Les billets de l excellence opérationnelle

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1 Les billets de l excellence opérationnelle

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3 Avant propos Avec ce nouvel «En Aparté» je vous propose de partager, au gré des billets, nos convictions sur les enjeux d excellence opérationnelle des entreprises. Il consolide cette année le témoignage d une grande professionnelle du développement durable. Deux consultants de renom y développent des éclairages complémentaires sur l importance de la gestion du capital humain et des techniques de communication. Ils mettent en évidence la puissance de leur contribution commune à l ingénierie de la transformation et de l amélioration permanente. Je suis heureux de vous annoncer que ces professionnels du conseil, ont choisi de mettre leur expérience en commun au service des valeurs et des offres du Cabinet BRIGHTEN que nous créons ensemble. «N écris pas, plus personne ne lit» me dit-on parfois. Voilà un conseil que je n ai jamais suivi. En revanche, il me semble essentiel d offrir une lecture facile fondée sur des textes courts. C est ce que propose cette deuxième édition de «En Aparté». Merci à Éric pour la contribution de son éditorial et pour son amitié. Cette année encore Hélène Boujou illustre les textes. J espère que, comme moi, vous aurez plaisir à découvrir l évolution de sa personnalité artistique, qui témoigne que le temps sera toujours un allié essentiel au progrès. n François Tabourot Président de BRIGHTEN

4 François Tabourot Président de BRIGHTEN L excellence opérationnelle ou le bon sens de la transformation Transformer Contrairement au principe de conservation de la matière (1) énoncé par Antoine Lavoisier au milieu du dix-huitième siècle, la transformation des écosystèmes économiques ne doit s envisager qu en regard d une contrepartie de création de richesse. C est un sain principe de développement durable. Après la réorganisation de l économie mondiale - les grands enjeux financiers de la délocalisation et de la mondialisation - la compétition s exerce de nouveau sur le terrain de l innovation et de l excellence de l exécution de l offre. Le marché est plus grand, les cycles de vie sont plus courts, l exécution plus complexe. Il faut optimiser la conquête de parts de marché avec des produits et des process innovants, à l optimum de la rentabilité. C est un changement de paradigme important qui impose un changement de gouvernance non moins important. Transformer la gouvernance La gouvernance financière a conduit à réduire au minimum la charge des opérations en dispersant la chaîne de valeur. Ce faisant, elle a cassé la boucle d amélioration permanente et privé les collaborateurs de la compréhension de leur contribution à la création de richesse. Elle a éloigné la direction de l exécution des opérations et de l essentiel de la maîtrise de sa relation clients. Recentrer la gouvernance de l entreprise sur les enjeux de l innovation et de l excellence des opérations, est un projet de transformation significatif. Il mobilise l ensemble des collaborateurs de l entreprise en tant qu agents de la transformation et de l amélioration permanente. Il tire parti des effets de levier importants apportés par la dématérialisation de l offre et des processus d exécution. Enfin, il met en œuvre dans une approche fédératrice, les meilleures pratiques d organisation mises au point depuis de nombreuses années au sein de différentes directions supports. >> (1) «Rien ne se perd, rien ne se créé, tout se transforme» 6 7

5 >> Transformer les transformeurs Assurer l optimum de l excellence des opérations, relève de la mise au point d un système complexe, pluri disciplinaire. L optimisation conjointe de la contribution relative des ressources à la production de valeur, est le seul moyen d éclairer des arbitrages compatibles avec la capacité de transformation réelle de l entreprise. C est un principe de base de la théorie des contraintes, qui s applique aux pratiques d architecture. Il rappelle que l optimum global n est jamais la somme des optimums locaux. En laissant se multiplier et se cloisonner les directions supports à l intérieur de l entreprise, on a progressivement privé la direction générale de sa capacité à conduire, avec elles, d ambitieux projets d excellence opérationnelle. Souvent créées pour répondre aux exigences de règlementations successives, aucune de ces directions ne dispose à elle seule des moyens nécessaires à la transformation. Afficher une ambition de transformation depuis la direction générale de l entreprise, c est donc commencer par une meilleure organisation des directions supports. Elle mutualisera les ressources, les compétences, les référentiels et les méthodologies. C est un chantier de transformation préalable en soi. Une délicate mission de mise en place d un leadership, pour redonner à l entreprise l outil indispensable au pilotage de l agilité opérationnelle dont elle a besoin. Lève-toi et excelle Bruno Van Overtveld Directeur Associé BRIGHTEN Directeur Général Développement Partner STANTON WALLACE Group Redonner du sens Bien au-delà d un discours politico-médiatique, les initiatives d excellence opérationnelle sont des projets stratégiques qui répondent aux exigences de développement durable de l entreprise au sens large. Ils sont encouragés par les politiques mondiales, et bien sûr françaises, selon les préconisations du rapport de Louis Gallois (1). C est le sens qu il faut donner à ces projets, et la contribution qu il faut reconnaitre à ceux qui les portent. Cette reconnaissance est particulièrement vraie pour les directions d organisation et de système d information (DOSI). La dématérialisation et la transition numérique qui l accompagne est certainement le plus puissant levier de transformation des organisations que le monde ait connu depuis sa révolution industrielle. Gardons-nous donc de la tentation d une vision utilitaire des technologies numériques, pour leur donner toute la légitimité qu elles méritent. Selon cette conviction, il faut considérer la DOSI comme une direction stratégique, plateforme de l intelligence collective au service des projets d excellence opérationnelle de l entreprise. Connaissance des métiers, connaissance des méthodologies, capacité d analyse systémique, expérience de la conduite de projets, sont autant de sciences de l ingénieur qu elle utilise depuis des années. En intégrant les sciences de l humain et les techniques de communication, une DOSI moderne est le lieu le plus légitime pour héberger les équipes de professionnels de l excellence opérationnelle. Elle fera de son directeur, le partenaire privilégié de sa direction générale pour répondre aux exigences d un marché difficile et fortement compétitif. Autour de son équipe de séniors aux compétences complémentaires, BRIGHTEN s est fixé un double objectif : Accompagner les DOSI dans leur propre transformation, et, à travers elles, aider l entreprise à réussir d ambitieux projets de transformation vers l excellence opérationnelle. n (1) Louis Gallois : grands noms de l industrie française, Louis Gallois est ex-patron de la SNCF, d EADS et actuel commissaire général à l investissement Les personnages et les situations de ce récit sont purement fictifs. Mais toute «ressemblance avec des personnes ou des situations existantes ou ayant existé n est absolument pas fortuite.» Au commencement, était l entreprise, elle fut prospère et l Homme vit que cela était bon. Alors elles se répandirent en grand nombre à la surface de la Terre et parfois même sur les flots. On les appela plateformes mais c est une autre histoire. Alors vint l ère de la concurrence et l Homme trouva que cela était moins bon. Néanmoins il découvrit dans l effervescence de cette compétition des vertus nouvelles, comme le sens du dépassement, la stimulation et l innovation, une forme de sélection darwinienne en quelque sorte. Ne disposant que de mots, l auteur de ce texte se voit dans l obligation de passer les grands paliers de l évolution comme la roue, l imprimerie ou le Nutella, de taire aussi l avènement de nouveaux prophètes comme Pareto, AMDEC, Kanban qui furent un temps des activateurs de compétitivité. Il se projette donc directement grâce au miracle de l écriture après les trente glorieuses, époque bénie des Dieux où il était donné au plus grand nombre d acheter à crédit son appartement, sa maison de campagne et sa R16. L Homme se retrouvait alors dans un jardin de 7,5 milliards d individus, loin d un quelconque Eden. Un espace où toutes les zones de la planète étaient désormais potentiellement des compétitrices de talent, avec main-d œuvre, intelligence et ambition. Face à cette mutation, les entreprises de l ancien monde sont entrées dans une ère de réduction des coûts. Notons qu il y a quelque chose de vertueux dans le fait de s imposer maîtrise et justesse dans toute forme de réalisation et d investissement. Mais en poussant à l extrême le raisonnement, les apprentis sorciers des chiffres ont donné naissance à des concepts nouveaux qui portent le nom d externalisation, d outsourcing ou de transfert de technologies. Des «veaux d or» dont on sous-estima totalement l impact. >> François Tabourot est ancien directeur de Gemini Consulting. Il est actionnaire co-fondateur de MEGA International. Ancien directeur général de MEGA, il a assuré la direction des opérations France, puis la vice-présidence pour la stratégie et le marketing, jusqu en Il est aujourd hui Président fondateur du cabinet BRIGHTEN, dédié à l excellence opérationnelle des organisations. 8 9

