La gouvernance du patrimoine applicatif est une mine d or!

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1 IT LA RÉFÉRENCE TECHNIQUE ON-LINE DES PROFESSIONNELS DE L'INFORMATIQUE La gouvernance du patrimoine applicatif est une mine d or! Enjeux et clés de la migration (seconde partie) Quelle stratégie de mobilité multiplateforme? Bonnes pratiques de mise en œuvre d'une relation multicanal Bimestriel - juillet/août 2011 n 92

2 édito Des applications mobiles? Oui, mais des vraies. L explosion des smartphones, dont les ventes en France dépassent aujourd hui celles des mobiles traditionnels, illustre la révolution en cours. Un phénomène qui dépasse le simple effet de mode. Comme lors de l avènement d Internet, ne pas s y intéresser pourrait devenir handicapant pour une entreprise. Encore faut-il que cela génère des revenus ou apporte une valeur ajoutée aux processus. Néanmoins, il ne s agit pas de mettre en place une interface supplémentaire accédant aux applications back-office. Écran tactile ou non, géolocalisation, interaction vocale, liens avec un appareil photo intégré autant de possibilités à exploiter pour tirer pleinement profit des atouts de cette mobilité. Pour concevoir réellement des applications mobiles. De nouvelles opportunités qui pourraient même (et pourquoi pas?) aboutir à repenser en partie les applications existantes. Certes, l entreprise peut se contenter d installer une solution middleware afin de reproduire des écrans PC plus ou moins revampés pour des smartphones. Toutefois, les applications mobiles grand public utilisant l ergonomie et la navigation spécifique à chaque smartphone seront forcément plus appréciées, et donc utilisées. Un argument valant aussi pour les applications B2B. José Diz Rédacteur en Chef IT LA RÉFÉRENCE TECHNIQUE ON-LINE DES PROFESSIONNELS DE L'INFORMATIQUE Editeur Press & Communication France Une filiale du groupe CAST 3, rue Marcel Allégot Meudon - FRANCE Tél. : Fax. : Rédacteur en chef José Diz Directeur de publication Aurélie Magniez Abonnements/Publicité Conception Graphique Nicolas Herlem Parution IT-expert - (ISSN ) est un journal édité 6 fois par an, par P&C France, sarl de presse au capital de ,61. Avertissement Tous droits réservés. Toute reproduction intégrale ou partielle des pages publiées dans la présente publication sans l autorisation écrite de l éditeur est interdite, sauf dans les cas prévus par les articles 40 et 41 de la loi du 11 mars P&C France. Toutes les marques citées sont des marques déposées. Les vues et opinions présentées dans cette publication sont exprimées par les auteurs à titre personnel et sont sous leur entière et unique responsabilité. Toute opinion, conseil, autre renseignement ou contenu exprimés n engagent pas la responsabilité de Press & Communication. Abonnements Vous pouvez vous abonner gratuitement sur 2 IT-expert n 92 - juillet/août 2011

3 IT-expert n 92 - juillet/août 2011 Sommaire 4 Dossier La gouvernance du patrimoine applicatif est une mine d or! Quels bénéfices apporte la GPA à l entreprise? Par quel bout attaquer ces projets? L auteur décrit non seulement les enjeux stratégiques de tels projets, mais propose également une approche en quatre dimensions très pertinentes, et mentionne les trois clés de la réussite éprouvée sur le terrain. 10 Technique Enjeux et clés de la migration (seconde partie) Dans cette seconde partie, René Mandel passe à la phase opérationnelle, en effectuant un parallèle avec une opération à cœur ouvert. L occasion de découvrir de multiples procédés et d éviter les pièges grâce à une grande expérience de terrain. Un dossier très riche et très illustré. À conserver! 18 Actualités Internationales Les informations marquantes d éditeurs, de marchés, d organisme de standardisation, de débats en cours et de tendances 24 Quoi de neuf docteur? Quelle stratégie de mobilité multiplateforme? Après un état du marché de la mobilité, l article expose un aperçu des solutions éprouvées pour déployer ses applications mobiles sur plusieurs terminaux. L auteur explique également les intérêts et inconvénients des choix technologiques : applications natives, frameworks mobiles, HTML5, navigateurs mobiles Un excellent panorama. 32 Livres Maîtrise d'ouvrage des projets informatiques - Guide pour le chef de projet de Joseph Gaby et Les éléments de l'expérience utilisateur de Jesse James Garrett. 34 Rubrique à brac Bonnes pratiques de mise en œuvre d'une relation multicanal Courrier, téléphone, , Web le multicanal s impose dans de multiples activités. Cependant intégrer cette pratique dans un SI existant ne va pas de soi. Synergies, nouvelles pratiques, zones de médiation, coordination L auteur nous apporte son expérience pour nous éclairer sur les enjeux et les recettes qui fonctionnent. Très instructif. IT-expert n 92 - juillet/août

4 La Gouvernance du Patrimoine Applicatif est une mine d or! Dans le contexte de tension économique actuel, les entreprises cherchent à être de plus en plus performantes, à accroître leur chiffre d affaires et à réduire leurs coûts. Le parc applicatif incarne un des leviers sur lequel les entreprises peuvent agir efficacement pour accroître les résultats financiers et générer des gains rapides. 4 IT-expert n 92 - juillet/août 2011

