Septembre 2010 LES SYNTHÈSES SOLUCOM. n o 38. Observatoire du management des systèmes d information. Quelle DSI en 2015?

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1 Septembre 2010 LES SYNTHÈSES SOLUCOM n o 38 Observatoire du management des systèmes d information Quelle DSI en 2015?

2 Quelle DSI en 2015? Le Sourcing des études MÉTHODOLOGIE L hypothèse de départ de notre réflexion, notre «garde fou» contre la pure fiction, est de sélectionner les mouvements et tendances qui existent aujourd hui et de ne rien inventer. Ce parti pris se base sur l idée qu un sujet d envergure met en moyenne 6 ans à se déployer dans les systèmes d information. Ainsi, notre démarche de travail à été de répertorier ces mouvements et de sélectionner ceux qui auront un impact sur la DSI en Les identifier permet alors de mieux gérer les contraintes qu ils présupposent mais aussi d en tirer parti. Parmi ces tendances, certaines sont des thèmes auxquels les DSI se frottent depuis plusieurs années. Les autres, apparues récemment, posent la question de leur impact réel, au-delà du buzz qu elles génèrent. Marc Boullier est directeur d activité chez Solucom, au sein de la practice Architecture SI. Diplômé de l École des Mines de Nancy, Marc Boullier conseille les DSI de grands comptes depuis près de 15 ans. Après quelques années passées au sein de BT consulting, il a notamment fondé le cabinet de conseil Vistali, spécialisé dans les architectures d entreprise orientées services, qui a rejoint le cabinet Solucom en Il conduit régulièrement des études d évolution d architectures de systèmes d information. Sonia Boittin est directeur associé chez Solucom, au sein de la practice Gouvernance SI. Après l ESSEC et un cursus MBA à l Université de Birmingham, elle a commencé sa carrière dans des sociétés de services et dans des fonctions de contrôle de gestion, notamment aux États-Unis et en Grande-Bretagne. Elle intervient régulièrement sur des problématiques de gouvernance des systèmes d information de l entreprise. Jean-Charles Prabonneau est consultant chez Solucom, au sein de la practice Gouvernance SI. Diplômé en management de Télécom & Management SudParis et en informatique de l Université des Sciences de Montpellier, Jean-Charles intervient dans le cadre de missions de gouvernance SI (réorganisation de DSI, relations DSI-métiers) et de sourcing (stratégie, conduite d appels d offres). Il est certifié ITIL Foundation. Solucom remercie Cécile D ly de l institut Boostzone pour son intervention sur la génération Y, Marc Chalvin de Une Bulle en Plus pour les dessins qu il a réalisés tout au long de l Atelier (dont certains ont été repris dans cette synthèse) ainsi que tous les participants de l Atelier. 2 Les Synthèses Solucom - Septembre 2010

3 ÉDITO Se projeter dans le futur est un exercice souvent délicat mais forcément très enrichissant pour tout décideur qui veut dégager des grandes lignes directrices. Dans un domaine comme les systèmes d information, soumis au bouleversement permanent des technologies et des business models, cet examen prospectif, plus complexe encore, s impose comme nécessaire. Ces nouvelles technologies qui apparaissent et se succèdent de plus en plus rapidement Marc Boullier font naître une foule d opportunités dont les responsables métiers et les dirigeants d entreprises veulent immédiatement tirer parti. Le grand public s en empare et la nouvelle génération qui arrive maintenant progressivement sur le marché du travail, la génération Y des 10/30 ans, en est friande et les manipule avec beaucoup d aisance. Elle ne comprend pas les freins qui viennent ralentir l accès aux nouvelles technologies dans l entreprise. Face à ces évolutions, les organisations des DSI, leurs compétences, leurs offres de services sont plus lentes à évoluer. Elles doivent assurer la gestion des actifs déjà en place, optimiser leur fonctionnement, réduire leurs coûts, tout en innovant et en Sonia Boittin démontrant leur agilité Une équation difficile à résoudre. Alors autant anticiper et initier les mouvements qui s imposent C est donc à cet exercice de projection dans le futur que nous nous sommes attelés avec les membres de l Atelier Solucom et dont nous vous livrons ici les résultats. Nous vous proposons en premier lieu de recenser les tendances technologiques déjà visibles aujourd hui et qui auront des impacts majeurs dans les 5 ans à venir. Leur analyse nous permettra de mettre en lumière les lignes de force qui vont influencer l évolution de la DSI, son positionnement et son rôle dans l entreprise. Un rôle plus Jean-Charles Prabonneau proche des métiers, moins orienté vers la «production» mais plus vers «l intégration de services», services qui seront de plus en plus souvent externalisés, avec des modèles de sourcing différents (cloud, offshore ). Cette évolution aura bien sûr des conséquences majeures sur les compétences et les métiers de la DSI, avec des mouvements lourds à anticiper en matière de recrutement et de gestion des ressources humaines. Un domaine auquel les DSI doivent prêter la plus grande attention. Bonne lecture à tous. Laurent Bellefin, directeur associé du cabinet Solucom, directeur de la publication Septembre Les Synthèses Solucom 3