6 >> Le XXI e siècle s ouvrit et la question de retrouver le rayonnement de l ancien monde devint cruciale. Comme dans toutes les grandes histoires, confrontés à des questions de survie, les hommes s assirent en cercle pour trouver des solutions. Avant de s appeler «Think tank», ces réunions se nommèrent conseil des sages. C est lors d une de ces occasions d ailleurs, qu un jour, un homme se leva, prit la parole et dit : «Il y a plusieurs façons d appréhender l avenir, il y a ceux qui rendent les armes et les autres. J ai une croyance forte. Nous avons les hommes, la connaissance et l audace pour affronter demain. Certes les forces en présence sont redoutables, mais ne sommes-nous pas les héritiers des plus formidables évolutions humaines, scientifiques et sociales des deux millénaires écoulés? Abra Marie Walsh Directrice Associée BRIGHTEN Directrice de projets écologiques / Experte en urbanisme écologique Nous devons devenir les meilleurs parce que c est la clé de la subsistance. Nous devons être innovants pour toujours repousser les frontières du possible. Nous devons être exemplaires pour faire de notre réputation une légende. C est notre quête de l excellence. Optimiser l aire matérielle et la performance écologique Mais ce monde nouveau exige une lecture nouvelle. Nous devons intimement prendre conscience que nos idées, nos actes et nos entreprises ont un impact sur les générations futures. Nos actions s inscrivent dans un plan plus vaste, dont nous ne sommes que des relais. Il est de notre responsabilité de transmettre ce que nous avons reçu. Une création est le fruit d une croyance absolue. Cette vision doit être partagée de tous jusqu au plus humble de l organisation afin qu il ait conscience que sa contribution est essentielle à la réalisation de l ensemble. Le choix des hommes est capital et non négociable. Rassembler autour d une conviction et partager des règles communes sont les conditions impératives du succès. Tout ce qui est en dysharmonie avec l ensemble nuit à l égrégore et amenuise notre capacité de vaincre. La pression démographique nous oblige à améliorer la performance écologique des organisations. L approche écologique nous permet de faire des économies intelligentes! D ici 2050, les experts estiment que la population mondiale passera de 7 à 9,3 milliards de personnes et la classe moyenne (grands consommateurs) d environ 1,8 à plus de 5 milliards. L impact sur la consommation sera colossal : produits alimentaires et non-alimentaires, maisons, voitures, services, loisirs et voyages ; l augmentation des déchets est inévitable! La réduction et la valorisation des déchets constituent déjà un enjeu majeur de la société. La mise en place d une économie circulaire, basée sur les principes et méthodes de l écologie industrielle, est indispensable. (1) Quelles seront les conséquences de la croissance démographique sur nos ressources naturelles et sur l activité de nos entreprises? Quelle stratégie adopter pour mieux gérer notre capital naturel et pour mieux gérer nos ressources locales? (2) Il nous faut veiller à relier les générations afin que nos savoirs, nos connaissances et l immense diversité des pratiques acquises par tous puissent enrichir ceux qui prendront notre succession. C est ainsi que naissent de grands projets, de grandes ambitions, de grands pays.» Personne ne se souvient du nom de cet orateur, ni même quelles étaient les circonstances de son intervention. Sans doute car cette histoire n est que fiction. Mais rien n interdit non plus de lire entre les lignes. Qui sait, si ça marchait? n Le modèle prédominant d organisation humaine et économique est la ville. La plupart des villes s étalent, éloignant des terres arables et rendant vulnérables des écosystèmes locaux précieux. Leur développement et leur entretien requièrent de nombreuses ressources naturelles. Leur organisation se complexifie. Le défi collectif est de mieux utiliser les ressources des territoires locaux régionaux et de chasser les gaspillages. La révolution numérique nous aide à optimiser l organisation et la distribution des services urbains (énergie, eau, transports, gestion technique des bâtiments, gestion des risques et catastrophes, etc.). Avec l avènement des «smart cities» des villes à la fois plus intelligentes et plus inclusives les entreprises, mais aussi les ménages et les individus, réduisent leur empreinte écologique et optimisent leurs activités. Les smart technologies, couplées avec un urbanisme durable et l écologie industrielle, rendent l économie circulaire possible et plus rentable. >> Bruno Van Overtveld, est depuis 25 ans un expert du capital humain et de l acquisition des talents. Cofondateur du Groupe Stanton Wallace, il accompagne les décideurs et les conseils d administration dans le recrutement de leurs dirigeants et intervient sur des dossiers d intelligence économique dédiés aux Ressources Humaines. (1) William McDonough et Michael Braungart, 2002, Cradle to Cradle : Remaking the way we make things, New York : North Point Press, 193 pages. (Traduction française , Cradle to Cradle : créer et recycler à l infini, Editions Manifesto Alternatives, 408 pages). (2) Paul Hawken, Amory Lovins and L. Hunter Lovins, 1999, Natural capitalism : Creating the next industrial revolution, Boston : Little, Brown and Company (Back Bay Books), 396 pages

