Application Portfolio Management : un instrument de gouvernance pour la DSI

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1 Application Portfolio Management : un instrument de gouvernance pour la DSI Une approche pragmatique pour piloter l optimisation et la transformation du parc applicatif Par Fabrice VILA, Directeur Conseil Responsable du Pôle Architecture d Entreprise Septembre 2012

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3 Synthèse Depuis plus de trente ans, le patrimoine informatique des grandes organisations ne cesse de s accroître au fur et à mesure de leur développement. Deux dimensions complémentaires président à cette évolution : d une part les besoins informatiques croissants des différents métiers, et d autre part l explosion des technologies. Ces évolutions, associées aux conséquences de la mondialisation, créent de nouveaux enjeux de rationalisation du patrimoine géré par les directions informatiques. Ainsi, aux enjeux d optimisation de l architecture du système d information, viennent aujourd hui s ajouter ceux de son déploiement dans les opérations. De nombreuses applications sont ainsi redondantes, d autres sous-utilisées, voire obsolètes ; d autres encore, réputées identiques, sont finalement configurées ou déployées spécifiquement Au-delà des coûts additionnels de maintenance, la mauvaise maîtrise du parc applicatif rend le système d information particulièrement vulnérable, en pénalisant sa nécessaire évolution. Ces enjeux d économie et d optimisation ont atteint des niveaux tels, qu ils constituent des leviers de retour sur investissement pour la mise en place d une pratique de gouvernance des directions informatiques spécifiquement dédiée à ce sujet. Ainsi voit-on émerger une nouvelle génération de solutions d Application Portfolio Management, capables d analyses multicritères du portefeuille applicatif, compatibles avec la complexité réelle des situations de déploiement d aujourd hui. Ces solutions permettent de disposer d une vision claire et exhaustive de l ensemble des composants déployés (leur coût, leur contribution à la performance de l entreprise) et de qualifier les enjeux de rationalisation. Elles permettent de construire des scénarios d évolution du parc qui tiennent compte des contraintes de budget et de continuité de services de chaque opération. Mettre en place ces pratiques d APM au sein des directions informatiques est une priorité. C est une opportunité pour disposer des outils de management indispensables au fonctionnement d une nouvelle gouvernance de la DSI. MEGA - Août 2012

4 Un contexte général de compression budgétaire des DSI

5 En 2012, le DSI porte en grande partie la responsabilité de l agilité de l entreprise. Pourtant il doit répondre à différents enjeux, souvent antagonistes : accompagner l évolution des besoins des métiers avec efficacité et réactivité, tout en maximisant le retour sur investissement, suivre l évolution des technologies, leur apport fonctionnel et garantir leur bon déploiement dans l organisation, se conformer aux exigences réglementaires (traçabilité, Plan de Continuité d Activité, etc.), inscrire l ensemble des travaux de modernisation dans l effort collectif de réduction des coûts récurrents et notamment ceux d assistance et de maintenance. Le défi pour le DSI consiste donc essentiellement à réduire la part du budget consacrée aux coûts de fonctionnement de son SI, au profit de l investissement pour les projets. En effet, une part importante du budget informatique est aujourd hui encore dédiée à la maintenance du système d information et représente une charge relative variant de 40 à 80% du coût total des projets (voir schéma ci-dessous). Les investissements et les énergies sont souvent mobilisés dans la phase de développement ; c est pourtant bien dans la phase de maintenance que se concentrent les difficultés de gestion et de qualité. Investissement ici Problèmes de coûts et de qualité ici Développement Support et maintenance Echelle de temps en années Implémentation Les coûts des applications Le poids de la maintenance Une étude récente (voir schéma ci-contre) montre que ce ratio budgétaire reste stable, même dans le contexte des externalisations et de la mise en place de solutions type SAAS ou Cloud qui modifient pourtant significativement la nature des investissements. Le coût de la maintenance du parc applicatif représente donc toujours une charge significative du budget informatique : réduire cette charge, c est se donner les moyens de dégager des ressources pour les nouveaux projets de développement. Evolution du ratio budget projets/budget maintenance et fonctionnement 6% Augmentation 33% Stabilité Baisse 61% MEGA - Septembre 2012 Source : CSC - Baromètre CIO