5 Dossier La gestion et l exploitation du patrimoine applicatif représentant une part importante du budget d une DSI, les responsables IT vont chercher à rationaliser ce patrimoine. Ce défi important implique d établir les meilleures méthodes de gouvernance afin de déterminer les applications à conserver, à mettre à niveau ou à supprimer. Le tout avec un budget limité. Cependant, la gestion des applications est souvent empirique, voire désorganisée. En effet, le patrimoine applicatif de l entreprise s est constitué par accumulations successives d applications disparates : progiciels, développements spécifiques, applications redondantes suite à des fusions ou acquisitions Par conséquent, ce patrimoine est souvent, complexe, fragmentaire, redondant et décrit de façon parcellaire. À titre d exemples, voici quelques éléments de volumétrie du parc applicatif par type et taille des structures : grandes structures privées/publiques nationales : entre 100 et applications ; grandes structures privées/publiques internationales : entre et applications ; très grandes structures privées/publiques internationales : supérieur à (voire à ) applications. Dans ces conditions, il paraît difficile, sans une démarche structurée, d évaluer la qualité et la valeur des applications, d estimer leurs coûts et de prendre les bonnes décisions pour simplifier et optimiser ce patrimoine applicatif. Il est ainsi impératif que les entreprises concentrent leurs efforts sur leurs actifs IT car ils doivent répondre à des enjeux métiers, sont stratégiques et générateurs de productivité et de performance. La pression sur les coûts informatiques reste un défi permanent pour la DSI : elle doit garantir l équilibre entre performance, qualité et couverture de son parc applicatif. D autre part, elle doit veiller à l optimisation des processus la liant avec les clients, les partenaires et les fournisseurs. Vous avez dit GPA? On parle de plus en plus de Gouvernance du Patrimoine Applicatif, pourtant une ancienne notion. Elle redevient un thème à la mode, un nouveau «buzz» de l informatique. Toutefois, tout le monde ne met pas la même définition derrière le terme GPA. La GPA, Gouvernance du Patrimoine Applicatif, (en anglais APM pour Application Portfolio Management) recouvre l ensemble des démarches et outils permettant de : caractériser, décrire et partager la connaissance du parc applicatif ; l évaluer selon différents critères ; mieux l exploiter, l optimiser et le rationaliser. Et ceci tout en servant les objectifs stratégiques, les besoins métier et la maîtrise budgétaire du patrimoine. Elle s intéresse à la globalité d un patrimoine et est transverse par nature (vis-à-vis des organisations). Par ailleurs, la GPA est une activité multidimensionnelle, avec une dimension économique essentielle. Elle fournit une vue globale du patrimoine applicatif selon différentes dimensions et permet de les croiser : dimensions financière, descriptive, technique, qualitative et quantitative. Quels gains pour l entreprise? La GPA a deux facettes indissociables : la collecte et la gestion des informations décrivant le patrimoine, et les usages de cette connaissance. Et bien entendu, ces usages sont porteurs de valeur ajoutée, et dégagent des gains pour l entreprise. Les usages de la GPA sont multiples, on peut les classer en trois grands types d utilisation par les entreprises : la gouvernance stratégique du patrimoine, la rationalisation et l optimisation du parc applicatif, la maîtrise de la performance du patrimoine applicatif. Retour sur les conséquences d un patrimoine applicatif non maîtrisé Dans le cadre d une stratégie de forte croissance par acquisition, ce groupe d assurances a vu son patrimoine applicatif devenir de plus en plus complexe et hétérogène. À titre d exemple, la gestion d une seule et même offre de service s effectue au travers d une dizaine d outils différents. Force est de constater que chaque projet de développement et/ou d évolutions réglementaires doit être déployé sur l ensemble du SI. Ce qui induit des surcoûts et des délais supplémentaires. Certains systèmes sont vieillissants et obsolètes, ce qui engendre une maintenance lourde qui absorbe de l énergie et génère des frais supplémentaires. Par ailleurs, une difficulté pour le management est l absence d outils pour suivre et piloter le patrimoine SI, et ainsi peut pénaliser le développement et la croissance du groupe. La gouvernance stratégique du patrimoine Il s agit pour l entreprise d utiliser la GPA dans une approche décisionnelle pour le pilotage stratégique des ressources ou la définition de politiques applicatives. Premier cas d usage, la définition de politiques applicatives s appuie sur la mise à disposition par la GPA d une vision globale et partagée du parc sur plusieurs axes de connaissance. Les utilisations en sont diverses et évolutives : piloter la stratégie de maintenance et de suivi du parc applicatif, définir une stratégie de sourcing, piloter les risques technologiques La diversité des utilisations dépend de la richesse des attributs de description ou de scoring des applications. Elle dépend aussi des capacités d interrogation et d analyse offertes par le dispositif. IT-expert n 92 - juillet/août

6 Second cas d usage, le pilotage et le suivi économique du patrimoine : pilotage économique : suivre et piloter les budgets attribués à l investissement et au fonctionnement du patrimoine ; choix d investissement et contribution aux décisions sur les projets à lancer : - maintenance évolutive d un applicatif existant, - positionnement d un applicatif cible vis-à-vis de l existant. La rationalisation et l optimisation du parc applicatif La GPA permet ici d optimiser la composition du parc. Usage le plus répandu, la maîtrise budgétaire et/ou la maîtrise de la taille du parc permet de : cibler et démonter les applications obsolètes ; rationaliser la taille du parc applicatif afin de mieux l exploiter et contrôler son évolution ; limiter les redondances applicatives ou faciliter la mutualisation, dans le cadre d une démarche d architecture d entreprise. Et d autres usages liés à la rationalisation du parc émergent dans les entreprises : préparer les externalisations et le Cloud/SaaS ; réduire l empreinte Carbone de l entreprise La maîtrise de la performance du patrimoine applicatif Ici la GPA est mise en œuvre pour servir des objectifs opérationnels sur les applications du parc : maîtriser les engagements de services et de sécurité ; piloter des engagements de services ; établir un Plan de continuité et de reprise d activité ; Les secrets d une GPA réussie Une approche multidimensionnelle où la dimension économique est essentielle En quoi le patrimoine applicatif de l entreprise lui apporte-t-il de la richesse? Il est bien plus souvent assimilé à un objet de dépenses qu à un capital. Pourtant, parce qu elles accélèrent et facilitent la diffusion de l information, parce qu elles automatisent les processus métiers, parce qu elles apportent une meilleure connaissance des objets qu elles gèrent, et pour bien d autres raisons encore, les applications, lorsqu elles sont bien gérées et bien utilisées constituent une réelle valeur ajoutée. Pour prendre conscience de cette valeur ajoutée du patrimoine applicatif, encore faut-il le connaitre précisément. Cette connaissance passe par une analyse de toutes les dimensions qui caractérisent le patrimoine applicatif : sa taille, sa composition, sa valeur économique, les risques inhérents au patrimoine, la valeur apportée aux métiers, sa performance, etc. Retour sur l usage de la GPA au service de la maîtrise des risques de perte d exploitation Dans cette entreprise industrielle, la DSI avait mis en place un dispositif de cartographie des applications pour couvrir des besoins de connaissance globale du parc et des flux entre les applications, plusieurs années auparavant. Puis, il fut décidé d externaliser la maintenance de parc applicatif, engendrant le besoin de disposer d un dispositif de GPA : Premier enjeu à adresser : le pilotage contractuel des actifs passés en tierce maintenance. Il nécessite un niveau de description plus complet que celui réalisé dans la cartographie des applications, Deuxième enjeu : les engagements de services de la DSI vis-à-vis des métiers, et surtout la réactivité de la maintenance corrective sur incident. Il s agit de pouvoir demander au sous-traitant de traiter les incidents au bon niveau de priorité. En effet, il n est pas envisageable budgétairement de faire traiter tous les incidents en urgence, au risque de voir le budget de la TMA «exploser». Toutefois, il faut limiter les risques de pertes d exploitation qui résulteraient d une mauvaise priorisation d un incident sur une application critique. Le dispositif de GPA permet de définir une démarche complète de maîtrise de la criticité applicative : en amont avec les responsables applicatifs pour être à même de décrire finement chaque application critique et de qualifier précisément son niveau de criticité ; en aval, pour les opérationnels du helpdesk qui traitent les incidents : le dispositif de GPA leur fournit les informations pragmatiques permettant la «juste» priorisation de la demande de maintenance corrective au sous-traitant. 6 IT-expert n 92 - juillet/août 2011