7 >> Quel rôle jouent les entreprises dans l optimisation de l organisation territoriale? Comptabilisentelles la quantité de ressources naturelles utilisées pour leurs activités? S occupent-elles de la fin de vie de leurs produits? Comment soutiennent-elles des modes de vie plus sobres, ne serait-ce que pour leurs salariés et leurs clients? Pour pérenniser l activité de l entreprise, optimiser ses investissements et améliorer nos espaces et conditions de vie, il faut intégrer l approche écologique transversalement dans l entreprise (du PDG jusqu à l agent de nettoyage), et tout au long de la chaîne de valeur. L excellence opérationnelle s enrichit de l approche écologique. Celle-ci améliore des processus et optimise l activité sur le terrain. L approche écologique permet de mesurer le progrès, grâce aux modes d évaluation pragmatiques et de mieux communiquer sur les résultats de l entreprise. Si l ère numérique transforme radicalement le fonctionnement des entreprises, l aire matérielle demeure l enjeu majeur d organisation physique des entreprises. Gérer responsablement et intelligemment l aire matérielle implique de connaître les enjeux locaux, de suivre le développement, d optimiser ses opérations sur le territoire (stockage et flux de matières, produits, personnes, déchets) ; de collaborer avec les partenaires locaux pour mutualiser les coûts et bénéfices des projets et pour valoriser sa contribution locale. Pour réussir l excellence opérationnelle, l entreprise doit s adapter au terrain, tenir compte du contexte local. Pour s adapter, elle a besoin d une parfaite compréhension du marché et du territoire. L entreprise fera appel au «knowledge-management» et s engagera dans l échange, apprenant des sources précieuses d informations et des données en ligne, les nourrissant à son tour. Lorsqu une entreprise est multi-territoriale ou multinationale, elle a encore plus besoin de comprendre l enjeu local afin d assurer une cohérence entre ses développements et ceux de ses partenaires locaux. L approche écologique et l innovation constituent deux leviers complémentaires de la création de valeur pour les entreprises. Elles permettent à la fois d optimiser les opérations et de faire des économies intelligentes. Elles aident l entreprise à mieux identifier et à mesurer les risques à gérer. Qu elles soient utilisées pour créer des «smart cities» ou pour optimiser l organisation et le fonctionnement des entreprises sur des territoires, leur valeur économique et sociétale ne sont plus à démontrer. Nous accompagnons votre entreprise dans cette voie de progrès, pour assurer que l approche écologique porte ses fruits à chaque niveau opérationnel et toute au long de la chaîne de valeur. n La communication, levier de l excellence opérationnelle Dans l entreprise postmoderne, l intelligence collective est l énergie qui permet aux moteurs de l excellence opérationnelle de s allumer et de donner toute leur puissance. C est bien parce que l intelligence collective fonctionne, c est bien parce qu elle irrigue l entreprise dans toutes ses ramifications, toutes ses diversités, toutes ses complexités, que l excellence opérationnelle peut inspirer les stratégies, la conception, le déploiement et la réussite des projets. Pour le dirigeant, tout l enjeu est ainsi de savoir puiser dans les couches profondes de l entreprise pour créer les conditions qui permettront à l intelligence collective de s organiser et de s exprimer autour d une ambition partagée. Parce que l intelligence collective n est rien d autre en fait, qu une mise en commun ; mise en commun des savoirs, des énergies, des ambitions, de la capacité à cristalliser les talents et à rassembler les personnes. Cette même «mise en commun» qui forme l étymologie du mot communication. C est pourquoi, il n est de démarche d excellence opérationnelle qui ne soit, avant tout, volonté de communiquer différemment dans l entreprise. Communiquer différemment Serge Perez Fondateur des Ateliers Corporate Ancien Président de Publicis consultants Abra Marie Walsh, Experte en urbanisme écologique, plus de 20 ans d expérience au sein d entreprises (Groupe Carrefour pour son développement international, notamment en Chine), d organisations publiques (ateliers d urbanisme et conseils ministériels), et universitaires (recherches sur la performance écologique et l efficience urbaine), réalisant des missions dans plus d une centaine de villes du monde. Pour le dirigeant il s agit d une remise en cause profonde des mécanismes qui construisent la communication en interne. Au-delà de la simple mise en question du «discours descendant», il doit ouvrir le débat et se nourrir de la contribution de chacun. Moins linéaire et moins formatée, la communication interne s inscrit désormais entièrement dans la dynamique des projets de l entreprise pour en favoriser la réussite. Pour cela, elle évolue, change, se transforme à leur rythme. Elle est intrinsèquement numérique. Elle se co-élabore. Elle invite chacun à rejoindre le mouvement général de l entreprise. À faire sienne, à son niveau, l envie d excellence opérationnelle. >> 12 13

