IDENTIFIER LES POTENTIELS DE DEVELOPPEMENT Chapitre 1 Identifier les potentiels de développement 1.1 Typologie des potentiels de développement 1.2 Techniques et outils de repérage des potentiels de développement Le diagnostic stratégique, outil majeur de repérage de potentiels Le contenu et les étapes d un diagnostic stratégique Principaux outils de diagnostic applicables au repérage de potentiels Outils complémentaires de repérage de potentiels de développement Chapitre 2 Valider les potentiels de développement 2.1 Valider la réalité de l existence du potentiel 2.2 Valider l intérêt et la faisabilité de l exploitation du potentiel dans le contexte de l entreprise A quels types d enjeux correspond le potentiel identifié? L exploitation du potentiel est-elle bien cohérente avec notre concept d activité et notre stratégie globale? Si le potentiel consiste à développer une nouvelle activité, comment celle-ci s inscrit-elle dans notre portefeuille d activité? Nos marges de manœuvre stratégiques sont-elle suffisantes pour que l exploitation du potentiel soit fructueuse? Est-on capable de mobiliser les ressources stratégiques nécessaires à l exploitation du potentiel? 2.3 Anticiper l impact de l exploitation du potentiel sur les performances de l entreprise DEUXIEME PARTIE : CONSTRUIRE LES STRATEGIES ET LES PLANS D ACTION Chapitre 3 Définir les objectifs stratégiques et les valider dans un contexte du scénario d évolution de l industrie 3.1 L horizon stratégique : La rapidité des changements du contexte général dans lequel s inscrivent les objectifs La réversibilité des choix stratégiques 3.2 Construire le scénario d évolution de l industrie dans lequel s inscrivent nos stratégies 3.3 La formulation des objectifs stratégiques Chapitre 4 Construire et formuler les stratégies 4.1 Stratégie d ensemble de l entreprise Evolution du portefeuille d activité de l entreprise Les stratégies horizontales Compétences distinctives et compétences managériales L évolution des savoir-faire managériaux Mode de développement et alliances Stratégie financière Stratégie des ressources humaines, stratégie sociale et sociétale La stratégie de communication de l entreprise

5 4.2 Stratégies par activité : Niveau d engagement Cibles Combinaison d avantages concurrentiels Technologies Produits Procédés Services Position de la filière verticale : Conception production distribution Mode de développement Les décisions d interconnexion avec d autres activités de l entreprise 4.3 Test de la cohérence des stratégies et flexibilité des stratégies Chapitre 5 Elaborer le Plan de développement stratégique 5.1 Forme et contenu 5.2 Le plans d action prioritaires : Les plans d action destinés à traiter les dysfonctionnements et problèmes Les plans d action correspondant aux actions stratégiques prioritaires 5.3 Les plans de mobilisation des ressources : Le plan de développement des actifs Le plan de développement des ressources humaines Le plan d action pour la mobilisation des ressources financières Chapitre 6 Construire le business plan, traduction chiffrée et validation financière du PDS 6.1 Prévisions d exploitation 6.2 Etats annexes permettant d apprécier l atteinte des objectifs généraux de l entreprise 6.3 Validation financière : Le plan de financement : Les opérations préalables à la construction du plan de financement Construire le plan de financement Le plan de financement valide-t-il la faisabilité du PDS? Chapitre 7 Cas : Plan de développement stratégique de la société E2M Bio 7.1 Présentation générale de l entreprise E2M Bio 7.2 Plan de développement stratégique de la société E2M Bio : Politique générale de l entreprise Vision de l évolution de l environnement par le dirigeant Stratégie d ensemble de l entreprise Stratégies par activité Plans d actions prioritaires Traitement des problématiques actuelles Plan de mobilisation des ressources financières Plan de développement commercial activités détail Plan de développement commercial activités gros Plan de développement des ressources humaines Business plan Tableaux préparatoires à l établissement du business plan Comptes de résultat prévisionnels Plan de financement

6 TROISIEME PARTIE : MAITRISER LA CONDUITE DU DEVELOPPEMENT Chapitre 8 Mobiliser les ressources financières 8.1 Connaître les sources de financement possibles des projets 8.2 Les besoins de financements : Besoins de trésorerie Besoins de financement des investissements 8.3 Les sources de financements : Les subventions Le banques et organismes de crédit La BDPME Les sociétés de capital risque capital développement Les investisseurs privés, particuliers ou entreprises Les sociétés d affacturage L autofinancement Les sociétés de caution mutuelles 8.4 Tableau récapitulatif des sources de financements applicables aux différents types de besoins 8.5 Les types d intervention Chapitre 9 Mobiliser les compétences techniques et managériales : 9.1 Le développement passe par la mobilisation et la bonne gestion des compétences 9.2 Les difficultés de l embauche de cadres et de techniciens pour le PME 9.3 Les différents moyens de mobiliser des compétences Chapitre 10 Conduire le processus de structuration managériale : 10.1 De la nécessité de la structuration managériale 10.2 Pourquoi le processus de structuration managériale est-il difficile et comment parvenir à le maîtriser? : Prendre conscience de la véritable nature des problèmes liés au déficit de structuration managériale Acquérir de nouveaux savoir-faire managériaux Mobiliser les compétences techniques et managériales nécessaires Faire évoluer le contenu de ses fonctions La structuration managériale est un processus continu Chapitre 11 Communiquer efficacement et manager ses collaborateurs : Conclusion Les hommes ne sont pas des machines 11.2 Le management n est pas une science exacte mais la recherche d une forme de communication adaptée 11.3 Les «standards» du Management 11.4 Le styles de Management 11.5 Le manager doit adapter son style de management à chacun de ses collaborateurs en fonction de la tâche à accomplir 11.6 Le manager ne doit pas imposer son style de management, mais le négocier 11.7 Les règles de la délégation efficace 11.8 Organiser des réunions efficaces

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