6 Le foisonnement des applications

7 De nombreuses entreprises ont accumulé au fil du temps un patrimoine logiciel considérable et complexe : des systèmes développés au gré des projets ou au rythme de l évolution des technologies, des systèmes accumulés au travers des fusions & acquisitions, des applications hétérogènes (standards, sur mesure, etc.), une complexité géographique et organisationnelle, de nombreuses imbrications et redondances applicatives La maintenance d un tel capital applicatif représente immanquablement un budget significatif, auquel s ajoutent les coûts cachés liés à la non-disponibilité ou la non-qualité des systèmes et pire encore à des lacunes de sécurité. Il existe de nombreux contextes où le vieillissement du parc applicatif freine l évolution des métiers et la modernisation des infrastructures. Aux coûts de maintenance élevés, s ajoutent alors ceux des risques technologiques (sécurité, fiabilité) et métier (perte de parts de marché, manque de compétitivité) aux conséquences particulièrement lourdes Quelques éléments de volumétrie en fonction de la taille des organisations : grandes structures privées/publiques nationales : entre 100 et 1000 applications ; grandes structures privées/publiques internationales : entre 1000 et 5000 applications ; MEGA - Septembre 2012 très grandes structures privées/publiques internationales : supérieur à 5000 applications

8 Des initiatives inachevées

9 Pour répondre aux enjeux d optimisation et de rationalisation du patrimoine applicatif, plusieurs types d initiatives ont vu le jour au sein des grandes organisations : la mise en place de DSI «Corporate» pour supporter des initiatives transverses et favoriser la mutualisation des moyens informatiques, la promotion de standards applicatifs avec la mise en place d ERP, et la standardisation des interfaces applicatives, des démarches ponctuelles d architecture d entreprise/ urbanisation, malheureusement souvent déconnectées des problématiques concrètes et économiques du management de l informatique, des initiatives d Application Portfolio Management (APM), malheureusement souvent ponctuelles et limitées au simple court terme, des initiatives de Project Portfolio Management (PPM), mais se préoccupant plus des nouveaux investissements que du coût «subi» pour la gestion du patrimoine applicatif existant. Il est devenu nécessaire de disposer d un processus rigoureux d évaluation du patrimoine informatique et d un outillage adéquat pour éviter le chaos généralisé, avant d engager les chantiers de transformation. Pour autant et selon Forrester, les objectifs de rationalisation et de transformation du parc applicatif restent toujours aujourd hui parmi les premières priorités des DSI et des architectes d entreprises. Considering the mission and goals of your EA program, please rate each of the following challenges in terms of importance for attention and investment within your architecture program. Already accomplished High priority Increasing business focus or relevance of your enterprise architecture 66% 64% 9% 63% 8% 62% 10% Improving your contribution to business transformation efforts Improving the effectiveness of your processes and methods Simplifying your application and technology landscape Setting a future application architecture vision aimed at fostering business agility 58% 55% Improving the skills of your staff Creating a unified application architecture that encompasses other technologies (e.g., SOA, BPM, mobile, events,data, analytics) MEGA - Septembre 2012 Improving how your firm identifies and integrates new/disruptive technology 48% 37% 8% 13% 7% 9% 3% Source : Forrester - September 2011 Global State of Enterprise Architecture Online Survey - Base : 543 ITprofessionals familiar with EA practices Résultats d'une enquête Forrester 9