8 >> Propulser l entreprise dans une dynamique d excellence opérationnelle, c est d abord pour le dirigeant exprimer la vision qui donne tout son sens aux efforts demandés. C est poser la question de l engagement de tous autour d un projet commun. C est recréer une communauté de pensée entre le corps de l entreprise et ses multiples externalités. Rendre chacun acteur de l excellence opérationnelle Mobiliser les hommes et les femmes de l entreprise autour de la démarche d excellence opérationnelle, c est en effet préciser le rôle que chacun doit jouer et clarifier, les attitudes et les comportements que l on attend d eux dans le cadre du changement amorcé. C est amener la transformation au niveau de l individu, pour que celui-ci, y prenne toute sa part. C est réexprimer le sens de l appartenance à l entreprise, les relations que l on souhaite construire. En effet, il ne peut y avoir de transformation sans transformations plurielles. Si concevoir la vision, c est penser l effort à produire, la mettre en œuvre c est mettre les différentes équipes en situation d élaborer leur contribution. Le management humain de la transformation vers plus d excellence opérationnelle est ainsi avant tout pour le dirigeant, un exercice de communication pour inclure chacun. Un exercice dans lequel son leadership s exprime par sa capacité à permettre à chaque collaborateur de s approprier le projet. D en devenir un acteur engagé. La communication ouvre ainsi à chacun l espace et le temps indispensables à sa propre expression du changement. Elle abaisse le centre de gravité de la transformation dans l entreprise. Elle met en tension les énergies au service d un nouvel équilibre. Elle libère les forces qui construisent les projets au service du projet. n Ancien Président de Publicis Consultants et expert de la fonction communication, Serge Perez crée en 2009 les Ateliers Corporate avec une conviction forte : les stratégies de transformation par la communication doivent être déployées par des consultants séniors du conseil à la mise en œuvre dans une posture collaborative. Autour de consultants et de talents reconnus dans leurs domaines respectifs, tous issus de grands groupes internationaux, Les Ateliers Corporate interviennent en partenariat pour co-élaborer avec chacun de leurs clients et leurs écosystèmes les conditions d une communication plus efficiente et réellement mobilisatrice. 14

9 Introduction La transformation : pourquoi, comment et surtout qui? De la théorie à la pratique. Pourquoi la transformation est-elle incontournable? L entreprise fait face à deux lames de fond qui l obligent à se transformer : un marché et une concurrence devenus mondiaux et l entrée du client au cœur de l entreprise, de ses processus et de son système d information. Chaque entreprise doit définir sa stratégie, une cible (mouvante) et une trajectoire, pour éviter qu un concurrent plus innovant ne rende obsolète son produit ou son business model ou ne s intercale entre le produit et le client en tirant le meilleur parti du formidable potentiel des technologies et du numérique. Comment se transformer? Sur le plan théorique, que ce soit en France, aux États-Unis et dans le monde, l Architecture d Entreprise s est imposée depuis 15 ans comme le cadre méthodologique de transformation de l entreprise, de ses processus et de ses systèmes d information. Ainsi, plus de personnes maîtrisent le cadre d architecture TOGAF (The Open Group Architecture Framework) qui définit les modèles d architecture (architecture actuelle, cible et trajectoire), la gouvernance de la transformation (vision dynamique et managériale de la transformation) et les compétences requises. TOGAF est à l architecte, ce que le plan comptable est au contrôleur de gestion, nul n est besoin de le réinventer, concentrez vous sur sa déclinaison dans votre entreprise. Qui mène la transformation? Quelles sont les équipes qui vont incarner cette transformation et accompagner le changement dans l entreprise? >> 17

10 >> La réponse est simple : ceux qui sont passés de la réflexion à l action, ceux qui sont passés d une vision descriptive de l architecture à l usage de l architecture pour réussir les programmes de transformation ou de services mutualisés, parce qu ils savent que la première condition de l innovation est l expérimentation. En France, ce passage à l acte est rendu difficile par l aversion au risque, à l échec, donc à la transformation. Contrairement aux idées reçues, les premiers leaders des grandes transformations sont plutôt des ingénieurs qui ont développé des capacités de leadership, de management et de communication ; maîtrisant les modèles d architecture et de gouvernance et forts d une expérience d une fonction transverse dans l entreprise, ils sont à la manœuvre pour améliorer l excellence opérationnelle, accélérer l innovation par le partage des points de vue, adapter les business models et accompagner le changement. en aparté Les «Aparté» de François Tabourot sont autant de réflexions issues du terrain qui rappellent que la transformation est avant tout une affaire d hommes qui adhèrent et contribuent à une amélioration continue ou en rupture. Puisse la lecture de ces billets susciter des vocations ou clarifier le profil et le rôle de ces architectes d entreprise, managers de la transformation. Il sera alors plus simple de les identifier et de les mettre en position de réussir : c est une question de pérennité pour chaque entreprise. n Éric Boulay Éric Boulay est Président fondateur de la société Arismore. Arismoire est le représentant de l Open Group en France, pour promouvoir les pratiques d Architecture d Entreprise