4 Quelle DSI en 2015? Le Sourcing des études Les sujets clés pour Des tendances qui persisteront La standardisation, déjà en marche, reste un levier d efficience de la DSI. L implémentation de solutions standards permet des économies, facilite la gestion des compétences et favorise la concurrence en élargissant le choix des partenaires SI. Amélioration continue de l organisation et optimisation du fonctionnement de la DSI resteront des sujets récurrents. L industrialisation de la DSI a déjà bien commencé. Elle prendra ses galons de maturité par une optimisation plus fine des processus notamment grâce au Lean IT*, démarche issue du Toyota Production System. Segmentation fonctionnelle, crise financière, croissance verte et conformité aux lois européennes sont autant de motivations qui amènent les règlementations à changer. Ces changements sont à apprécier en fonction de chaque secteur de l économie. L offshore* monte déjà en puissance dans le monde anglo-saxon. Ce nouveau levier d économies prendra son essor d ici à 2015, à mesure que la confiance s installera entre les DSI françaises et les centres de services étrangers. Le web 2.0 continue de transformer les usages en entreprise, et les réseaux sociaux deviennent des vecteurs privilégiés de partage d information et de gestion de la relation client. et trois mouvances incontournables : le cloud, le green et la mobilité Cloud computing : l IT servie sur un plateau? Pour rappel, le cloud computing* correspond à la fourniture de moyens informatiques sous forme de services accessibles par internet, prêts à l usage, dimensionnés à la demande et facturés en fonction de leur utilisation. L offre comporte trois segments qui correspondent à trois degrés de standardisation : Infrastructures as a Service (IaaS)*, Platforms as a Service (PaaS)* et Software as a Service (SaaS)*. Elle permet à la DSI d offrir à ses clients flexibilité et vitesse de mise en œuvre. Ainsi, la gestion des montées en charge d une solution et l essai de nouvelles solutions d éditeurs s en voient facilités. Les opérateurs de télécommunications connaissent bien le modèle de facturation à la consommation et certains sont déjà connus pour leurs offres d infogérance, marché qu ils pénètrent depuis plusieurs années. Ils se retrouveront face à des éditeurs comme Google, Microsoft, ou des fournisseurs d infrastructures matérielles et logicielles tels IBM ou HP. Il est donc probable que les marchés du logiciel et de l infogérance se transforment. Le bouleversement cloud vient surtout de la diffusion d un nouveau modèle économique. Ce modèle impacte considérablement le bilan par une baisse des investissements en contrepartie d une redevance flexible. Mais l apparente simplicité d accès des solutions du cloud computing sera confrontée aux complexités juridiques, d intégration, de sécurisation et de gouvernance qu elles impliquent. Green IT, gisement d économies Le green IT se segmente classiquement en deux parties : le green for IT (l écologie appliquée au monde informatique) et l IT for green (des solutions informatiques qui améliorent l efficacité écologique des processus). Si l on traite souvent le thème de l écologie en sollicitant notre fibre émotionnelle (appel à l éthique, désastres écologiques, phénomènes climatiques), le sujet du green IT n en reste pas moins un sujet économiquement intéressant : Le green IT est une aubaine en termes d image : face à l émotion, les entreprises estiment bénéfique de communiquer sur leurs investissements en matière de développe- 4 Les Synthèses Solucom - Septembre 2010 * Tous les termes suivis d une astérisque sont définis dans le lexique page 18

5 ment durable et leur responsabilité écologique auprès de leurs collaborateurs et de leurs clients. Le green for IT est un fort gisement économique. Les prix de l énergie sont en augmentation constante depuis plus de dix ans. Désormais, au bout de trois ans, la dépense électrique d un serveur dépasse son prix d acquisition. Les datacenters représentaient 0,5% de l empreinte CO2 mondiale en 2007, chiffre amené à quadrupler en Et la fiscalité verte sera probablement amenée à évoluer afin de favoriser les solutions plus propres en les rendant plus rentables. La règlementation évolue pour inciter les entreprises à devenir plus «éco-responsables». En 2010, cela se limite à un guide de bonnes pratiques à l échelle européenne et, en France, à un décret imposant un audit environnemental des datacenters dont la puissance dépasse 15 kwh. Il est probable que l on voit apparaître une règlementation plus contraignante d ici à Réaliser des investissements plus éco-responsables va devenir un enjeu financier de taille face à la croissance des besoins en IT et à l inflation des prix de l énergie. Cette éco-responsabilité fait d ailleurs progressivement son entrée dans les cahiers des charges des appels d offres publiés par les DSI. Sur le segment de l IT for green, les solutions de collaboration, de téléprésence et d accessibilité des applications à distance réduisent les besoins de déplacements dans certaines entreprises. La capacité offerte par l informatique pour industrialiser, optimiser et mieux gérer les ressources que les processus utilisent, sera mise à contribution pour faire évoluer l entreprise. Un exemple : la gestion des matières premières est devenue un enjeu majeur pour le secteur manufacturier depuis Les solutions informatiques permettant de piloter leur usage continueront à être mises en œuvre chez une majorité d industriels dans les 5 ans qui viennent. La mobilité : vecteur principal de nouveaux usages... Les équipements mobiles pénètrent l entreprise. Il est désormais possible de faire avec un smartphone* (presque) tout ce qu il est possible de faire sur un ordinateur de bureau. Les applications étant de plus en plus accessibles par un navigateur internet, il devient facile d accéder à partir d un smartphone aux applications de l entreprise. Le smartphone est mobile, simple, ergonomique, tout le temps connecté. Son inconvénient majeur réside dans la taille réduite de l écran qui peut limiter l ergonomie et la saisie. Toutes les applications ne seront donc pas utilisables sur un smartphone. Pour autant, il apparaît probable que d ici à 2015, on aura segmenté les usages et que certaines populations auront moins besoin d un ordinateur que d un smartphone. L arrivée des nouvelles générations de tablettes est à regarder avec prudence. La génération précédente de tablettes n a pas convaincu. La nouvelle génération, dont le plus emblématique exemple est l ipad, devra trouver ses utilisateurs. À mi-chemin entre l ordinateur et le smartphone, elle pourrait séduire les métiers en forte proximité avec les utilisateurs (commerciaux par exemple) par l arrivée des plaquettes commerciales électroniques couplées à des systèmes de gestion de relation client. Enfin, les besoins internes des clients tireront vers toujours plus de mobilité : accès au réseau de l entreprise à tout moment et sur n importe quel appareil. Septembre Les Synthèses Solucom 5

