La gestion de la force de vente. Étape 3

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1 La gestion de la force de vente Étape 3

2 Outils de gestion Garder l oeil sur les ventes; séances quotidiennes de sensibilisation aux progrès Politiques pour appuyer les ventes; éviter certains systèmes Former les employés; reconnaître la valeur des employés Être objectif; se fier aux faits;pas à notre instinct Responsabiliser les employés; éviter la complaisance

3 Outils de gestion Utiliser des ratios; évaluer le rendement à l aide de ratios Établir des objectifs; clairs pour chacun Contrôler les ventes de chaque vendeur; Récompenser les vendeurs performants; commissions, bonis Communiquer les progrès; du groupe et des individus

4 L œil sur les ventes 1-Séances quotidiennes de sensibilisation aux progrès q.1 Fixez des objectifs quotidiens et suivez les progrès. Prélévez le montant des ventes 1 fois par heure Commencez les journées avec une courte réunion -Si vous êtes propriétaire soyez chef de file sur le plancher des ventes

5 L œil sur les ventes 1-Séances quotidiennes de sensibilisation aux progrès q.1 Présentez visuellement les données graphiques Envoyez un message clair à vos employés concernant les priorités Soyez toujours élogieux face à des bon coups Mettez en vedettes vos meilleurs vendeurs

6 Les systèmes à éviter 2- Politiques et procédures pour appuyer les ventes q.2 Compter fréquemment les stocks; fait attendre les clients! Recevoir ou expédier les marchandises devant les clients; à éviter Exiger un trop grand nombre de rapports et de formulaires à remplir

7 Les systèmes à éviter 2- Politiques et procédures pour appuyer les ventes q.2 Un système qui récompense les années de service plutôt que le rendement Réduire les heures des employés pour économiser Des politiques contraignantes à l égard du client (pas de remboursement, limites de temps) qui l éloignent

8 Reconnaître la valeur des employés de 1 ière ligne 3-Programme de formation efficace et continu Assurez-vous d embaucher les meilleurs Always hire the best! Sinon vous devrez choisir if not de les améliorer via la formation..improve them de les remplacer..replace them Règle générale; il est plus facile de les perfectionner en leur offrant une formation adéquate (it is easier to improve them)

9 Se fier aux faits plutôt qu à notre instinct 4-Demeurez objectifs et ne vous fiez pas uniquement à votre instinct Écartez autant que possible vos sentiments et vos opinions subjectives Rassemblez l information pertinente et tenez vous en aux faits. Prenez vos décisions en vous basant sur des données concrètes (ratios)

10 La complaisance, explique la disparition de nombreux détaillants 5-Responsabilisez les employés concernant leur niveau de rendement Expliquez vos attentes clairement à chacun q.3 Descriptions de tâches détaillées (processus de vente, cabines) Objectifs de ventes (clairs, atteignables) Normes de service quantifiables (accueil; 30 secondes) Communication quotidienne, face à face

11 La complaisance, le statu quo expliquent la disparition de nombreux détaillants 5-Responsabilisez les employés concernant leur niveau de rendement Fixer une norme minimale q.4(à dépasser): Permet de comprendre les conséquences d un rendement insuffisant Donne l occasion de déceler une mauvaise performance et d encadrer en formant

12 Comprendre la gestion des ventes à l aide des ratios 6-Comprenez bien et suivez de près les données suivantes Chiffre d affaire par heure: volume des ventes du magasin et du personnel Moyenne des ventes: montant moyen des achats de chaque client Nombre d articles par vente; #d items par facture Taux de conversion: #clients réels / # clients éventuels

13 Chiffre d affaires/heure (CAH) q.5 et 8 Ventes par heure= total des ventes* total des heures travaillées $2,000/10 heures = $200/heure Chiffre le plus important à suivre Mesure de la performance quotidienne et individuelle Vous voulez le CAH le plus élevé possible! Il existe 2 façons d augmenter votre CAH: Augmenter le chiffre des ventes Diminuer les heures prévues.

14 Vente moyenne q.8 Vente moyenne = total des ventes ($) Nombre total des transactions $5,000/ 100 transactions = $50 de moyenne par transaction Indique combien chaque client achète en moyenne chez vous permet de vérifier si la zone de tolérance des prix change permet de vérifier la capacité à vendre des produits plus chers. Comment augmenter cette moyenne Augmenter les prix (pas toujours conseillé) Vendre plus à chaque client Vendre des articles plus chers aux clients Si on ajoute $3 / transaction de $50 = $53 x 100 =$5,300!