11 Faire Sur la place Denfert-Rochereau, quand on vient du sud, il y a à gauche un restaurant Italien. Swann et Vincent et leur fameux blanc sec et fruité, le Fédora, qui s allie à l essentiel de la carte. À droite, le Bar d Oz le long du RER, avec son ambiance «d after work» à l américaine. Plus bas le Sourire de Dante, ses produits biologiques et son patron militant. Ce sont quelques petites habitudes de déjeuner qui se sont installées aussi vite que se sont oubliées celles prises dans le 15e après le déménagement de MEGA avenue René Coty, il y a deux ans. D autres prendront certainement leur place aussi vite. Cette fois, MEGA n a pas déménagé, mais j ai quitté MEGA. Je crée le cabinet BRIGHTEN. D abord je voudrais remercier ici tous ceux qui m ont témoigné de l enthousiasme et adressé de chaleureux encouragements. Faire du conseil autrement, c est la promesse dont je vous parlais dans un dernier aparté. C est la raison d être de BRIGHTEN. L édition logicielle est une aventure extraordinaire avec laquelle j ai grandi professionnellement. J y ai appris énormément de choses et développé beaucoup de convictions. En particulier qu aucune solution n a de valeur en dehors d une définition précise du problème qu elle adresse. Et que le retour sur investissement d une solution dépend bien davantage de la capacité de transformation de l organisation qu elle suppose, que d une liste à la Prévert de fonctionnalités qu elle propose. Ces convictions font difficilement partie du cycle de vente logiciel, formaté à l école américaine. Quitter MEGA, c est faire de cette expérience professionnelle une vraie proposition de valeur au service de vos projets d excellence opérationnelle. J en ai de nouveau l intime conviction. Depuis quelques années, je vois des amis, professionnels du conseil, quitter de grands cabinets vingt ans avant l âge probable de leur retraite. Certains le font sous la contrainte, beaucoup par choix, essentiellement parce qu ils aiment ce métier. À l image de l Angleterre, il y a désormais en France, un grand nombre de professionnels du conseil de grande expérience et de grande qualité, indépendants ou au sein de petites structures. Faire du conseil autrement c est leur offrir une organisation intelligente à faibles coûts, pour leur permettre de rentrer dans des compétitions où ils pourront ne facturer que leur talent. C est aussi se donner les moyens de mettre au service des projets d excellence opérationnelle les dimensions complémentaires de communication et de gestion du capital humain dont ils ont besoin. Dans quelques semaines, BRIGHTEN ouvrira son site Web. Nous y annoncerons la tenue des assises de l innovation et de l excellence opérationnelle début Octobre. J espère vivement avec ceux qui m accompagnent dans cette nouvelle aventure, que BRIGHTEN fera désormais partie de vos consultations, en particulier lorsqu il s agit de faire du directeur des systèmes d information le chef d orchestre de l excellence. Il me fallait un outil, j ai créé BRIGHTEN. Puisse ce nouveau Cabinet éclairer les enjeux de l innovation, de la transformation et de l amélioration permanente, qui sont désormais les vôtres. n 20 21

12 Réinventer le conseil en management Le modèle low cost a envahi l économie mondiale. Dans les pays à haut niveau de consommation, il se présente comme une alternative à un modèle traditionnel, réputé à plus haut niveau de service, et plus forte marge. Son déploiement s est intensifié durant ces années de crise, et concerne aujourd hui un grand nombre de secteurs d activité. Il y a des offres low cost pour voyager, dormir, manger, entretenir sa voiture En toute logique, ce sont les services à plus fort coût et en particulier de main-d œuvre, qui ont disparu de l offre. On ne paie que pour le garage, mais on fait la vidange soi-même, l accueil de l hôtel est réduit à une carte magnétique. Je déjeune avec quelques anciens collègues et amis. Nous partageons l histoire de 25 ans de conseil en management. Est-ce que ce métier ne serait pas également devenu une offre low cost s interroge Frédéric? En 1985 la baguette de pain coûtait 2 francs 40 et la journée de conseil francs. En 2013, alors que le prix de la même baguette a été multiplié par deux et demi, l essentiel des journées de consultants se facture à 750 euros. Le marché de l informatique en général s est globalement transformé en une industrie de main-d œuvre. La logique prix /volume, a pris le pas sur la valeur ajoutée des qualités individuelles. Les prestigieux cabinets sont devenus si «big» que leur gouvernance répond principalement aux exigences de leurs actionnaires. Finalement, l inéluctable réduction des salaires a détourné les jeunes talents des professions du conseil. Pourtant, lorsque l on analyse les leviers de transformation qu offre la technologie et que l on constate la proportion croissante de projets low cost qui ne respectent pas leur cahier des charges, on ne peut que déplorer le manque de professionnels de haut niveau pour qualifier et accompagner les projets. Il est inéluctable d adapter la structure de coût des offres de conseil à la réalité de l économie mondialisée. Néanmoins, avec le retour aux enjeux de l innovation et de l excellence opérationnelle, il est de nouveau temps pour les entreprises de savoir acheter de la valeur pour traiter des problèmes complexes. Elles le feront d autant plus que les conseils en management sauront réinventer leur offre autour de consultants de talent à fort niveau d expertise. Au-delà du low cost, des modèles innovants existent, et je ne manquerai pas de partager avec vous mes convictions sur ce thème dans les semaines qui viennent. Puisse cet aparté éveiller votre curiosité. n 22 23

13 Le lieu de la transformation Je crois profondément aux enjeux de l excellence opérationnelle. Après la globalisation, le changement d échelle de l économie mondiale et le recouvrement des enjeux associés, une nouvelle pratique de la gouvernance se présente désormais comme un défi aux managers. Dans un contexte économique moins spéculatif, l essentiel de la production de richesse proviendra demain de la pertinence de l offre et de la qualité de son exécution sur le marché. Au service de cette vision, les technologies informatiques offrent aux managers de fantastiques opportunités pour relever ce challenge. Au-delà des enjeux de productivité directe liés à la dématérialisation et l automatisation, les plateformes d aujourd hui proposent «une organisation intelligente» (lire la méthode Google de Jeff Jarvis), permettant de faire des collaborateurs de l entreprise des agents de sa transformation et de son amélioration permanente. Selon cet éclairage, la technologie place le DSI au centre des enjeux de l excellence opérationnelle. Elle fait de sa direction le lieu de l intelligence collective, et de sa fonction, l animateur principal des processus d innovation et de transformation. Enfin, la compréhension rare de l apport de la technologie comme levier de reengineering des modèles stratégiques et opérant, donne aux équipes informatiques, une grande légitimité dans la mise au point de nouveaux processus, et casse le vieux modèle maîtrise d ouvrage/maîtrise d œuvre. Ce sont quelques messages essentiels que j ai retenu du organisé par MEGA et que j avais le bonheur d animer très récemment. Durant trois heures, dix professionnels de la DSI ont débattu du fond de leur contribution essentielle aux enjeux de la transformation de leur organisation. À cette occasion, ils ont aussi rappelé la réalité de la complexité de l industrialisation, dans la double dimension de la performance et de la sécurité. C était un message pour leur direction générale, dont je me fais le relais dans cet aparté. Visà-vis des nouveaux enjeux de gouvernance opérationnelle, où les directions générales devront savoir gérer l équilibre permanent entre productivité, innovation et exposition aux risques, les DSI avec qui je dînais hier, étaient tous convaincus d être le partenaire privilégié de leur DG, au moins autant que les autres directions du Codir. Puisse cet aparté contribuer à ce message qui me semble tellement fondamental. n 24 25