6 Quelle DSI en 2015? Le Sourcing des études Mobilité et équipements personnels : la révolution du poste de travail Les grandes évolutions viennent majoritairement du mobile Un équipement qui s est imposé dans la vie quotidienne L appropriation des appareils mobiles a été fulgurante (la part des abonnés est passée de 10 % fin 1997 à 80 % fin 2005 selon l INSEE). Le taux d équipement en France a dépassé les 90% et le téléphone portable devient un objet d attention particulière pour ses utilisateurs : une étude publiée en mars 2010 par l Université de Stanford indique que 69% des personnes interrogées préfèreraient perdre leur portefeuille plutôt que leur smartphone. L arrivée de nouveaux appareils mobiles tels que l iphone ou l ipad provoque un raz-de-marée médiatique qui Des équipements personnalisés La mise à disposition d applications via le navigateur web permet la portabilité des applications sur n importe quel système d exploitation. Fortes de ce constat, certaines entreprises commencent à doter leurs employés d un budget régulier pour acheter l ordinateur qui leur plait. Cette politique leur permet de s affranchir de la gestion de parc et de la maintenance matérielle qu elle implique. Plusieurs DSI réfléchissent déjà à cette alternative qui pourrait se propager dans les 5 ans qui viennent. pénètre même la presse généraliste comme Le Monde ou les journaux télévisés. Autant de raisons qui font du mobile un sujet clé tant pour les entreprises que pour leurs clients finaux. Du grand public à l entreprise Les utilisateurs sont pleinement moteurs de l arrivée du marché des mobiles dans l entreprise. L ubiquité d accès aux s a vite été rejointe par celle aux données et applications de l entreprise. Cette évolution a été sécurisée en réutilisant les systèmes déjà en place pour les ordinateurs portables. Les smartphones en tête de file Les smartphones tirent la croissance des ventes de mobiles. Dans le même temps, le smartphone est le moteur du déploiement des offres illimitées de transmission de données (3G, 4G ). C est cet accès suffisamment efficace et maîtrisé qui rend les solutions de mobilité crédibles. Outil de continuité de contact Grâce aux smartphones, les entreprises peuvent ainsi garder le contact avec leurs employés et leur offrir plus de souplesse tout en leur demandant plus de réactivité et de disponibilité. La mobilité devient un outil de disponibilité étendue et potentiellement d amélioration de productivité et de réactivité. Les directions marketing y voient aussi une opportunité de maintenir la relation client de manière continue, d attirer de nouveaux clients et de déclencher de nouveaux comportements d achat. Le réseau d entreprise obligé d évoluer La généralisation des ordinateurs portables combinée à celle des solutions de connexion sécurisée à distance, a permis aux collaborateurs de se connecter de n importe où pour accéder aux s et applications de leur entreprise. Les utilisateurs transposent désormais ces usages sur les smartphones. L opposition entre, d une part, l accès aux ressources informatiques de l entreprise par le réseau interne, et d autre part, l accès par internet, s estompe. Renforcée par le cloud computing, la question de l utilité du lien «PC interne vers ressources internes» est amenée à se poser. On verra certainement en 2015 des DSI faire transiter toutes leurs communications entre utilisateurs et applications via internet. Architecture type d accès aux ressources SI en 2015 Cela va immanquablement conduire à une augmentation de la diversité des équipements en entreprise qui pourrait profiter notamment à Apple et Google, et faciliter l entrée de terminaux de type tablette électronique en entreprise. 6 Les Synthèses Solucom - Septembre 2010