7 Gestionnaire Application Propriétaire Bloc applicatif 1 Service 1.1 Service 1.2 Bloc Applicatif 2 Service 2 Site d'utilisation 1 Bloc Fonctionnel 1 Bloc fonctionnel 2 Site d'utilisation 2 Base de données Bloc fonctionnel 3 Dossier Les éléments de connaissance du patrimoine applicatif peuvent se classer en quatre dimensions d analyse : une dimension descriptive : elle peut être portée par une approche de type «inventaire» ou fondée sur les approches de cartographie, notamment lorsque le besoin va jusqu à la connaissance des liens entre objets (par exemple : les flux entre applications). La dimension descriptive de la GPA permet une connaissance tangible du patrimoine à travers ses composants (applications, données, flux, services ) ; une dimension quantitative et qualitative : elle adresse les éléments de volumétrie touchant le patrimoine applicatif (nombre d utilisateurs d une application, nombre d instanciations d un progiciel, nombres de sites, nombre d incidents ) mais également des éléments de scoring complémentaires sur la valeur IT et la valeur business du patrimoine SI, des éléments souvent pris comme éléments de mesure dans les référentiels de la DSI (ITIL pour la gestion des processus, Cobit pour la gouvernance, Iso pour la sécurité, Iso pour la qualité, ou encore les référentiels des coûts, de gestion de projets ). La dimension quantitative et qualitative fournit à la fois une vision du dimensionnement du patrimoine de l entreprise et celles de la qualité, de la performance de ce patrimoine. Ainsi, elle peut intégrer des éléments de mesure de la performance des processus et des relations avec les partenaires de la DSI. une dimension technique : un regard sur la dimension technique est donné au travers de référentiels de gestion de l architecture technique, telles les bases de données de gestion de configuration (CMDB) ; une dimension financière : élément clé de la GPA, la dimension financière du patrimoine s appuie sur le suivi budgétaire de la DSI et permet d évaluer la «valeur» du patrimoine, son coût de fonctionnement. L entreprise peut alors se fixer des objectifs d économie portant sur le patrimoine et mesurer dans le temps l impact des actions menées pour la gestion de patrimoine. Dimension descriptive Dimension financière Gestion des actifs informatiques Suivi budgétaire DSI GPA Catalogue de Inventaire Service de la DSI cartographie Indicateurs et scoring Environnements applicatifs CMDB Les quatre dimensions de la GPA Analyse de la performance Référentiel de la DSI Dimension technique Dimension quantitative et qualitative La gestion du patrimoine est donc multidimensionnelle et fournit une vision complète des actifs informatiques de l entreprise. En ce sens, l analogie avec les approches décisionnelles s avère pertinente. Par essence multisources pour donner une vision sous tous les angles, l objet de la Gouvernance du Patrimoine consiste à mettre à disposition des décideurs du système d information des indicateurs et tableaux de bord fiables, croisant plusieurs dimensions, sur l état du patrimoine, afin de prendre les bonnes décisions au bon moment : décommissionner une application, redéfinir les périmètres applicatifs, refondre un outil, externaliser une fonction Comme pour les outils décisionnels, la GPA réconcilie sur un même niveau de granularité des informations concernant un élément de patrimoine, permettant à l utilisateur de relever des points d alertes et d analyser en profondeur un élément. La structure du système de GPA est dès lors, proche d un schéma décisionnel. Suivi budgétaire de la DSI Cartographie applicative CMDB Autres référentiels DSI GPA Entrepôt Données du patrimoine applicatif INDICATEURS, SCORING Tableaux de bord Tableaux de bord Qualification d'incidents Structure d un système de GPA Les données issues de plusieurs sources sont mises en cohérence au sein d un entrepôt, croisées et extraites sous forme de tableaux de bord d indicateurs pour : contribuer à la gouvernance et au pilotage stratégique du système d information ; rationaliser et optimiser le parc applicatif ; maîtriser la performance du patrimoine applicatif. Certaines données peuvent être exploitées également dans le cadre de la gestion de portefeuille de projet (PFM, Portfolio Management), pour orienter les prises de décisions concernant les projets à mener. Pragmatisme, prototypage et progressivité : les trois clés d une démarche réussie Gouvernance et pilotage stratégique Rationalisation et optimisation du parc applicatif Maîtrise de la performance du patrimoine applicatif PFM Projets Mettre en œuvre un tel système décisionnel sur l ensemble du patrimoine informatique de l entreprise, qui pour certaines se monte à plusieurs milliers d applications, apparaît dès lors comme un travail titanesque. Une démarche efficace s impose pour ne pas s enliser dans des travaux coûteux, longs et sans perception des gains pour les métiers. IT-expert n 92 - juillet/août

8 Première clé : le pragmatisme En matière de décisions liées aux applications, les métiers n ont d oreilles que lorsqu ils perçoivent une valeur ajoutée pour le métier : simplification des processus, meilleur accès aux informations, accroissement de la fiabilité des données, plus grande efficacité commerciale Par ailleurs, obtenir rapidement des gains est un gage de succès de ce type de démarche. Dès lors, pour garantir l implication des métiers dans la gestion de leur patrimoine applicatif et donc la réussite de la démarche, la stratégie consiste à aborder en premier lieu les domaines à fort retour sur investissement. Ceux pour lesquels il est possible de mener des actions rapides et dégageant de fortes marges de manœuvre. Le cadrage d un dispositif de GPA s attache donc à définir un premier périmètre de mise en œuvre suffisamment porteur pour montrer rapidement l apport de la Gouvernance du Patrimoine. Une démarche qui passe par la mise en œuvre d actions ciblées, rapides et à forte valeur ajoutée. Deuxième clé : le prototypage Il en va de la Gouvernance du Patrimoine comme des outils décisionnels : procéder par prototypage garantit la mise en œuvre d un outil adapté aux usages de l entreprise et plus facilement adopté par les utilisateurs. L utilisation d un tableur (de type Excel) ou d un progiciel léger peut convenir dans un premier temps. Le prototype offre plusieurs avantages : montrer au plus tôt aux utilisateurs un rendu visuel réaliste des indicateurs, informations et tableaux de bord qu ils auront à disposition ; vérifier les besoins fonctionnels et les amender avec les utilisateurs ; Troisième clé : la progressivité Enfin, la réussite de la démarche passe par la progressivité dans la mise en œuvre. À ce titre, s appuyer sur les outils fournis par les travaux d urbanisme peut s avérer judicieux. En effet, les outils tels que les cibles fonctionnelles permettent d identifier les zones fonctionnelles prioritaires sur lesquelles faire porter les actions de GPA, les problèmes de périmètres des applications, les applications en redondance aisément candidates à décommissionnement De même, les cibles applicatives aident à définir de façon priorisée des actions de Gouvernance du Patrimoine d applications (suppression d application, redéfinition de périmètre fonctionnel, intégration d un référentiel dans une application ). Les acteurs au service de la gouvernance du patrimoine Se lancer dans une démarche de Gouvernance du Patrimoine n est pas neutre : le choix du périmètre, les décisions de démonter («décommissionner») des applications en regard d un bilan financier, les priorisations données sur les actions à mener Autant d actes qui nécessitent un arbitrage fort et partagé par les acteurs métiers et informatiques. La mise en place ou l appui sur une instance composée d acteurs décisionnaires métiers et informatiques s avère capitale pour la réussite de la démarche. Autre rôle majeur dans la gouvernance du patrimoine : les acteurs en charge du scoring. Ils apportent de la matière à l instance de décision, et peuvent provenir de l informatique ou des métiers. Dans tous les cas, ils doivent avoir une bonne vision de l applicatif du périmètre jugé et rester impartiaux. Enfin, on peut distinguer un troisième rôle : celui des acteurs mobilisés pour obtenir de l information sur le patrimoine applicatif. Une passerelle vers l architecture d entreprise GPA et Architecture d Entreprise (AE) apparaissent comme devant logiquement se rejoindre, tant une large part des objectifs poursuivis par les deux approches sur le niveau applicatif du SI, se recouvrent : maîtriser la connaissance du parc applicatif ; optimiser, rationaliser le parc existant ; limiter les redondances applicatives ; aider la prise de décision pour le lancement des projets ou de maintenance évolutive ; La GPA peut initialiser une démarche d Architecture d Entreprise : une DSI qui n aurait pas lancé sa démarche d Urbanisation ou d Architecture d Entreprise, a néanmoins besoin de connaître son patrimoine applicatif. La GPA, par un inventaire des applications dont on enrichit progressivement les attributs, représente un moyen d initier de façon pragmatique une démarche d Architecture d Entreprise. Si une démarche d Architecture d Entreprise est mise en œuvre, elle a généralement permis la réalisation d un référentiel cartographique des applications. Ce référentiel cartographique constitue un bon point de départ pour la collecte des informations nécessaires à la GPA. Mais considérer que l on fait de la GPA dès lors que l on crée un référentiel cartographique serait toutefois réducteur, car la GPA va bien au-delà. La démarche d Architecture d Entreprise permet aussi de préciser les notions d applications et de maille applicative. Cette maille pourra être utilisée pour la GPA, notamment à travers l exploitation des informations du référentiel de cartographie des applications. Intégrer la GPA dans la démarche d AE : un incontournable? Dans ses usages de rationalisation du patrimoine, intégrer la GPA dans la démarche d AE fournit un moyen opérationnel pour urbaniser le patrimoine applicatif par l identification d actions de simplification du patrimoine (retrait, décommissionnement, etc.). Dans ses usages informationnels ou décisionnels, la GPA, permet aux urbanistes de mieux connaitre le patrimoine applicatif par 8 IT-expert n 92 - juillet/août 2011