14 You said architectes! Quand on sait que la langue anglaise recèle plus de mots que la langue française, et quatre fois plus d adjectifs, on se demande si elle ne pourrait pas voler au secours de la définition du métier d architecte d entreprise. J avoue que je m agace parfois d entendre des professionnels s affronter sur un contenu légitimement différent, au seul prétexte qu ils l ont désigné du même nom. S agissant de qualifier les pratiques d architecture, ce sont des discussions récurrentes dès lors que l on oublie de préciser leur domaine d application et la finalité de leur mise en œuvre. Si l on rajoute à cela la dimension liée aux différents frameworks qui les supportent, la divergence est garantie. Loin de moi la revendication de prétendre à la publication de vérités méthodologiques. Mon objectif se limite ici à une simple volonté de repositionner ces discussions souvent stériles, au seul niveau du problème à traiter. Les DSI ont-ils besoin des pratiques de l architecture pour prendre en mains les enjeux de l excellence et de la gouvernance opérationnelle qui se présentent à eux? La réponse est incontestablement oui. Ces pratiques doivent-elles répondre aux enjeux de la cartographie, de la gestion d actifs, de celle des risques ou encore de la transformation? C est encore un oui sans hésitation. Est-ce que la transformation, selon TOGAF de l Open Group, pourrait être une pratique d Architecture d Entreprise plus légitime que la vision capacitaire de l OMG au service de la Business Architecture? Je crois que chercher à répondre à ce type de question est inutile. Ce débat dessert la valeur des approches proposées et éloigne les professionnels qui en ont pourtant besoin. Pour argumenter ce point de vue, et en téléchargement sur le site de BRIGHTEN, je vous propose un article plus détaillé sur ce thème. J espère qu il contribuera à convaincre les DSI des différents enjeux qui se présentent à eux, et qu il rassurera les différentes «communautés méthodologiques» sur leur contribution collective à la valeur des pratiques d architecture. Je vous en souhaite une bonne lecture. n 26 27

15 Les nouveaux directeurs des systèmes d information Vendredi fin d après-midi. Dans le calme du bureau un bip émis par mon ordinateur m annonce que ma boîte mail vient de s enrichir d un nouveau message. C est Philippe Bonneville, l un des plus anciens responsable commercial de MEGA, qui attire mon attention sur un article paru le jour même dans les pages business des Échos. Le titre m interpelle : «La nouvelle vie des directeurs informatique». Je le lis. Ici ce sont pour l essentiel des professionnels qui s expriment sur eux-mêmes, sur l évolution de leur métier et de leur rôle au sein de l entreprise. Je suis d abord frappé de les entendre présenter la réalité d une situation que les consultants sont toujours suspectés d orienter à des fins commerciales. Je lis que l augmentation de la dépendance du modèle opérant aux outils informatiques s impose comme une évidence aux dirigeants d entreprises. Hier encore théorisés sous forme de risques potentiels, la démonstration est aujourd hui détaillée au travers d incidents avérés. Les conséquences d une panne informatique sur le chiffre d affaires sont calculées à partir d éléments réels. De ce constat, émerge la conscience de l évolution nécessaire du profil et du rôle des directeurs et directions informatiques. D une direction initialement technique, la DSI s affirme aujourd hui comme une direction stratégique, au cœur de la gouvernance de l entreprise. Cabinets de recrutement, professionnels en poste et consultants, s alternent au fil de l article pour construire la démonstration. Les professionnels sont certes plus réservés sur le niveau réel de maturité de cette transformation, mais pour autant n en contestent pas la réalité. J ai du plaisir à lire cet article qui me confirme le nombre croissant de professionnels qui s expriment sur les enjeux de l excellence opérationnelle. Je suis convaincu du rôle toujours plus important que joueront les directions informatiques dans ces projets. C est une promesse liée à l éloignement de leurs préoccupations techniques, ainsi qu à la dématérialisation croissante du modèle opérant des entreprises. C est dans la pertinence des services applicatifs fournis aux métiers que les DSI joueront un rôle clé : en améliorant la performance de process existants ou en en proposant de nouveaux, associés à de nouvelles offres. Capacité d innovation, gestion des risques et performances opérationnelles seront de plus en plus sous la responsabilité du DSI. Cette lecture et son commentaire associé sont une bonne occasion pour moi de rappeler en aparté l importance des outils de gouvernance opérationnelle dont doivent urgemment se doter les directions informatiques ; merci Philippe. n 28 29