7 De nouveaux usages aux portes de l entreprise D autres usages émergents pénètrent le monde de l entreprise Au-delà du smartphone qui accapare le devant de la scène, d autres usages apparaissent et risquent fort de bouleverser la manière dont nous travaillons. Sachant qu une nouvelle technologie se répand en 6 ans environ, on peut s attendre à retrouver les usages suivants en 2015 : Web 2.0 et réseaux sociaux : les entreprises cherchent à améliorer le partage d informations entre collaborateurs. Mais les réseaux sociaux d entreprise prendront de la valeur lorsqu ils ne seront pas seulement implémentés pour «suivre la vague». Le knowledge management, le marketing et la vente par réseaux sociaux seront les domaines fortement impactés par le déploiement de ce nouvel usage. Les moteurs de recherche : la quantité d informations manipulée par les entreprises et par les individus eux-mêmes continue d exploser. Ce «data déluge» (comme le Gartner le nomme) continue. Pour Exemples d initiatives en cours de développement RATP SNCF Entreprise Deutsche Bahn Veolia Transport Visa, MasterCard, PayPal Cinémas de Detroit Telefonica et Lusacell (télécoms), Citigroup et BBVA Gemalto Ville de Nice affronter la complexité croissante de recherche d information, les moteurs de recherche seront de plus en plus utilisés à la fois pour des informations structurées (bases de données) et pour des informations non structurées (documents, vidéos, ) Les risques du téléphone omniscient Si les smartphones ont du succès, ça n est pas seulement parce qu ils sont «sexy». L effet de mode serait retombé comme un soufflet s ils n offraient pas ces deux caractéristiques : Convergence : ils regroupent une multitude d objets en un seul, Mobiquité : ils permettent de faire plus de choses n importe où et n importe quand. Le smartphone cannibalise le portefeuille ; on ne peut plus s en passer : Côté privé : cet outil qui centralise toute notre vie privée et professionnelle, dans un objet que l on peut facilement perdre ou se faire dérober devient un point faible. Côté professionnel : l entreprise devra réfléchir au «DRP ( Disaster recovery plan)* du smartphone» et aux moyens de sécuriser les données auxquelles il accède. Initiative smartphone Passe Navigo sur téléphone Expérimentation MMS Ticketing Paiement des titres de transport par mobile Paiement sans contact Dématérialisation des places de cinéma par MMS Paiement des taxis et restaurants par SMS Coupons de réduction sur téléphone mobile Paiement sans contact, validation des titres de transport par téléphone Édition collaborative : mondialisation et offshore décuplent les besoins de travail collaboratif. La modification, simultanée ou non, de documents par des personnes a pris son envol avec Wikipedia. Et Google se positionne activement Traduction automatique : la seule limite actuelle de la traduction en direct, la capacité de calcul, est en passe d être surmontée. L amélioration de la pertinence des traductions facilitera les collaborations internationales et renforcera la tendance à la mondialisation de l IT. La traduction automatique sera proposée dans les systèmes de messagerie en Réalité augmentée* et multitouch* : le besoin d une meilleure ergonomie chez les métiers très «terrain» (commercial, BTP, transport ) est déjà présent. Ils désireront aussi obtenir plus d information en temps réel au sujet de ce qu ils ont «devant les yeux». Septembre Les Synthèses Solucom 7

8 Quelle DSI en 2015? Le Sourcing des études Un nouveau modèle de vente : les application stores Les application stores se déploient Un modèle performant L adhésion massive à l iphone est le symptôme d une évolution des téléphones mobiles vers les smartphones. Mais, outre son ergonomie novatrice, ce qui l a rendu unique pendant deux à trois années est surtout le modèle proposé par itunes : celui du magasin de contenus et d applications. Un application store est une solution permettant : de déployer rapidement et facilement des contenus et des applications, ainsi que leurs mises à jour, à l utilisateur de personnaliser à volonté son environnement en choisissant ce à quoi il souhaite accéder sur son terminal, de garantir la qualité et la conformité des contenus et des applications, de facturer un service à l usage ou à l achat. Apple a prouvé qu adossé à un modèle de micropaiement (paiements inférieurs à 5 euros), cet usage est le plus performant pour tirer parti financièrement de la relation avec l utilisateur. L application store d entreprise est le moyen de vendre des offres alignées sur le modèle du cloud computing, C est le moyen de mettre en avant d autres solutions et éventuellement d exclure certains concurrents de la relation avec l utilisateur. L application store pour la DSI Le modèle d application store séduira les DSI pour la promotion des applications qu ils auront référencées (que ce soit des solutions réalisées en propre par la DSI ou mises à disposition dans le cloud). Il permettra : De proposer et promouvoir les applications de la DSI aux utilisateurs, De pouvoir proposer une valorisation des applications plus conforme à l usage qui en est faite, De simplifier les mécanismes de déploiement d applications et la gestion du poste de travail, De mieux maîtriser le risque de prolifération des applications que le cloud computing fera émerger (cf. cloud computing p.5). Un levier pour la vente de services L apparition de la technologie NFC (Near field communication)* sur des téléphones de plus en plus connectés à internet va permettre d étendre le modèle inventé par Apple à la vente de services. Alors que le smartphone remplacera les cartes d accès (cf. p.7), vendre un service sera le prochain enjeu. Aujourd hui un grand nombre d applications sont gratuites et sont au final des médias d accès à des services. Il s agit de déployer une application à son propre logo pour proposer ses services. Les banques sont déjà en déploiement pour ces applications. L idée d utiliser ces applications pour maintenir la relation en permanence avec le client germe chez certaines directions marketing. C est le cas dans le monde du tourisme qui envisage de pouvoir assurer un service continu au client (information, gestion des incidents) et de proposer des ventes additionnelles. Des application stores partout La très grande majorité des éditeurs, des opérateurs télécoms et des constructeurs ont lancé récemment leur application store. Leurs motivations sont multiples : Le modèle d application store appliqué à l entreprise L application store grand public est un véritable tremplin pour la relation client (voir encadré), Le concept d application store fonctionne parfaitement pour les terminaux mobiles, mais il est également applicable aux applications bureautiques ou d entreprise, 8 Les Synthèses Solucom - Septembre 2010