9 Dossier de nouveaux outils d appréhension et d analyse du patrimoine applicatif et par la prise en compte de nouvelles dimensions, en particulier la dimension économique et la dimension technique sur les applications. Ainsi la GPA est un des leviers clés pour une démarche d Architecture d Entreprise plus concrète et à forte valeur ajoutée. Quelques outils du marché Afin de soutenir les entreprises dans leur démarche de Gouvernance du Patrimoine Applicatif, la mise en place d outils génériques ou de progiciels devient vite indispensable. Il est possible de s appuyer sur un outil de type Excel à des fins de prototypage et d initialisation d une Gouvernance de Patrimoine Applicatif de taille réduite. Cependant, des solutions gérant la connaissance, l analyse et la gouvernance du patrimoine applicatif existent pour aider les DSI à l optimisation du parc. Ces solutions couvrent différentes fonctions : description des applications, permettant par exemple le paramétrage des attributs décrivant les applications ; modélisation graphique pour les outils issus du monde de la cartographie ; restitutions et analyse : - Tableaux de bord, analyse d impacts, statistiques, reporting décisionnel gestion de portefeuille : scoring multicritères, représentation matricielle suivi budgétaire du parc applicatif : - pour une vision sur les coûts de fonctionnement et d exploitation des applications ; certaines solutions proposent aussi des fonctions plus techniques permettant d analyser la qualité des applications (le code, le niveau de service, la performance ). Ces solutions progicielles permettent de donner une visibilité sur le portefeuille applicatif, d en faire le bilan qualitatif et quantitatif, de le valoriser et ainsi de fournir des indicateurs facilitant les choix de rationalisation et d optimisation sur la base d éléments factuels Pour résumer Le Système d Information d une grande entreprise est constitué de plusieurs centaines voire milliers d applications. Ce patrimoine nécessite une vigilance et une gouvernance particulières. Il est à la fois représentatif des lourds investissements faits par l entreprise, et son entretien, s il est bien mené, permet de dégager de nouvelles marges de manœuvre. L Architecture d Entreprise constitue un atout de premier ordre pour porter cette gouvernance des «actifs applicatifs» du SI de l entreprise. En retour la GPA apporte à l Architecture d Entreprise un levier d analyse à forte valeur ajoutée. n Michel Dardet, Directeur associé Muriel Boizard, Manager Hela Atmani, Consultante senior Au sein du Groupe ORESYS, ils développent le savoir-faire en Architecture d Entreprise et dans la maîtrise du patrimoine SI. On peut citer quelques solutions dites APM (Application Portfolio Management) : Aris (Software AG), ASG Applications Management solutions, It4control, Metrixware, Planview, Profeci, IBM Rational Focal Point, Acteur majeur du conseil en management et organisation, ORESYS est un cabinet indépendant de 250 consultants, basé à Paris, Lyon, Lille, Nantes, Bruxelles et à Lausanne. ORESYS aide ses clients à piloter leurs activités, améliorer leur performance et mettre en œuvre leurs projets de transformation. ORESYS intervient sur toutes les dimensions des programmes de transformation des entreprises : métiers, organisation, processus, Système d Information, accompagnement du changement. Site web : IT-expert n 92 - juillet/août

10 SI : les enjeux de la migration (seconde partie) Le précédent article a rappelé les enjeux de la migration d un SI, enjeux techniques certes, mais aussi enjeux d acceptation, de communication et d image, qui priment. En effet, le futur système n apporte sa valeur que s il est adopté, compris, accompagné, activé à bon escient et que l ensemble de la transformation réalisée reste harmonieux. 10 IT-expert n 92 - juillet/août 2011