15 Nombre d articles par vente q.6 et 8 Articles par vente= Nombre d articles vendus Nombre de transactions 200 articles / 100 transactions = 2 articles transaction Ce chiffre vous indique combien d articles vous vendez à chaque client en moyenne Montrez à votre personnel comment ajouter des articles supplémentaires ( vente créative; ajouts ) Regroupez les articles complémentaires dans votre magasin Transformez votre comptoir caisse en espace de vente!!!! Ayez recours aux prix multiples (3 pour 11,97$ ou $10.97 au lieu de 3,99$ l unité)

16 Taux de conversion q.7 et 8 Taux de conversion =Nombre de transactions Nombre de personnes entrées 10 transactions /30 personnes entrées : 1/3= 33% Ce chiffre vous indique à quel degré vous parvenez à faire d un client éventuel un client réel. Pour augmenter votre taux de conversion vous devez examiner La performance du personnel Votre politique de fixation des prix Le choix des marchandises Votre message de commercialisation La qualité du service La disposition de votre magasin L apparence du magasin La signalisation

17 Des objectifs clairs

18 Des objectifs clairs 7-Établissez des objectifs pour votre magasin Des objectifs annuels sont importants mais surtout pour le banquier et pour la planification stratégique. L objectif annuel projeté peut changer Découper l objectif annuel en chiffres progressifs sur des bases plus courtes (semaine, journée) Des objectifs individuels devront aussi être donnés

19 Progression des objectifs à atteindre pour octobre Graphique des objectifs de ventes mensuel $ (objectif) $( A.P.) $ $ magasin: no 2 mois: Octobre année précédente: $ Objectif: $

20 Des objectifs 7-Établissez des objectifs pour votre magasin Objectifs sur une base plus courte Fournissent une rétroaction plus rapide Les objectifs permettent à vos employés de mesurer eux-mêmes leur performance Objectifs sur une base personnelle Facile à faire en se basant sur l horaire des employés Un objectif pour l ensemble de l équipe peut être aussi efficace

21 Horaire Hebdomadaire Semaine du Magasin Lundi Mardi Mer Jeudi Vend Samedi Dimanche Total Roger 750$ $ $ $ $ $ 10-5 Congé 3690$ 41 Lisa 750$ $ $ $ $ $ 10-5 Congé 3690$ 40 Marie 500$ $ $ $ 18 Carl 670$ $ $ 11 Hervé 330$ $ $ $ 14 Ingrid 300$ $ $ $ 14 Total 1500$ 1000$ 1500$ 2000$ 2000$ 3010$ 1800$ 12810$ Nbr hres Vente/hre 107,14$ 71,43$ 71,43$ 83,33$ 95,24$ 103,79$ 120$ 92,83$

22 Les objectifs personnels de chaque employé Comment définir les objectifs personnels Indiquez l objectif de la semaine (vous pouvez diviser l objectif mensuel par le nombre de semaines du mois ou en segments inégaux) Découpez votre objectif hebdomadaire en objectifs quotidiens En moyenne les lundis représentent 10% et les vendredis ou (samedis) 20% Vous devez vérifier selon vos données des semaines précédentes

23 Les objectifs personnels de chaque employé Comment définir les objectifs personnels (suite) Remplissez l horaire comme vous le feriez normalement Calculez les heures réelles de ventes 10h-6h = 8h -1h de pause = 7h de ventes Calculez les ventes projetées par heure (nombre d heures totales de ventes pour cette journée divisé par le total quotidien projeté) Cela permet aussi de mieux répartir le personnel en fonction des journées les plus achalandées

24 Les objectifs personnels de chaque employé Comment définir les objectifs personnels Faites des projections de ventes par individu Le total des ventes prévues de chaque employé doit égaler leurs ventes projetées par heure multipliées par le nombre d heures de ventes de l employé. Les objectifs doivent être les mêmes pour chaque employé pour pouvoir les évaluer objectivement Totaux hebdomadaires Le total des ventes prévues de tous les individus devrait égaler les ventes prévues pour le magasin Cette méthode vous permet de faire les horaires et planifier les ventes hebdomadaires, quotidiennes et individuelles

25 Les statistiques ne mentent jamais

26 Les statistiques ne mentent jamais 8-Contrôlez les ventes de chaque vendeur On doit contrôler les données pour chaque individu et inscrire celles-ci en fin de journée Le nombre d article par vente = le total des articles vendus divisé par le nombre de factures La moyenne des ventes = le total des ventes divisé par le nombre de facture Les ventes par heure = le total des ventes divisé par le nombre d heures de vente

27 Les statistiques ne mentent jamais 8-Contrôlez les ventes de chaque vendeur On calcule les moyennes hebdomadaires en utilisant les totaux hebdomadaires et non les chiffres quotidiens Affichez les résultats bien en vue Comparez toujours les individus au total du magasin et non aux autres personnes Donnez du feedback

28 Les incitatifs à la rencontre des objectifs de vente 9-Récompenser les vendeurs performants. Le salaire au rendement devrait faire partie du programme de motivation du personnel -Il va permettre de récompenser le personnel et de le motiver à hausser sa performance Le niveau de service augmente avec le service à la clientèle ; le client devient la préoccupation principale des vendeurs, il ne l incommode pas

29 9-Récompenser les vendeurs performants. q.10 Commission: rémunération supplémentaire en % du total individuel des ventes; peut devenir inflationniste; un ou l autre est possible avec garantie de salaire minimum Boni/quota: prime pour obtention de l objectif quotidien ou mensuel: montant précis ou % des ventes Primes: l employé reçoit une prime chaque fois qu il vend certains articles ou s il ajoute des items à la facture Concours:organisés par les fournisseurs ou le détaillant pour récompenser bonnes performances

30 La communication avec les employés 10-Communiquez constamment à vos employés les progrès de votre groupe et les progrès individuels Des rencontres hebdomadaires individuelles Des réunions d équipe hebdomadaires Un babillard pour afficher l information des graphiques, des statistiques ou des résultats Des discussions quotidiennes informelles avec chacun Des notes brèves avec les chèques de payes

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