9 Les investissements de demain Les trois grands composants du SI en mutation L équipement des utilisateurs devient plus mobile et plus personnel En 2013, l internet mobile dépassera l internet fixe en nombre d utilisateurs. Certains utilisateurs accèdent déjà à leur messagerie professionnelle via leur téléphone personnel. Pour les entreprises dont les contraintes de sécurité le permettent, le poste de travail pourra être choisi par l utilisateur. Cette tendance est appelée «consumérisation». La mobilité est d ailleurs le principal investissement en «nouvelles tendances» fait par les participants de l Atelier du 8 juin 2010 avec 28% (voir encadré). Des infrastructures dispersées et plus green L arrivée du cloud computing augmente le taux de ressources informatiques externalisées. Progressivement, les infrastructures d accès vont évoluer : les utilisateurs auront le même type d accès qu ils soient sur le réseau interne ou sur internet. La sécurité sera un enjeu majeur. Un investissement continu dans l optimisation et l industrialisation des processus Sujet déjà d actualité depuis plusieurs années, la DSI reste le bras armé de l optimisation et de l industrialisation des processus pour l entreprise. Ce sujet représente 27% des investissements pour notre panel. C est cette motivation première d optimisation qui incite l implémentation de nouvelles technologies (traduction instantanée, travail collaboratif à distance, apprentissage par vidéo ) proposant de nouvelles fonctionnalités dans l écosystème applicatif de l entreprise. Cette évolution est génératrice de projets car les entreprises détiennent ici des opportunités de différenciation : Côté mobilité, l information sur le web va devoir être remodelée pour s adapter aux smartphones et ce nouveau canal de relation client génère bien d autres projets (cf. p.8). Les applications mobiles, pour être efficaces, devront rapidement fidéliser le client, le satisfaire. La compétition entre entreprises à travers leurs applications mobiles sera similaire à celle qui s est produite sur le web. La facilité d installation et le bas prix des applications créent le syndrome «try and trash» : les utilisateurs essaient plusieurs applications correspondant à leur besoin et ne gardent que celle qui leur plaît le plus. L efficacité écologique contribuant à la performance économique d une solution, les modèles de retour sur investissements intègreront progressivement les problématiques environnementales (coûts de l énergie, coût de déchets, carbone, etc.). Cumulés, le green IT et le cloud computing représentent 33% des investissements sur les nouvelles tendances parmi les membres de l Atelier. Compte tenu des nouveaux modèles de déploiement par application store, les applications devront intégrer la notion d apprentissage afin d optimiser leur usage par l utilisateur. L ergonomie des applications est en conséquence amenée à changer à mesure que le multi touch sera proposé par les équipements matériels. L avis des DSI de l Atelier : sur quelles tendances miser pour l avenir? Nous avons demandé aux DSI de l Atelier de miser sur les tendances suivantes : green IT, cloud computing, optimisation et industrialisation des processus, impact des règlementations, mobilité et «autres». Leurs investissements «virtuels» à trois ans devaient être distribués entre «externalisé» et «réalisé en interne» et donnent la répartition suivante : Côté personnalisation, les entreprises devront étudier de nouveaux modèles de gestion de services bureautiques afin de prendre en compte l hétérogénéité du parc et la flexibilité exigée par les nouvelles générations d utilisateurs (cf. «Génération Y» p.15). Septembre Les Synthèses Solucom 9