11 Technique Une fois ce décor planté avec une approche pragmatique et pluridisciplinaire, les risques de la migration sont identifiés, la cible désimbriquée. L objectif consiste alors à limiter tous les risques potentiels, et à apporter de la valeur au plus tôt. Par delà les principes ainsi posés, deux thèmes majeurs et originaux -car dédiés à cette problématique de migration, restent à développer : Comment à la fois maintenir le système actuel opérationnel, et introduire progressivement les fonctionnalités qui se substituent aux anciennes applications? Il s agit de l ingénierie de la coexistence de nouveaux composants avec les anciens composants du patrimoine en fonctionnement. La métaphore de la «chirurgie» et de l opération «à cœur ouvert» guidera parfaitement ce cheminement. Comment s y prendre pour dérouler la trajectoire et assurer une modification par étapes du système existant? Comment écrire cette histoire complexe qui concerne le système technique, mais aussi les processus avec lesquels il est en synergie, et jusqu aux actions des utilisateurs clients et autres parties prenantes? La métaphore de la pièce de théâtre s impose, avec sa mise en scène, acte par acte, scène par scène, des personnages que sont les composants et acteurs du SI, et de leur vie sociale. Opérer le SI à cœur ouvert Il est indispensable que les composants constitutifs de la cible soient «mis en ligne» progressivement. Dans le système actuel, des éléments indispensables ont été identifiés qui devront être remplacés à neuf, à la suite d opérations délicates. En effet, au cœur du patrimoine actuel, ils sont souvent incontournables pour la vie du système. On ne pourra donc les déconnecter sans précautions, et il faudra les maintenir en vie aussi longtemps que nécessaire. Il faudra veiller à organiser leur relève, avec une prudente montée en régime et des retours arrière en cas d imprévu. De même le «branchement» des nouveaux organes sera échelonné selon une logique garantissant un fonctionnement global non dégradé, et une bascule sécurisée. Pour organiser cette coexistence, il faudra anticiper les opérations «chirurgicales», ainsi que les ouvertures et fermetures des déploiements de fonctions du SI. Le système devient multiple, mixant anciens et nouveaux composants, avec une vision différentiée. Par exemple, grâce à une clé de partage de la population gérée, on donnera à certains utilisateurs accès à une partie rénovée, alors que d autres resteront à une étape moins avancée. Quelles sont les règles de ce jeu? Dans le détail de l action, comment pourra-t-on gérer une coexistence locale et éphémère, mais salutaire, avec de petits pas qui seront autant d avancées - parfois par des chemins de traverse, vers l aboutissement du projet? Ces avancées sont obtenues grâce à des gestes «chirurgicaux» qui sont autant de «figures de style», actions de pure logique pour intervenir dans le tissu vivant du SI. Certes, l architecture technique pourra faciliter la mise en œuvre de ces figures, mais elle ne dispense aucunement du raisonnement et de la logique qui les sous-tend. Ces figures sont : le pivot la chirurgie des flux les leurres la nécrose la couveuse la greffe Le pivot joue les aiguilleurs La figure de style «pivot», utile pour une architecture cible (où elle est un cas particulier de référentiel de données, alias MDM -Master Data Management- réduit à sa plus simple expression) est la charnière d une migration. Un «pivot» a pour objet de permettre d appliquer un traitement différencié selon les individus de la «population» (que ce soient des personnes, des clients, des entités juridiques, des contrats, des produits, des événements, ) sur laquelle agissent les fonctionnalités. Le pivot n a qu un rôle d identification, et d aiguillage fonctionnel. On pourra ainsi, pour migrer au fil de l eau, accéder à un ancien système, pour partie de la population, et au nouveau système, pour l'autre partie. De multiples variantes de ce principe sont possibles, le schéma ci-dessous présente la figure de style du pivot. Système A Pivot La chirurgie des flux régule le trafic Système B Cette technique consiste à dérouter, dupliquer, inverser, rénover des flux d'informations ou de commandes, au sein du patrimoine SI. Combinée aux techniques décrites ci-après, elle permet de tisser un nouveau réseau «sanguin» d irrigation du patrimoine SI, de router les influx nerveux. Cette évolution peut être couplée avec la mise en œuvre de nouvelles normes d'interopérabilité, ou d outils d architecture comme les vieux EAI ou les modernes ESB. IT-expert n 92 - juillet/août

12 Appliqué en front-office, ceci permet d activer de nouveaux composants situés en amont des anciennes applications et d'interopérer avec de nouveaux composants (mis en quelque sorte en parallèle des anciennes applications). Appliqué en aval, il s agit d organiser la migration des données, alimenter un infocentre, des applications comptables, des usines d impression, les publications internet, etc. La chirurgie des flux permettra de désimbriquer, comme proposé dans l article précédent, en faisant appel à des composants standards du marché, pour le décisionnel, la recherche par moteur, la messagerie : ils seront «alimentés» en lieu et place des fonctions de même nature imbriquées au cœur des anciens applicatifs. Les leurres dupent l existant Avec les leurres il s'agit de tromper un ancien composant du SI en lui faisant croire que rien n'a été changé, alors que d autres composants en interaction ont été modifiés ou substitués. Les leurres sont réalisés : soit directement par les nouveaux composants qui ont alors la capacité d interfonctionner selon «l ancien régime» et le «nouveau régime» ; ou tout simplement par des composants jetables qui n ont que cette fonction, et dont la durée de vie sera ainsi limitée au temps de cette tromperie. Les leurres permettent : de prolonger la durée de vie d'anciens composants ou applications, en intervenant à leur périphérie, en amont ou en aval de leur invocation ; de valoriser rapidement de tels organes «historiques», sans attendre leur reconversion, par exemple en les rendant accessibles par un nouveau «canal» (accès en mobilité ) ou un nouveau contexte (simulation, intégration à un processus étendu ). Cette idée simple peut déranger, et il faut de l'énergie et de l'ingéniosité pour convaincre que des développements de systèmes temporaires, qui semblent inutiles, sont extrêmement bénéfiques. Leurrer l ancien système pour l alimenter, tout en le contournant par ailleurs, impliquer progressivement le nouveau système, pour préparer la relève, et, un beau jour, débrancher le moribond Avec un peu de chirurgie des flux bien conduite, on fait des merveilles! La nécrose gangrène les anciens composants Organiser une nécrose consiste à ne plus alimenter complètement un ancien système, tout en continuant à utiliser une partie de ses fonctionnalités, qui ne sont pas atteintes par cet appauvrissement. La nécrose met en œuvre un «filtre fonctionnel», qui permet d activer ou d inactiver, en totalité ou en partie, des ensembles de fonctionnalités. 1. B Nécrose : A nécrosé, B et C inchangés Une nécrose se met en œuvre sur plusieurs étapes : ci-dessus, la situation initiale, la situation de nécrose, et la situation finale. Il peut y avoir d autres scènes intermédiaires. La couveuse avant l envol La couveuse est l'inverse d'une nécrose : commencer à alimenter (ou interfonctionner avec) un nouveau composant, sans pour autant l'utiliser : faire comme si, sans que cela prête à conséquence. La couveuse se termine par la mise en ligne du nouveau système. Entre la mise en couveuse initiale et le réveil du composant à la vraie vie, il peut y avoir plusieurs étapes intermédiaires. Cette technique peut par exemple être utilisée pour l'alimentation progressive d'une nouvelle base de données, afin de constituer un historique, d'étendre sa couverture La transfusion préserve l historique Cette opération consiste en l'alimentation d'une nouvelle base de données avec tout le stock de données d'une ancienne base. La transfusion peut être totale, ou ne concerner que certaines informations. Il peut aussi être procédé à plusieurs transfusions pour activer plusieurs nouveaux sous-systèmes. Dans de nombreux cas, cette opération implique une transformation des données, pour les mettre dans la forme convenant au nouveau système. La greffe préfigure l avenir B A C A C A C La greffe consiste à insérer dès à présent un nouveau composant au sein du patrimoine actuel. Pour que ce nouvel organe ne fasse pas l objet d un «rejet», il faut qu il admette les modalités d interfonctionnement avec l environnement existant, pour ne pas le perturber. Il doit donc être compatible à la fois avec les actuelles règles d interfonctionnement et avec les règles futures. B 12 IT-expert n 92 - juillet/août 2011