10 Faire de l APM un outil de management de la DSI

11 L'Application Portfolio Management (APM) est fondé sur l analyse des informations qui caractérisent le parc applicatif utilisé par les métiers. Ces informations, qu il convient de collecter régulièrement au sein de l organisation, doivent décrire : la contribution aux besoins métiers, les risques, la qualité de l application, la durée de vie, l'usage, les relations avec les autres applications, les coûts pour développer et maintenir les applications. L objectif de cette démarche est de piloter l optimisation continue du portefeuille des applications et d éclairer les décisions à prendre pour le faire évoluer en terme de coûts, de réactivité, de qualité et de risque. Aujourd hui encore mal employée, trop souvent de manière ponctuelle et dans des démarches à court terme, l APM se transforme en un véritable outil de management de la DSI lorsqu'elle s inscrit dans une démarche globale et structurée. Les gains à attendre d un outil de management du portefeuille applicatif : La réduction des coûts et de la complexité du portefeuille applicatif Il convient avant toute chose, de fournir des données factuelles, caractéristiques du parc applicatif (redondances d'applications, coûts non justifiés, etc.) qui permettent une prise de décision éclairée avec les utilisateurs quant à son évolution (adaptation d'applications, retrait, maintien). La dimension financière est un élément clé à prendre en compte pour caractériser la valeur et le coût du patrimoine applicatif. L entreprise planifiera des objectifs d économie, et pourra ainsi mesurer l'efficacité réelle des actions d'optimisation au cours du temps. La maîtrise des risques et le respect des conformités La nature des défaillances applicatives est variable. Elles peuvent être liées à des problèmes de performances techniques, de rupture du support ou de manque de compétences liées à l obsolescence de la technologie par exemple. Les conséquences de ces défaillances couvrent elles aussi un spectre large, comme : l impossibilité de répondre aux besoins métiers, la non-conformité à des exigences réglementaires, ou la vulnérabilité à une cyber-attaque. La maîtrise du parc applicatif, selon les critères choisis par la DSI, est une pratique préventive indispensable. L'effort d'inventaire 'terrain' de l'ensemble du patrimoine applicatif déployé dans les opérations fournit une occasion clé de caractériser la criticité de chaque application vis-à-vis des besoins de continuité d'activité. Ainsi l'apm permet la mise au point d'un PCA/PCI exhaustif, dont la pertinence opérationnelle est garantie par la qualité des informations sources. De meilleurs investissements mieux ciblés Même limitées, les ressources budgétaires disponibles doivent toujours être mises au profit des actifs et investissements les plus profitables pour les métiers. Pour les investissements informatiques, l'apm founit l'ensemble des élements de décision qui guide les choix d'investissement et la planification budgétaire associée. Au premier rang des décisions stratégiques, figurent aujourd'hui celles relatives aux choix d'externalisation de tout ou partie des ressources informatiques. Les informations disponibles dans les solutions d'apm sont, ici encore, les seules capables de supporter une décision éclairée vis-à-vis de la stratégie de sourcing, pour le Cloud/SaaS, notamment sous l'angle économique. MEGA - Septembre 2012 L alignement du patrimoine applicatif sur les enjeux métiers En alignant la contribution des applications avec les performances des métiers, le DSI hérite des enjeux du métier pour caractériser l'assiette de ses investissements informatiques. Ce transfert rendu visible par l'apm, qui revalorise la fonction du DSI, lui donne une plus grande marge de manoeuvre pour l'argumentation de ses projets de transformation du SI. Les économies pouvant être réalisées sur la maintenance des applications sont autant de capacité d'investissement supplémentaire pour des projets au service des besoins métiers et de l'amélioration des opérations. 11