10 Quelle DSI en 2015? Le Sourcing des études Des paradoxes pour la DSI La DSI au point d inflexion des besoins métiers et des contraintes corporate Garder le cap s avère ardu lorsque l on est au cœur du tourbillon ; c est de plus en plus la position dans laquelle se trouve la DSI à mesure que la technologie imprègne l entreprise et les processus métiers. En effet, l arrivée des nouvelles tendances évoquées précédemment met la DSI face à une demi-douzaine de paradoxes, résultant de l affrontement de deux courants : les besoins des métiers d une part et les contraintes corporate de l autre. Service sur-mesure versus standardisation des moyens Tout d abord, les métiers continuent à souhaiter un service sur-mesure, notamment parce que leurs fonctions génériques sont maintenant bien informatisées et que le besoin d informatisation de la partie spécifique de leur activité prend le dessus. Pourtant, les contraintes de coûts, les impératifs de qualité, de sécurité et de flexibilité, contraignent la DSI à standardiser ses moyens. L agilité passe par la standardisation et l industrialisation, qui nuisent à la perception de flexibilité. Proximité client versus éloignement des centres de réalisation Proximité avec le client et satisfaction de ses besoins semblent naturellement liées. À l heure de la centralisation des «usines de production des services», parfois confiées à des tiers, voire positionnées en nearshore* ou offshore, la DSI doit mettre en œuvre d autres approches pour développer la proximité exigée par les métiers. Plus grande volumétrie et différenciation par l IT versus budgets sous contraintes L IT est clairement un potentiel de différentiation et de développement pour les métiers ; les investissements pour l innovation sont essentiels. Parallèlement, le «data déluge» pèse considérablement sur les volumétries à traiter. En revanche, les impératifs économiques et les contraintes imposées par la crise de 2009, dont les impacts ne sont pas prêts de disparaître, génèrent une pression très forte sur les budgets SI. Pour trouver des marges de manœuvre dans les budgets, il faut démontrer le retour sur investissement, exercice qui a toujours été difficile à porter pour les DSI. Autonomie des métiers versus cohérence du SI La capacité des fournisseurs (opérateurs de télécommunications, éditeurs de logiciels ) à s organiser pour fournir un service clé en main notamment grâce au cloud et leur propension récente à s adresser directement aux métiers complique la mission de «garant de la cohérence du SI» de la DSI. Ce rôle essentiel présente une image de rigidité qui frustre les métiers, par ailleurs devenus technophiles, au moins à la maison. Ils sont donc très perméables à ces approches directes. Ouverture à l extérieur versus sécurité du SI Pour compléter ce tableau cornélien, le SI s ouvre de plus en plus à l extérieur de l entreprise alors même que les menaces de guerre de l information se font plus pressantes. Intégration verticale, optimisation de la supply chain, proximité avec le client final, mobiquité, cloud sont autant de challenges à surmonter pour les équipes de sécurité. Et comme si tout ceci n était pas suffisant, l offre technologique à disposition des particuliers est plus complète, plus flexible et de meilleure qualité du moins en apparence que celle reçue au bureau ; un phénomène que les utilisateurs peinent à comprendre, et cela se ressent dans leurs relations vis-à-vis de la fonction informatique. L épreuve de grand écart ne fait donc que commencer. Évolution de l organisation de la DSI 10 Les Synthèses Solucom - Septembre 2010

11 Organisation de la fonction SI : balancier ou tendance? Une oscillation certaine entre centralisation et décentralisation Ces paradoxes ne sont pas pour la plupart nouveaux et leur prise en compte a résulté en une sorte de vaet-vient entre recherche de maîtrise par les métiers de leur SI et reprise d un contrôle global par la DI puis la DSI des moyens informatiques. La mise en place de DSI «locales» par métier ou par entité géographique des années 2000 provoque à son tour, à l initiative des directions générales et/ou financières, la mise en place de «SSII internes» ou GIE pour favoriser mutualisation, cohérence et économies. Cette évolution qui crée une distance entre métiers et DSI (comme si on ne faisait plus partie de la même maison) provoque une réaction vers le tout «Service client» grâce au support d ITIL notamment. accompagnée d une tendance lourde vers une prise en main plus forte de leur SI par les métiers En fait, tout au long de cette évolution, on met en place une articulation optimisée entre besoin métier et réponse industrielle des professionnels IT. La couche de gouvernance qui la favorise se met en place progressivement. De part et d autre, les métiers et la DSI s organisent, les premiers pour mieux définir et exprimer leurs besoins (notamment avec le renforcement des fonctions MOA), les seconds pour les réaliser avec efficience et économie. Il est vrai que cela devient plus complexe de chaque côté et peut être plus rigide, alors que les attentes sont à l agilité. De profondes mutations à venir? L efficience requise et les volumétries à gérer poussent de plus en plus la réalisation des services vers l extérieur. Entre ces prestataires réalisateurs et des métiers pleinement propriétaires de leur SI, la DSI doit affirmer son rôle de garant de cohérence et de pilote d une évolution sécurisée. La gouvernance stratégique et opérationnelle est et restera l atout majeur de la DSI pour assurer ce rôle. Piloter l apport de l innovation, piloter les portefeuilles d investissements SI et les projets SI, gérer et faire évoluer l offre de services et piloter la performance de bout en bout de la fonction SI seront les processus de gouvernance sur lesquels la DSI sera porteur, moteur et garant. Attention à s assurer que la DSI reste néanmoins un point de passage obligatoire dans le développement du système d information : les métiers seront séduits par les services de type SaaS ou PaaS offerts par des fournisseurs s adressant directement à eux et seront tentés d y souscrire en court-circuitant les processus garantissant la sécurité et le bon fonctionnement du SI. Septembre Les Synthèses Solucom 11