13 Technique Par exemple, on dispose actuellement d un «moteur de calcul» activé exclusivement par lots de traitement (calcul de paie, de retraite, de prime ). Mais l on souhaite pouvoir activer cette même fonctionnalité en flux, avec un traitement synchrone (simulation, intégration du résultat dans d autres fonctions ). On concevra donc un nouveau moteur capable de traitements unitaires synchrones, qu il est facile de solliciter en mode lot. D autres types de changement de l environnement du composant sont à identifier, pour concevoir des composants «greffables» dès à présent et dans la cible : dans la couverture fonctionnelle actuelle et dans la future, dans les niveaux de maille actuels et futurs... Cette rapide présentation des figures de style illustre que cellesci peuvent être combinées à l infini, ce qui donne beaucoup de liberté pour organiser la modification du SI en douceur, et sans arrêt de son cycle opérationnel. Régler la dramaturgie Comme évoqué précédemment, certaines clés conduisent au succès ou à l échec de la migration. Ce sont en quelque sorte les données d entrée du drame qui va se jouer. Les éléments détaillés plus haut sont autant d outils pour meubler l histoire : désimbriquer la cible, la rendre migratoire, utiliser des composants du marché, ouvrir au plus tôt aux utilisateurs pour des validations partielles, maximiser les apports de valeur au début du processus de migration, et bien sûr recourir à une chirurgie qui organise la relève des organes pour aboutir à un corps sain, rajeuni, complété. À présent, il est temps d écrire cette histoire, ce qui soulève à la fois des questions de fond, et des interrogations de forme. Sur le fond, pas de recette miracle! Il existe, dans chaque cas, des milliards d histoires à raconter, de cheminements à inventer, alors que seuls quelques-uns sont pertinents : il faudra les imaginer, les proposer, et convaincre tous les acteurs du projet, ce qui n est pas la moindre des difficultés. Sur le plan formel, il existe des règles de bonne pratique, qui vont être abordées. Tout en notant que ces canons de la dramaturgie ne sont pas les seuls garants de la qualité Actes en scènes Il s agit d identifier les principaux «actes» de transformation, et d organiser chaque acte en plusieurs «scènes». Un acte est caractérisé par une situation claire, stable et complète, obtenue à la fin de l'acte. Par exemple on aura créé un nouveau référentiel et migré toutes les applications pour quelles utilisent ce référentiel, et l enrichissent, en impliquant de ce fait tous les utilisateurs. Ou alors on aura étendu les accès aux fonctions actuelles à un nouveau canal, et déployé cet accès auprès de toutes les parties prenantes. À la limite, la migration pourrait s arrêter à la fin d un acte, si certains des objectifs sont atteints. Cet aspect «fini» d un acte ne se limite pas au projet technique : un acte doit avoir accompli toutes les scènes, même et surtout les scènes non techniques concernant par exemple les utilisateurs. Car la progression de la migration passe par cette complétude. Une scène est elle aussi caractérisée par un achèvement, mais elle n'a pas d'apport abouti sans les autres scènes. Elle ne fait que préparer, compléter, achever avec en ligne de mire l'issue de l'acte. Ce sont des travaux bien caractérisés : leurre des anciennes applications, bascule sur une nouvelle base, déploiement partiel, expérimentation, industrialisation d un pilote Plusieurs scènes peuvent être parallélisées, pour aboutir à un point de synchronisation. Ainsi, dans un projet complexe, il existe de nombreux chantiers à mener à la fois pour le SI (avec les figures déjà évoquées) et pour les processus (la vision utilisateur, la conduite du changement, etc.). Cette organisation en scènes permet de jalonner la migration, de revenir en arrière si nécessaire, de marquer un arrêt ou de tempérer la marche. Formaliser la migration Le décor étant planté et les «personnages» typés, la mise en scène va prévoir un déroulement progressif, conciliant des acquis de progrès vers la cible, des voies de retour, et des adaptations en cours de route. Et le dénouement final sera heureux, avec une cible qui se sera concrétisée qui aura pu dévier, mais pour aboutir à l atteinte des objectifs. Un incontournable de cette formalisation revient à l organiser en plusieurs actes et scènes, dans une «mise en scènes». IT-expert n 92 - juillet/août

14 Des histoires parallèles En prolongeant la métaphore du théâtre ou du film, on remarque que la migration assemble plusieurs histoires parallèles, comme dans un scénario complexe. En effet dans la migration d un SI, 4 histoires se déroulent de façon imbriquée. Elles interagissent et nécessitent une orchestration : La migration des visions utilisateur, La migration des processus, La migration des fonctionnalités, La migration des données. L ordonnancement de la livraison des composants (logiciels, éléments d architecture ) doit faciliter les aspects non techniques de la migration, qui pérennisent l apport de valeur. La priorité revient donc aux aspects non techniques de la migration. Le schéma de départ est le suivant : Au départ Application intégrée Base intégrée L exemple par la pratique L exemple décrit ici a été volontairement simplifié et condensé, à titre d illustration. Au début de l histoire, l entreprise dispose d une application intégrée, causant bien des soucis par sa taille et sa complexité. Son obsolescence nécessiterait une réécriture. Toutefois, il s agit d une application de soutien du métier, et il faut assurer un service continu. Bref, cet existant est porteur d enjeux très importants. Le nœud de ces soucis est constitué par la base de données complexe et redondante, sensée mémoriser les 360 degrés d une vision. Néanmoins, il est devenu un frein efficace à toute évolution, car seuls de rares spécialistes maitrisent le modèle de données. Cette complexité alourdit aussi la saisie pour les utilisateurs, et rend les analyses de Business Intelligence difficiles. En outre, les requêtes sur la base utilisent une technologie surannée, peu performante, imbriquée avec l application. Acte 1 : assainir la base Un premier acte s impose : simplifier et normaliser cette base pour ne garder que les données utiles et assainir un modèle qui s est, au cours du temps, étendu en tous sens et en anarchie. Et en profiter pour tester le modèle de la base cible, sans théoriser sur les exigences, et vérifier qu il est fondé sur un bon équilibre charge de saisie avantage d usage. Dans le même mouvement visant à mettre sous contrôle les données, organiser des circuits courts vers les utilisateurs et décideurs frustrés par l opacité du système existant. Cet acte répond donc à 3 clés : fondre le futur système sur des assises plus saines, impactant directement la volumétrie du projet (coûts maîtrisés, délais fiabilisés, aléas réduits de facto) stabiliser aussi les référentiels qui sont très structurants puisque transverses à l ensemble du patrimoine et nécessaires à la Business Intelligence Impliquer les parties prenantes en leur donnant une vision et un contrôle dès la première étape du projet 14 IT-expert n 92 - juillet/août 2011

15 Technique Cet acte se déroule en plusieurs scènes : Un travail de mise au point du modèle de données, de simplification, en éclatant les données en trois ensembles : une base réduite et normalisée, les référentiels structurants, une base archive destinée à recueillir les données qui ne seront plus mises à jour, ou certaines redondances. Ce travail est itératif, réalisé à l aide d outils progiciels, avec l appui de prestataires spécialisés sur cette problématique ; Dès que le modèle est mieux défini, un échantillon d utilisateurs est mis dans la boucle, pour valider les choix proposés. Cela passe en particulier par la création d un nouveau chemin de requête (création d une base index et utilisation d un moteur de recherche du marché) ; De même, le chemin vers le décisionnel est tracé dès cette étape, et permet de donner une vision aux décideurs, qui conforte les choix, vision quasi définitive puisque fondée sur le système cible. L architecture est obtenue pratiquement sans développement spécifique, et introduisant d entrée de jeu des composants à valeur ajoutée, directement positionnés en configuration cible. Mise au point du modèle de données cible Traitements : dé-doublonnage, règles d'affectation Application intégrée Base intégrée Désimbrication Mise au point du modèle Acte2 : leurrer l applicatif via un portail L acte 2 consistera à parachever l encerclement de l application actuelle, afin d offrir le maximum de fonctionnalités, sans passage obligé par ce nœud de complexité. Il s agit donc de mettre en place un portail qui prenne possession des accès utilisateurs, et leurre l application existante en lui laissant croire qu elle est toujours en lien direct avec les utilisateurs. Pour cela, un minimum d aménagements sera nécessaire dans cet applicatif. Avantage majeur, toute une série de fonctionnalités pourra être dérivée d entrée de jeu vers des composants situés en dehors de cet applicatif : requétage sur la base utilisant la base d index, bureautique, workflows adossés sur les référentiels, bases de textes, accès à des tableaux de bord décisionnels Progressivement ce portail peut devenir multiple, pour répondre aux besoins externes comme internes, dans une approche multicanal, et prendre en compte la mobilité. Les ouvertures vers des bases externes font aussi partie de ce mouvement qui peut faire l objet de plusieurs scènes. Lors de ces avancées, l application actuelle se trouve «nécrosée» d une partie de ses fonctions. Les 2 schémas ci-dessous tracent un exemple de ces évolutions. Recherche Procédures automatisées Workflow Générateur courrier Bueautique Portail Application intégrée Reporting Formulaires Textes Base intégrée Base historique Référentiel Base normalisée Désimbrication Schéma de la désimbrication Index Base historique Référentiel Base normalisée Entrepôt Accès facile Application intégrée Reporting allégé Recherche Base intégrée Reporting Veille, alertes Mobilité Multi-portails Ouvertures Services externes Désimbrication Recherche Workflow Bueautique Application intégrée Reporting Index Base historique Référentiel Base normalisée Entrepôt Formulaires Textes Base intégrée Schéma de l architecture en fin d acte Désimbrication La figure style est ici un leurre aval, puisque l application actuelle fonctionne à l identique et continue de gérer sa base de données comme si de rien était. Index Base historique Référentiel Base normalisée Entrepôt IT-expert n 92 - juillet/août