12 Mettre en place une approche pragmatique et structurée

13 Les principes de gouvernance de l APM sont simples. Seuls les actifs informatiques (une application, une technologie, etc.) pouvant justifier d une valeur pour le métier, avec un risque maîtrisé et un coût justifié, doivent être maintenus. Les autres doivent être retirés progressivement du patrimoine. Un processus simple et récurrent Il ne s agit pas d une action ponctuelle «coup de poing», mais d un processus récurrent et à long terme, qui doit s intégrer dans la gouvernance globale de la direction informatique. Le processus se décompose en 3 étapes principales : 1. un inventaire exhaustif et permanent des applications, 2. une évaluation des applications en termes de valeur pour l entreprise (fonction des objectifs et besoins stratégiques métiers), coûts de maintenance et d assistance, acceptation du risque, Inventaire 3. la définition d un plan de route pour la gestion du patrimoine applicatif ainsi que les initiatives de transformation (plan de suppressions des applications, migration, adaptation, etc.). Evaluation Transformation Les étapes du processus APM Une démarche intégrée dans la gouvernance de la DSI Pour fournir un service pertinent, la démarche doit : être alignée en amont avec la vision métier et le schéma directeur du SI qui cadre la stratégie de la DSI par rapport au métier, être en relation étroite avec les projets, en permettant de cadrer les nouvelles demandes par rapport aux objectifs de rationalisation du parc existant, tout en constituant une force de proposition pour de nouveaux projets. Vision et stratégie métier schéma directeur SI MEGA - Septembre 2012 Directives projets Projet Portfolio Management Propositions pour des améliorations, des retraits ou des remplacement d applications Propositions de projets Futures Application Portfolio Changements métiers Application Portfolio Management Applications nouvelles ou rénovées Intégration de l'apm dans la gouvernance de la DSI 13

14 Inventaire : obtenir une vision simple et organisée du portefeuille d applications

15 Une application est un ensemble de composants logiciels et de données qui constituent un tout cohérent du point de vue : du métier (fonctionnalités), des développements informatiques (traitements et données), et de la production (installation et exécution). Définir des critères pertinents pour constituer un référentiel cohérent des applications Une définition claire des données de référence, permettant de gérer un référentiel cohérent des applications, est nécessaire pour consolider l information par rapport aux objectifs d analyse : ils concernent aussi bien les coûts, que les risques, les processus et l architecture métier en général. Une structuration rigoureuse des informations, fournit le moteur indispensable à la gestion de l information. «Core Systems» Sites Capacités métiers Application Lignes métier Processus métier Technologies Exemple d'un modèle d'information APM Organiser une collecte décentralisée des informations La mise à jour régulière des informations doit impliquer l ensemble des contributeurs : responsables applicatifs mais parfois aussi utilisateurs, MOA, responsables métiers, responsables informatiques, architectes techniques, responsable de la maintenance, production, Help Desk, responsable PCA, financiers, comptables, responsable du budget RH, etc. C est la consolidation de l ensemble des informations collectées auprès des sources pertinentes qui permet de constituer la carte d identité précise de l application. Informations générales Fonctionnel & Données (ID, age, type, etc.) (Processus supporté, capability, etc.) Technologies & Composants (Editeur, versions, etc.) Environnements & Hébergements Interfaces Responsabilité-Acteurs Coûts Criticité / Risques / PCA (MOA, MOE, support, utilisateurs, etc.) Historique (Incidents, décisions prises, recommandations, etc.) MEGA - Septembre 2012 Fiche d identité de l application : exemples d attributs clés 15