16 Architecte d entreprise, un métier à revisiter Je raccroche le téléphone. Je viens de terminer une conversation avec Claire, la journaliste de l association CESAMES. Il s agit de produire un court article sur les enjeux de l Architecture d Entreprise. Je me relis et je réalise que j ai centré mon propos sur l évolution de la pratique et du métier de l architecte. Je suis sans doute sous influence. Depuis plusieurs mois, chaque débat professionnel auquel j assiste, s initialise systématiquement par le constat de la rupture dans les méthodes de gouvernance des organisations. Au moment où la génération Y évolue vers des postes de middle management, une réforme de fond est incontestablement en marche. Elle concerne aussi bien les méthodes de management que les projets de transformation ou d innovation. L entreprise moderne fait de l intelligence collective le principal levier de son optimisation permanente. Elle fait de la capacité à animer une réflexion collaborative en dehors de toute structure, pour lui donner un sens cohérent, la compétence réellement attendue des nouveaux managers. C est une nouvelle pratique, largement facilitée par les possibilités multiples de la dématérialisation et du Web 2.0 C était en partie le thème de la dernière réunion du Club des pilotes de processus. C est celui qu avaient choisi Bernard Nivolet et Jean-Christophe Saunière, deux associés de PwC, pour nous parler de projets innovants et de transformation à l occasion de notre kick-off annuel. Ce même fondamental était au cœur de notre échange d hier soir. Dîner entre professionnels de l Architecture d Entreprise, à l initiative de Jean-Marie Zirano de MEGA, avec Éric Boulay le PDG d Arismore, et John Gotze, enseignant universitaire et consultant danois, spécialiste de l Architecture d Entreprise pour les pays nordiques. Ensemble, depuis nos postes d observateurs respectifs, nous convergeons vers une même conclusion. Animer, capturer des idées, des besoins, des contraintes, en déduire un tout cohérent pour éclairer et conduire les projets de transformation, sont également les challenges principaux des nouveaux architectes d entreprise. Du juste équilibre entre l effort de mise en cohérence des éléments, et la stimulation créative des propositions d amélioration résultera l agilité réelle de l entreprise pour faire évoluer son modèle opérant. Parmi nos conclusions communes, figurait évidemment en bonne place le rôle clé que joueront en la matière les nouveaux outils de l architecte. C était un bien agréable dîner en aparté, entre partage de confidences et échange de convictions. Merci Jean-Marie. n 30 31

17 DSI, un métier comme les autres? Il y a quelques jours, j assumais avec vous le deuil de mes vinyles, et je reléguais mes CD au cimetière des objets morts en bonne santé. Il semble même que l industrie se soit donné un droit à leur euthanasie programmée, ce que la presse dénonce férocement. «Objet inanimé avez-vous donc une âme?». Mais que dirait Lamartine, s il lisait les études du Cigref qui confirment que la durée moyenne d un poste de DSI est d environ deux ans? C est une interrogation que partage en tout cas Michel Volle (1) sur son blog. Je vous renvoie à l analyse qu il fait avec Philippe Rosé (2) de la relation DG-DSI. Pour ma part, je pense qu il est grand temps de dénoncer l ingratitude de l entreprise vis-àvis de son DSI. Ce n est d ailleurs pas une spécificité française puisque les lignes de CV se multiplient à l identique chez leurs confrères anglo-saxons. Quelle image renverrait aux salariés l entreprise qui changerait de DRH tous les deux ans? Que penseraient les marchés de celles qui remplaceraient le DAF selon un rituel identique? Les responsables de procédés dans l industrie ou les laboratoires auront-ils vingt employeurs en une carrière? Quand on connaît la croissance de la part d investissement et des risques que l informatique représente dans l économie de l entreprise, il est pour le moins surprenant d en asseoir le responsable sur une chaise musicale! Dans ce contexte et faute d un horizon suffisant, la fonction informatique a pris du retard dans ses pratiques de gouvernance, notamment au service de la transformation. Le droit du travail ou les référentiels comptables n imposent-ils pas des audits réguliers, des certifications, des règles? J ai eu la chance d assister, à plusieurs reprises, à de brillants exposés de patrons de grandes organisations. Les ressources financières comme les ressources humaines sont toujours présentées comme des leviers de développement. En revanche, s agissant d informatique, comment valoriser l entreprise quand on en ignore le patrimoine? Comment introduire l informatique comme un levier de développement quand on ne dispose que d une idée sommaire de son architecture et de son déploiement? Comment justifier l existence de parfois 30 instances différentes du même ERP ou l ignorance simple de l utilité d une partie des applications déployées? Pourtant les bonnes pratiques existent, elles font de la DSI une direction comme les autres, avec un besoin d optimisation des actifs gérés et de leur déploiement dans l organisation. Je mets en aparté à votre disposition le livre blanc que j ai produit sur cet aspect de l excellence opérationnelle, sujet qui relève incontestablement des préoccupations des directions générales. n (1) Michel Volle : Chef d entreprise, Volle (2) Philippe Rosé : Rédacteur en chef Best Practices Systèmes d Information 32 33

18 Bonne année! Parmi l ensemble de nos rituels, celui des vœux a au minimum l avantage de proposer chaque année une double réflexion de bilan d une part et d analyse d autre part. Je me livre volontiers à cet exercice en cette période consacrée, comme j essaie néanmoins de le faire régulièrement dans ce blog et certainement encore d avantage en Ce qui me frappe en cette période particulière, c est l inquiétude des professionnels face aux changements et aux besoins de transformation rapide de nos sociétés. Virgin ferme. En quelques années, c est la fin du vinyle puis du compact disque. J éprouve un sentiment étrange, d objets qui seraient morts trop jeunes. Pourtant, ce n est que l un des nombreux témoignages de l accélération de l évolution du paysage économique et de la carte du monde. Cette accélération a-t-elle dépassé nos rythmes biologiques? Je crois que la question est légitime et qu une forme de résistance est un réflexe primaire. Néanmoins, même si le mouvement n est pas nécessairement le lieu du progrès, c est sans doute le meilleur endroit où se situer pour essayer d y contribuer. Tout le monde connaît l histoire de cette enseigne d appareils photos qui n a pas cru au numérique. Je me dis que si les vendeurs de disques avaient été les premiers à organiser la distribution de musique dématérialisée, ils seraient peut-être les phénix de l industrie musicale. Si les taxis militaient pour le covoiturage, ou d une manière générale inventaient un nouveau modèle de tarification, ils éviteraient peut-être de subir un jour les conséquences inéluctables de l évolution de la mobilité urbaine. Nous devons nous adapter aux changements, plus encore les anticiper et les promouvoir. C est un principe biologique d adaptation plus que politique ou même économique. Décidons que 2013 sera l année du mouvement pour les entreprises et les hommes qui les animent et qu elles seront gouvernées sur un principe d équilibre dynamique avec leur environnement. C est mon souhait en aparté pour cette nouvelle année, en espérant qu elle vous apporte l épanouissement professionnel et la sérénité personnelle. Excellente année 2013 dans ce monde en mouvement. n 34 35