16 Acte 3 : la bascule Cet acte correspond à la fin de la migration, où le cœur historique nécrosé peut enfin être remplacé en douceur par le nouveau composant cible. Cette bascule est progressive, par exemple en la gérant sur une clé du référentiel. Les scènes ne sont pas détaillées ici, mais il est aisé de les imaginer jusqu au glorieux déploiement final. La figure suivante retrace cet accomplissement : Veille, alertes Recherche Index Workflow Formulaires Multi-portails Bueautique Textes Base historique Mobilité Référentiel Nouveau Cœur Base normalisée Piloter la transformation Services externes Reporting Entrepôt Les messages essentiels de cet article et du précédent ont porté sur l anticipation de la migration : affronter une telle transformation se prépare! explicite, comme nous l avons présenté, une rationalité propre à ce cheminement, ses enjeux et ses risques. Le pilotage doit maintenir, tout en réagissant aux imprévus et opportunités, le même niveau de conscience de cette rationalité. D ailleurs, une migration est une variante d un programme de transformation. De nombreuses grandes entreprises se sont engagées dans de tels programmes, et les principes pragmatiques qui ont été développés ici, à propos de la migration du SI, s appliquent également pour une transformation de l activité et de l organisation : on y retrouve aussi l effet «labyrinthe» avec ses voies sans issue, les voltefaces coûteuses, voire impossibles, les maladresses d un cheminement à vue et opportuniste, la complexité des interactions La migration soulève simplement, en plus de ces challenges, quelques défis pour permettre la douce déformation du SI. On pourrait délaisser l anticipation et se laisser séduire par le recours à l agilité : ce serait instituer le risque du bidouillage et de ses nombreux imprévus ; On pourrait invoquer les merveilles technologiques qui permettent de répondre à tous les enjeux. Certes toutes ces facilités sont bonnes à prendre, mais ne gommeront jamais le fond du sujet, qui est ni de l ordre de l agilité ni de celui de la technologie : le «bon sens» et la «pure logique» président à la destinée de cette phase cruciale d un projet SI. n Découvrir les clés de succès, prévoir les parades, apporter de la valeur au plus tôt, engager les utilisateurs dans un cercle vertueux, rendre les résultats visibles Et user de tous les artifices pour rendre le SI migratoire, avec une chirurgie de survie, dans une mise en scène efficace. René Mandel, Fondateur Cette énergie d anticipation sera vaine, si elle n est pas relayée par une gouvernance de la phase opérationnelle et un pilotage de la transformation. D ailleurs ce dispositif et les acteurs qui l animent sont effectivement des clés à mettre en évidence en temps utile. Ce pilotage est la suite cohérente de l anticipation. La rigueur et le souci du détail de ce pilotage veilleront à préserver les bénéfices d un cheminement logique et construit. Lors de la migration, le risque est (par inadvertance, par mégarde ou par mécompréhension) de remettre en cause le scénario prévu : un simple détail peut devenir perturbant, inopportun, voire bloquant pour la suite du film. La phase d étude de la migration Acteur majeur du conseil en management et organisation, ORESYS est un cabinet indépendant de 250 consultants, basé à Paris, Lyon, Lille, Nantes, Bruxelles et à Lausanne. ORESYS aide ses clients à piloter leurs activités, améliorer leur performance et mettre en œuvre leurs projets de transformation. ORESYS intervient sur toutes les dimensions des programmes de transformation des entreprises : métiers, organisation, processus, Système d Information, accompagnement du changement. Site web : 16 IT-expert n 92 - juillet/août 2011

17 IDC, filiale du leader mondial du conseil, et des études dans les technologies de l information. IDC France vous donne rendez-vous le mercredi 21 septembre 2011 (9h 17h15) au Centre d affaire Paris Victoire 8 ème à la conférence IDC Infrastructure IT & Cloud Computing 2011 De l artisanat à l industrialisation La crise économique a fortement contribué à la rationalisation des investissements informatiques et à la redéfinition des infrastructures IT de l entreprise, notamment à travers une adoption massive de la virtualisation, vecteur de réduction des coûts : 9 entreprises sur 10, au sein des grandes PME et des grands comptes, ont désormais largement intégré la virtualisation de serveurs à leurs infrastructures IT. Mais cet impératif de réduction de coûts doit cohabiter avec les besoins de développement et de croissance des entreprises, dont les leviers reposent sur la différenciation, la capacité d adaptation et la réactivité. Au programme : Vision et analyse IDC Au delà de la consolidation, comment maitriser les couts et devenir flexible? Une performance sans compromis. Industrialisation et modernisation de l infrastructure IT : les étapes clefs. Avec les retours d expériences de : KARAVEL, IBM, EMC, Citrix, APC, OBS Pour participer à la conférence Infrastructure IT & Cloud Computing le 21 septembre 2011, consultez le programme détaillé et inscrivez-vous sur : Code invitation : ITX Contact : Valérie Rolland tel : Cette conférence gratuite est uniquement réservée aux entreprises utilisatrices. Conférence organisée par avec le soutien de