12 Quelle DSI en 2015? Le Sourcing des études L évolution fonctionnelle de la DSI Le cœur de métier de la DSI en évolution Le cœur de métier historique de la DSI, c est la production et le développement d applications. Ces activités sont bien maîtrisées, mais de plus en plus externalisées. Aussi, cette maîtrise repose de plus en plus sur la propension de la DSI d une part à gérer ses fournisseurs et d autre part à maintenir et faire évoluer les expertises conservées en interne. Mais aujourd hui, la demande d alignement sur la stratégie des métiers est de plus en plus forte et de ce fait, la distribution des efforts de la DSI glisse vers la gestion de la relation clients et la gouvernance de cet alignement par des fonctions management et support renforcées. Au fur et à mesure que la DSI allègera le poids de ses fonctions régaliennes par l industrialisation «orientée services» et l externalisation, elle pourra se recentrer sur le cœur de métier d entreprise. C est, nous semble-t-il, la mutation qui est en train de s opérer. Un renforcement des fonctions management et support déjà entamé Les fonctions processus et qualité se sont enrichies pour soutenir l industrialisation de la DSI et la gestion Organisation fonctionnelle de la DSI de la chaîne de valeur (du prestataire au client). La fonction gouvernance s installe pour cadrer les relations DSI-métiers et l alignement des actions de la DSI sur les enjeux des métiers. Le pilotage économique, resté longtemps modeste, doit répondre à de fortes exigences de pilotage des coûts et des apports. La diffusion de la méthode ABC-ABM*, de la facturation des services, du pilotage de portefeuille de projets en témoigne. La gestion des ressources humaines et le knowledge management pérennisent cette DSI en pleine transformation (lire p.16 «Des mutations pour les informaticiens»). combiné à la professionnalisation des relations avec «l extérieur» Les DSI ont formalisé leur stratégie de sourcing et les lots sont correctement distribués aux fournisseurs. Mais le paysage de l infogérance change. Nouveaux entrants, nouvelles offres et modes de tarification imposeront d être en alerte, conjointement avec les achats, en particulier avec l arrivée du cloud et de ses offres SaaS. Côté clients internes, le service desk est maintenant maîtrisé, les efforts devraient donc se porter sur la gestion des comptes clients et la gestion des services délivrés pour gagner la confiance des métiers, allant jusqu au marketing des services de la DSI. et sécurisé par des expertises spécifiques et transverses L externalisation massive des développements et de la production implique la capacité de «challenger» les prestataires. Des compétences techniques solides seront nécessaires pour contrôler qualité et fiabilité des briques du SI produites par les prestataires et leur imposer le bon niveau d exigence. La fonction «tests du SI», au sens acceptation d une solution ou d un service, devra évoluer notablement. Il est temps de lancer une réflexion pour inventer de nouvelles méthodes d intégration au sein du SI des éléments venant de l extérieur, quelle que soit leur forme, comme par exemple via le cloud computing. De producteur à gestionnaire Les DSI réussissent à externaliser sans risque une part croissante de leurs fonctions dites «cœur de métier». Cependant, toutes les expertises spécifiques et transverses citées précédemment ne peuvent l être car là réside le nouveau métier de la DSI : la maîtrise de l ensemble. Du fait du recentrage vers le cœur de métier de l entreprise, la DSI aura tendance à passer du statut de producteur de services à celui de gestionnaire de ces services. Les compétences dont elle aura besoin seront donc nécessairement différentes. 12 Les Synthèses Solucom - Septembre 2010

13 L avis des DSI de l Atelier Les DSI qui ont participé à l Atelier «Quelle DSI en 2015?» proviennent d entreprises de tailles et de secteurs d activité divers. Nous leur avons demandé leurs avis sur les responsabilités actuelles et futures de la DSI en pondérant l importance, pour aujourd hui et pour demain, de chacune des responsabilités de la DSI. En voici le bilan. Des priorités ancrées dans la préservation de la sécurité, mais qui évoluent vers la relation avec l extérieur de la DSI Le quatuor de tête des responsabilités de la DSI pour demain est le suivant : 1) Être garant de la sécurité du SI est déjà la 1 ère priorité aujourd hui, sa «notation» moyenne augmente notablement. 2) Piloter la maîtrise des coûts est déjà une préoccupation forte (3 ème position aujourd hui) et ne fait pas débat parmi les DSI de l Atelier. 3) Piloter la relation avec les partenaires de l entreprise fait une remontée importante. 4) Gérer et animer l apport des TIC aux métiers : la forte progression de cette responsabilité fait l unanimité parmi les DSI de l Atelier. On note que ces places de tête sont prises à des responsabilités plus «traditionnelles» comme assurer le fonctionnement des systèmes et des applications (n 2 aujourd hui) et préserver le patrimoine SI (n 4 aujourd hui). Le glissement vers les fonctions de pilotage des relations avec les partenaires internes et externes est donc déjà dans les esprits. Un accent accru sur la collaboration avec les métiers Les responsabilités qui gagnent le plus de places dans le classement concernent la collaboration avec les métiers comme «Contribuer à l amélioration des processus d entreprise» ou «Piloter la relation avec les partenaires SI de l entreprise». Une exigence accrue dans tous les domaines pour la DSI En analysant les résultats, on constate que si les positionnements des priorités évoluent, le niveau d exigence croît sur pratiquement tous les points. Autrement dit, la DSI doit conserver une action forte d opérateur du SI pour l entreprise, consolider son rôle de garant des actifs SI tout en développant plus largement son rôle d activateur de valeur par les TIC. L évolution des préoccupations des DSI Septembre Les Synthèses Solucom 13