19 À Amsterdam Septembre 2012, c est la conférence européenne annuelle de l IIA. Elle se tient à Amsterdam, à quelques heures de Paris, j y assiste. Le centre-ville expose l architecture de cette ancienne grande puissance européenne. Le choix des lieux, et en particulier l ancienne bourse d Amsterdam pour le déroulé du programme, et les locaux de l ancienne compagnie des Indes pour le dîner de gala, nous renvoient à l époque d une Europe de conquêtes, d aventures et d entreprises qu il est bon de se rappeler. Retour au 21 e siècle et à l actualité des activités et des métiers de l audit et du contrôle. D abord je trouve l association professionnelle IIA extrêmement bien organisée et très bien structurée à travers le monde. Parmi les 400 participants et les 30 speakers, de nombreux représentants de l IIA sont présents et je m attends à des exposés de grande qualité. J assiste à toutes les présentations des keynote speakers et je ne suis pas déçu. Au-delà de la qualité formelle, je ressens une grande cohérence dans les messages que j entends des orateurs qui se succèdent. J ai un sentiment de course engagée entre la dangerosité d un monde en expansion, et une volonté politique et sociétale de régulation et de plus grande protection. C est l enjeu du risk management qui est au centre des débats. On réaffirme d abord que la nature, le nombre et les conséquences des risques associés à nos modèles économiques modernes peuvent prendre des proportions simplement gigantesques. Jules Muis rappellera sa prédiction ancienne vis-à-vis de la crise économique actuelle, qu il met au crédit de sa prédiction d aujourd hui d un plus grand besoin de pouvoir pour les structures de contrôle en général et de l audit interne en particulier. Nombreux sont les intervenants qui ont rappelé la vertu du three lines of defense model mis conjointement au point par l association des risques managers et celle des auditeurs internes. Carolyn Dittmeier détaillera son programme de travail avec la commission européenne pour que ce qui n est aujourd hui encore qu une bonne pratique de gouvernance, devienne une directive bruxelloise. J ai en tête la conclusion de notre livre blanc et le pari fait sur l audit interne. Plus que jamais à Amsterdam, je pense que ces professionnels du contrôle vont jouer un rôle déterminant dans la surveillance et l amélioration continue de leurs organisations. La compréhension des opérations et leur proximité avec le board sont des atouts qui ne vont que se renforcer. Néanmoins une interrogation demeure. Chaque exposé, si ce n est l intégralité de certains d entre eux, met en évidence le besoin de légitimité de l audit, du soutien de l entreprise et de son management. Une telle fréquence de ce message collatéral, finit par en faire un message essentiel. Alors, à l occasion de cet aparté, je partage avec vous mon interrogation. Pourquoi le management aurait-il peur des recommandations de l audit? Je crois, et l un des intervenants l a confirmé, que la transformation est aussi une science de l humain. Parier sur l audit, c est sans doute certainement investir dans ce domaine avec eux. n 36 37

20 De nouveaux enjeux de gouvernance Depuis plus de trente ans, le patrimoine informatique des grandes organisations ne cesse de s accroître au fur et à mesure de leur développement. Deux dimensions complémentaires président à cette évolution : d une part les besoins informatiques croissants des différents métiers, et d autre part l explosion des technologies. Ces évolutions associées aux conséquences de la mondialisation, créent de nouveaux enjeux d optimisation et de rationalisation du patrimoine géré par les directions informatiques. Ainsi, aux enjeux d optimisation de l architecture du système d information, viennent aujourd hui s ajouter ceux de son déploiement dans les opérations. Nombreuses sont les entreprises qui affirment qu un progiciel identique pour une fonction métier et pour l ensemble des filiales, était un choix d architecture optimum, aujourd hui encore indiscutable. Tout aussi nombreuses sont celles qui confessent qu un déploiement mal maîtrisé, génère in fine une hétérogénéité dans le portefeuille applicatif déployé (paramétrages, version de soft ou de systèmes, etc.) qui entame significativement les gains associés à la refonte de l architecture. Souvent, de nombreuses applications sont redondantes, d autres sous-utilisées, voire obsolètes ; d autres encore, réputées identiques, sont finalement spécifiquement configurées ou déployées Au-delà des coûts additionnels de maintenance, la mauvaise maîtrise du parc applicatif rend le système d information particulièrement vulnérable, en pénalisant sa nécessaire évolution. Ces enjeux d économie et d optimisation, ont atteint des niveaux tels, qu ils constituent des leviers de retour sur investissement pour la mise en place d une pratique de gouvernance des directions informatiques spécifiquement dédiée à ce sujet. Ainsi voit-on émerger une nouvelle génération de solutions d Application Portfolio Management (APM), capables d analyses multicritères du portefeuille applicatif, compatibles avec la complexité réelle des situations de déploiement d aujourd hui. Ces solutions permettent de disposer d une vision claire et exhaustive de l ensemble des composants déployés (leur coût, leur contribution à la performance de l entreprise), et de qualifier les enjeux de rationalisation. Elles permettent de construire des scénarios d évolution du parc qui tiennent compte des contraintes de budget et de continuité de services de chaque opération. Au regard des enjeux associés, mettre en place ces pratiques d APM au sein des directions informatiques est une urgence. Cette priorité n a d ailleurs pas échappé aux directeurs informatiques puisque 60 % d entre eux l ont positionné au premier rang de leurs préoccupations dans une étude récente de Forrester. n 38 39

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