18 Actualités internationales Plus de smartphones que de mobiles en France Selon étude du cabinet GFK, les ventes de smartphones devraient dépasser celles des téléphones mobiles traditionnels dès cette année en France. Des chiffres qui illustrent la percée irréversible du multimédia et de l internet mobile. Entre janvier et mai 2011, 3,8 millions de smartphones ont été écoulés dans l Hexagone, soit une hausse de 80% par rapport à la même période l an passé. Dans le même temps, les ventes de téléphones mobiles classiques ont chuté de 15%. Il s agit donc d une extension de marché, mais aussi d un remplacement. Et les prévisions confirment cette tendance, avec 11,9 millions de smartphones vendus d ici fin 2011, contre 11,8 millions de mobiles classiques. Les écrans tactiles et les généreuses primes d accompagnement des opérateurs accélèrent logiquement le phénomène. Si 35% des mobinautes français possèdent un iphone, le système d exploitation Android gagne chaque jour des parts sur le marché français avec une pénétration de 24%, contre seulement 11% pour le BalckBerry. Apparemment, le temps des applications mobiles est arrivé, et les entreprises devraient sérieusement s en préoccuper pour développer une stratégie au plus vite. n Facebook adopte Skype/Microsoft et tacle Google Le duel épique entre les frères ennemis du Web, Google et Facebook, se poursuit à grands coups d épées stratégiques. Google porte l estocade avec le lancement de son réseau social Google+ début juillet. Contre-attaque de Facebook début juillet avec l intégration du service vidéo de Skype, racheté en mai 2011 par Microsoft. Cette dernière détient par ailleurs 1,3% des actions de Facebook. Le fondateur de Facebook, Mark Zuckerberg, a lui-même annoncé cette nouvelle en précisant avoir franchi le cap des 750 millions d utilisateurs dans le monde : «Avec Skype, nous associons la meilleure technologie pour des échanges vidéo et la meilleure infrastructure réseau pour créer de nouveaux scénarios prometteurs». Les utilisateurs de Facebook peuvent directement communiquer en vidéo avec leurs contacts, y compris si ces derniers n ont pas ouvert de compte Skype. Une proximité avec un acteur aussi teinté Web et ouvert ne peut que polaire à Microsoft, elle-même rivale de Google : Google Apps-Office 365/Office, Android-Windows Phone- Google-Bing/Yahoo, etc. n 18 IT-expert n 92 - juillet/août 2011

19 Actualités internationales Oracle rachète Pillar à Larry Ellison, son propre PDG Dès sa création en 2001, la start-up israélienne Pillar Data Systems a misé sur la convergence de système de stockage Nas et San vers une solution unifiée. Elle compte aujourd hui 325 employés. Elle a trouvé avec Larry Ellison, PDG d Oracle, un business-angel attentif et intéressé. Actionnaire à hauteur de 55 % à titre personnel, Larry Ellison a refinancé plusieurs fois la société, dont un chèque de 200 millions de dollars pour donner les moyens à Pillar Data Systems de se développer à l international. Fin juin, Oracle annonce le rachat de l entreprise devenue internationale, pour un montant non communiqué, mais négocié par une direction «en toute indépendance». Le paiement sera étalé sur trois, et uniquement à condition que Pillar Data Systems remplisse ses objectifs commerciaux. Larry Ellison va donc récupérer sa mise, qui, selon le Wall Street Journal, s élèverait à un total de 544 millions de dollars! Le jackpot risque tout de même d être très intéressant n Les premiers présumés pirates auditionnés par l Hadopi HADOPI Les candidats à l élection présidentielle française accorderont sans aucun doute une place de choix dans leurs discours à la fameuse «riposte graduée» Hadopi. Début juillet, Paris Match révélait qu une dizaine d internautes français avaient été convoqués devant la Commission de protection des droits (CPD). Une instance sous la tutelle de l autorité administrative en charge de la lutte antipiratage, au sein de laquelle trois magistrats examinent les dossiers des présumés pirates «pris la main dans le sac» à plusieurs reprises. Les internautes concernés ont reçu deux avertissements : le premier par et le second par lettre recommandée. Puis, à l aide du prestataire spécialisé TMG mandaté par les ayants droit, ils ont été identifiés sur les réseaux P2P. Ce comportement devra être expliqué à la CDP. Puis, une autre lettre recommandée précise à l abonné que les faits «sont susceptibles de poursuites judiciaires.» La Commission pourra alors décider d une transmission du dossier au Parquet, et demander des éclaircissements lors d audiences avec les personnes concernées pour faciliter la prise de décision. Aucune sanction n est alors prévue. «Notre but est pédagogique» explique Mireille Imbert-Quaretta, présidente de la Commission de protection des droits. «Pour saisir un juge, il faut que trois personnes délibèrent, et elles n ont aucune obligation de transmettre le dossier». Toutefois, la CPD affirme que les «irréductibles» en répondront devant la justice avant la fin de l année. En neuf mois d activité, s d avertissement ont été envoyés, et lettres recommandées. Fin mai, l Autorité a mené une opération de sensibilisation des magistrats «qui peuvent avoir à connaître des procédures de réponse graduée diligentées par la Commission de protection des droits, au dispositif légal et réglementaire, ainsi qu aux modalités concrètes d application de la loi». La compagne présidentielle promet décidément d être amusante sur ces sujets n IT-expert n 92 - juillet/août

20 Avec vsphrere 5, VMWare veut conserver son avance Le leader mondial des solutions de virtualisation (filiale du leader du stockage EMC) propose vsphere 5, nouvelle mouture de sa plate-forme de cloud computing. Avancée majeure, vsphere 5 gère des serveurs virtuels quatre fois plus puissants qu auparavant, jusqu à 32 processeurs virtuels et téraoctet de RAM. Et toujours, la haute disponibilité améliorée, plus d automatisation d administration, de déploiement et de mises à jour. Enfin, une meilleure répartition de la charge et du stockage complète le dispositif. Autre évolution importante, le nouveau modèle de facturation, désormais basée sur le nombre de processeurs et la quantité mémoire mise en commun pour les serveurs virtuels. Finies la prise en compte du nombre de cœurs et les limites concernant la RAM. L éditeur complète également sa panoplie d outils cloud avec : vcloud Director 1.5 enrichi de fonctions de déduplication réduisant les besoins en stockage jusqu à 60 % ; vshield 5 gérant la sécurité les accès et la conformité, avec un pare-feu de nouvelle génération compatible avec les systèmes de prévention des intrusions de tiers ; vcenter Site Recovery Manager 5 pour la reprise d activité avec des fonctions de réplication et reprise automatisée après incident. Enfin, vsphere Storage Appliance met en commun toutes les capacités de stockage d un centre informatique, devenant accessibles sous la forme d un unique espace de stockage partagé. n Android : une manne financière de Microsoft Microsoft revendique les droits de propriété intellectuelle sur neuf brevets que violerait Android, le système d exploitation mobile de Google : synchronisation des s, des agendas et des contacts ; notifications de la puissance du signal réseau ; niveau de charge de la batterie, etc. Cependant, l éditeur de Windows Phone n attaque pas Google, mais directement les constructeurs de smartphones utilisant Android. Ainsi, HTC a déjà versé 150 millions de dollars, suite à un accord signé en avril 2010, pour 30 millions de smartphones vendus (5 dollars par smartphone). Cet été, le géant de Redmond s adressait à Samsung pour le même motif, et réclamait 15 dollars par smartphone. Un accord en cours de négociation porterait la somme autour de 10 dollars par unité, assorti d un partenariat entre les deux entreprises (autour de Windows Phone 7?). De nombreux acteurs (moins importants) ont d emblée négocié les conditions commerciales avec Microsoft, comme General Dynamics, Itronix, Velocity Micro ou encore Onkyo. Seule Motorola fait de la résistance et a refusé cet arrangement. C est pourquoi Microsoft a porté plainte pour viol de brevets contre Motorola Mobility en octobre L affaire est en cours, et Motorola semble ne pas vouloir céder. n 20 IT-expert n 92 - juillet/août 2011

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