16 Evaluer coûts, risques, valeur métier et efficacité technologique du portefeuille

17 L analyse des informations collectées concernant les applications à travers les différents axes ou critères d évaluation (apport pour le métier, coûts, risques, efficacité technique, opérationnelle, etc.) permet l évaluation du patrimoine applicatif et l aide à la prise de décision concernant les applications le constituant. Une classification aussi bien à court qu à moyen terme concernant le cycle de vie des applications assure d identifier les actions à mener : tolérer, innover, migrer, ou éliminer. Il s agit d intégrer différentes perspectives pour pouvoir mener les évaluations et prendre des décisions pertinentes. Analyser la valeur métier des applications Fonder l évolution du patrimoine applicatif sur les enjeux des métiers est nécessaire à l exercice moderne de l APM. L APM n ayant pour objet ni la description ni l analyse des mécanismes de création de valeur, la vue métier y est nécessairement simplifiée. Elle est toutefois compatible avec la structuration choisie pour la définition des enjeux métiers. Parmi les plus usuelles aujourd hui, on trouvera : des listes de processus, des plans d urbanismes, des listes de capacités métiers ou toute forme de combinaisons de ces concepts. Ces modèles simples constituent néanmoins des repères stables et structurants pour : enrichir la qualification du patrimoine et caractériser la couverture fonctionnelle des applications par rapport aux enjeux métier (redondances applicatives ou besoins d automatisation), aligner le patrimoine applicatif sur les métiers et leurs enjeux, nourrir les décisions d évolution, d investissements ou outsourcing. Illustration d un plan de capacités métiers Analyser l efficacité technologique La simplification du patrimoine applicatif passe par la rationalisation des composants technologiques sur lesquels s appuient ces applications. Il est important de préciser quelles sont les informations utiles à la description des infrastructures et technologies (types de serveur, SGBD, OS, etc.) et de leur déploiement, et de les relier aux données existantes, pour répondre aux questions suivantes : Les technologies utilisées facilitent-elles la mise en place d infrastructure standard simplifiant les opérations et permettant de réduire les coûts? Quels sont les risques présentés par une technologie obsolète? Quels sont les risques présentés par la rupture de support d un fournisseur? Les technologies ou composants utilisés sont-ils conformes aux préconisations du groupe? MEGA - Septembre 2012 Analyser les coûts La dimension économique est primordiale. Le modèle TCO (Total Cost of Ownership), littéralement «coût total de possession», en pratique «coût de revient total» est sans aucun doute le modèle de coût le plus couramment présenté, mais il recouvre de nombreuses caractéristiques souvent difficiles à réunir : les coûts annuels de maintenance des matériels et logiciels, les coûts éventuels de location ou du crédit-bail, les assurances éventuelles, les installations et les migrations, la gestion des achats et du parc informatique, la veille et le test des produits, les coûts liés à la réforme des matériels, etc. Mettre en œuvre un modèle de coût simple tel que celui recommandé par Forrester (RCO Relative Cost of Operations), fondé sur l identification et l évaluation des coûts seuls affectés par une évolution sur le patrimoine applicatif (retrait d une application, changement d une technologie, etc.) permet d apporter les éléments justes et nécessaires à l analyse des coûts, sans alourdir le processus inutilement. 17

18 Intégrer les différentes perspectives pour prendre des décisions qui tiennent compte de l ensemble des contraintes

19 Pour disposer d un outil de management réellement efficace, il ne s agit pas seulement de considérer les différentes analyses de manière indépendante. Prendre en compte les différentes perspectives d analyse dans un cadre cohérent permet de disposer des informations pertinentes pour prendre de justes décisions de management : quelles applications les plus critiques pour le métier reposent sur des technologies, infrastructures à risque (obsolètes, manque de support, etc.)? Tolérer Efficacité et sécurité technique Innover investit-on sur les applications apportant le plus de valeur aux métiers? quelles sont les applications pouvant être supprimées sans risques pour le métier, car redondantes, sous-utilisées? quels sont les domaines métiers supportant les plus gros coûts de maintenance applicative? Est-ce justifié? Relier entre elles les différentes perspectives et croiser les informations permet de comprendre les réels enjeux et pouvoir prendre de bonnes décisions.! Risques et coûts Eliminer Migrer Valeur métier Les différents axes d'analyse Exemple d analyse Critères d évaluation (Exemples) Valeur pour le métier Efficacité et fiabilité technologique Application critique pour le business? Contribution à la croissance du CA / Augmentation des parts de marché Amélioration de l efficacité opérationnelle, réduction des coûts Réduction des risques Coûts Condition fonctionnelle Coût de maintien Coût de remplacement MEGA - Septembre 2012 Alignement sur les besoins métier Utilisabilité Productivité Performance Flexibilité Maintenabilité Flexibilité de paramétrage 19

20 Transformation : organiser le processus de décision et planifier les changements

21 Les applications du patrimoine informatique doivent évoluer en fonction des besoins : de projets métiers, d opportunités technologiques, des besoins de maintenance. Il est en de même pour leurs composants technologiques. L évaluation du patrimoine applicatif, qui permet de définir les actions prioritaires à mener, doit intégrer les évolutions et transformations déjà planifiées concernant le patrimoine. Pour pouvoir décider des actions à mener sur le patrimoine applicatif, la DSI doit : disposer d une vision claire des cycles de vie de chaque applicatif et de ses composants, pouvoir scénariser les changements sur ces cycles de vie liés aux décisions prises sur les applications (retrait, prolongement de la durée d une application, etc.), pouvoir faire le tri dans les projets qui lui sont demandés à l aide de critères précis (risques, coûts, apports métier) dans les différents scénarios d évolutions. Définir les roadmaps pour planifier les transformations nécessaires et les gérer au cours du temps Chaque application dispose d un cycle de vie propre : de sa mise en place à son exploitation jusqu à son retrait. L analyse des scénarios de transformation permet de faire apparaître les différentes options pour le déroulement du cycle de vie (date de retrait à plus ou moins long terme par exemple), et de sélectionner la roadmap cible. Exemple de visualisation du cycle de vie des applications (pour différents scénarios) Analyser les scénarios de transformation MEGA - Septembre 2012 L'APM fournit les outils permettant de bâtir et comparer différents scénarios de transformation en fonction de critères d'analyse prédéfinis : coûts, risques, métier, etc. Une analyse préalable des scénarios de transformation garantit la prise de décision adaptée en fonction des réelles capacités de changement de l organisation. Ceci assure de réduire les risques tant financiers qu organisationnels et humains des transformations. Exemple de comparaison de 2 scénarios 21

22 La nécessité de l outillage

23 Afin de supporter le processus d APM du DSI, un outillage adéquat devient vite nécessaire. Nombreuses initiatives démarrent avec une solution maison, souvent à base d outils bureautiques et voient leurs limites quand il s agit de réaliser les nombreuses activités récurrentes et nécessaires à l inventaire, l évaluation et la scénarisation de la transformation des applications. Inventaire Evaluation Transformation Collecte décentralisée des données Alignement avec la stratégie et le métier Evaluation de scénarios Mise à jour par workflow Evaluation de critères décentralisés Planification Description du déploiement dans le temps et dans l espace Comparaison des coûts et des risques Processus de gestion collaboratif Arbitrages (fondés sur les risques) Lien avec les projets Les outils de l APM Maintenir l inventaire applicatif, dans le temps et dans l espace La réalisation et le maintient d'un inventaire applicatif exhaustif et permanent nécessite de pouvoir : gérer une multitude de caractéristiques par application répartir les activités sur les différentes parties prenantes (plusieurs dizaines par application) et pour chacune et sur les différents sites, des étapes de son cycle de vie, gérer la complexité de certains déploiements (versions disposer d un processus de collecte de l information et d applications devant cohabiter, variations dans les dédes règles de gestion et de contrôle associé, ploiements d un pays à l autre, déploiement de «Core Systems», etc.). Evaluer le patrimoine applicatif et prendre des décisions concernant sa transformation Un évaluation efficace et pertinente du patrimoine nécessite de pouvoir : réaliser des analyses multidimensionnelles concernant les données collectées pour la prise de décision (restitutions et analyses, tableaux de bord, analyse d impacts, statistiques, reporting décisionnel, etc.), disposer des informations concernant le suivi budgétaire du parc applicatif (vision sur les coûts de fonctionnement et d exploitation des applications), bâtir et comparer les scénarios de transformations. MEGA - Septembre 2012 Une solution progicielle pour l APM fournit une réponse simple et efficace à l ensemble de ces enjeux. Elle garantit la mise en place d un référentiel structuré et organisé pour le partage d information, associé aux outils de gestion et d analyse indispensables à la bonne gouvernance du SI. 23

24 La solution MEGA

25 Evaluer pour transformer La solution MEGA pour la gestion de portefeuille applicatif repose sur la mise en place d un processus pérenne. Elle embarque les meilleures pratiques pour réduire les coûts et améliorer la qualité des services informatiques et s intègre naturellement dans les initiatives au service de la gouvernance du SI. MEGA APM couvre les 3 étapes de la gestion de portefeuille : l inventaire, l évaluation et la transformation. Le logiciel repose sur une base de données unique qui assure cohérence et complétude de l information, et permet de partager un référentiel commun. La plate-forme sous-jacente assure l échange d information avec les autres composants de la Suite MEGA et permet d intégrer l APM dans le cadre de l architecture d entreprise. Inventaire : une vue simple et organisée de votre portefeuille applicatif Fondé sur un modèle d information global, le référentiel MEGA vous assure le stockage cohérent de toutes les informations relatives à votre portefeuille, réunies via un processus décentralisé pour fournir une «représentation unique de la vérité». Un workflow automatique assure les mises à jour régulières des données collectées. Des outils de communication facilitent en outre le partage de ces informations au travers d une grande variété de livrables. Des outils d imports (Excel, etc.) vous permettent d accélérer la phase d initialisation des données. Evaluation : mesure de la valeur, des coûts, des risques, de l efficacité et la sécurité technologique du portefeuille pour l'optimiser Avec une vue unique de tous les composants de votre portefeuille et de leurs relations, vous pouvez facilement déterminer quelles applications sont réellement utiles et où réduire les coûts. Vous pouvez identifier les applications qui sont indispensables aux opérations et éviter les risques de supprimer un élément d infrastructure qui les supporte. Vous disposez ainsi des informations essentielles pour prendre des décisions étayées quant à l évolution de votre parc applicatif. Gestion de la transformation : arbitrage et planning Des outils d analyse et de comparaison de scénarios offrent la possibilité de transformer votre informatique tout en minimisant les risques et les coûts des changements. Une fois votre cible définie, vous pouvez décrire les roadmaps pour planifier les transformations. Une expertise conseil éprouvée sur de nombreux projets Les consultants de MEGA sont experts dans la construction de référentiels et méthodes pour l organisation des DSI, comme pour l architecture et la conception des systèmes d information. La bonne maîtrise de ces pratiques leur permet d accompagner efficacement les DSI dans la mise au point d une démarche APM outillée, cohérente, et la construction d instruments de gouvernance efficaces. L équipe MEGA vous accompagne à différents stades de maturité de votre approche pour vous assister dans : La définition du modèle d information adapté à votre contexte et objectifs La définition de l architecture métier (liste de processus, capacités, urbanisme, etc.) La définition des indicateurs et tableaux de bords de pilotage du portefeuille applicatif permettant une évaluation juste et précise pour hiérarchiser les priorités et prendre les bonnes décisions La construction des scénarios d évolution (définition des critères d évaluation, propositions, etc.) L intégration de la solution MEGA APM MEGA - Septembre 2012 La conduite du changement et l accompagnement à la mise en place de la démarche outillée 25

26 Conclusion En faisant de l APM une démarche récurrente, organisée autour d un outil dédié, on dote la direction informatique des outils modernes de gouvernance dont elle a absolument besoin. Dans ce domaine, elle ne fait que rattraper le retard accumulé ces dernières années en regard des moyens dont se sont dotées depuis longtemps les autres fonctions supports de l entreprise. Imagine-t-on un DRH sans progiciel de gestion des ressources humaines? Un directeur financier sans progiciel comptable? Alors pourquoi imaginer un DSI sans progiciel d APM? Cette solution de gouvernance et d aide à la décision est alors au service de ce qui pourraît bien être la seconde vie des DSI : instruire et arbitrer la composante opérationnelle des projets de transformation. MEGA - Août

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