14 Quelle DSI en 2015? Le Sourcing des études Nouveaux enjeux : quelles compétences nécessaires et disponibles? La DSI a besoin de plus de polyvalence pour assumer les enjeux de demain Des changements de besoins RH dans la DSI L évolution du cœur de métier de la DSI et de ses nouvelles responsabilités réside en une plus grande ouverture aux métiers, une meilleure gestion des prestataires et l optimisation du fonctionnement interne. Ces objectifs nécessiteront de nouvelles compétences. Ouverture aux métiers : l informatique se mettant au service de ses clients internes, on constate un besoin accrû de fonctions en interface avec les métiers : responsable du SI métier, responsable de projets métiers et assistant fonctionnel, gestionnaire d applications. Gestion des activités externalisées : l externalisation intensive des activités de réalisation informatique fait du sourcing un sujet à part entière et nécessite des compétences achats et de gestionnaire de contrats. On attendra des équipes internes une capacité à «faire faire» plutôt qu à «faire soi-même». Cela représente un changement de posture fondamental. Optimisation interne : l optimisation interne de la DSI et sa pleine contribution à la gouvernance d entreprise sollicitera des profils polyvalents et souvent transverses pour gérer les compétences et la connaissance, améliorer les processus et piloter l économie de la DSI. Les métiers qui montent se situent donc dans la colonne «Métier» et les lignes «Pilotage» du tableau ci-dessous. Le paysage des compétences disponibles évolue aussi On constate une tendance à la désaffection des formations d ingénieurs alors même que les écoles de commerce proposent des spécialisations en management des SI. Il semble que ce soit le vivier des DSI (CIO) de demain. Fonction Métier IT Gérer et faire évoluer le SI Pilotage Opérationnel Responsable du SI métier Pilote de la relation client Organisateur Urbaniste en système d information Architecte d entreprise Gestionnaire des compétences Pilote des processus Gestionnaire des contrats Contrôleur de gestion Architecte technique Conduire des projets SI Pilotage Opérationnel Responsable de projets métiers Chef de projet MOA Chef de projet MOE Développeur Intégrateur d application Paramétreur d ERP Intégrateur d exploitation Garantir quotidiennement le bon fonctionnement, la sécurité du SI Pilotage Opérationnel Gestionnaire d application Assistant fonctionnel Chargé d affaires internes Administrateur d outils / systèmes / réseaux Administrateur de bases de données Pilote d exploitation Technicien support SVP Technicien d exploitation Technicien réseaux / télécoms Technicien poste de travail Apporter conseil et expertise Consultant en système d information Expert système d exploitation Expert réseaux et télécoms Expert méthodes et outils, qualité, sécurité Expert en technologies internet et multimédia Responsable sécurité du SI 14 Les Synthèses Solucom - Septembre 2010

15 Travailler avec la génération Y Un sociologue a participé à l Atelier, voici une restranscription de sa réflexion : l arrivée de la Génération Y aux postes de middle management La génération Y, autrement nommée digital natives, a été identifiée comme étant la génération des personnes nées entre 1981 et 2000, par opposition aux générations X ( ) et baby-boomers ( ). Chaque génération se distingue notamment en raison de ses influences socioculturelles, par son rapport au travail, ses valeurs et le style de relation qu elle entretient avec des personnes morales ou physiques. Ce que l on sait aujourd hui de l impact de l arrivée de la génération Y dans le monde du travail n est qu une ébauche qui devra se confirmer avec le temps. De fait, seule une part restreinte de cette génération est déjà dans le monde de l entreprise, et parmi ces individus, bien peu sont en situation réelle d influencer l entreprise dans ses orientations et dans son mode de management. Néanmoins, la situation en 2015 sera différente. Les plus âgés de la génération Y auront 35 ans et le groupe des ans est généralement le vivier dans lequel puisent les entreprises pour doter leurs postes de middle management. C est alors que cette génération commencera réellement à peser sur un certain nombre de décisions et aura un impact fort sur la culture de l entreprise. Alors que savons-nous de cette génération? Quelques stéréotypes sont d ores et déjà dessinés par les sociologues : leurs influences sont celles de la société de consommation et dans ce domaine leurs habitudes remodèlent déjà les frontières des catégories socioprofessionnelles. Leur culture vient, bien entendu, d internet. Ils ont conscience que le monde est globalisé et qu ils sont les 1 ers à être assujettis à une culture mondiale. Ils sont on line et aiment les environnements ouverts d esprit et le changement. Ils ont admis que le monde vit au rythme de spasmes surmédiatisés comme ont pu l être l émergence fulgurante puis l explosion de la bulle internet, le 11/09/01, le tsunami de Thaïlande en 2004, Katrina en 2005, la crise financière de 2009, la marée noire en S ils se reconnaissent dans des communautés, ils se sentent dans le même temps «uniques» du fait de la liste des communautés auxquelles ils ont chacun choisi d appartenir. Au travail, ils ont intégré l exigence de la mobilité professionnelle et s en remettent bien moins à l entreprise qu à eux-mêmes pour leur carrière. Ils sont indépendants, adeptes du multitâche, et ont plus de difficulté à rester concentrés sur un même sujet. Le travail n est pas, pour une majorité d entre eux, au premier plan et l équilibre entre le travail et la vie Points d attention que l entreprise devra intégrer : privée est une exigence. Ils ne sont pas impressionnés par l autorité et veulent un accès direct aux plus hauts niveaux hiérarchiques. Ils donnent le meilleur d eux-mêmes lorsqu ils comprennent la finalité du travail qu on leur demande et qu ils ont le sentiment de servir une cause. Bien sûr, cette litanie de jugements qui apparaissent définitifs sur les membres de cette génération est à prendre avec distance. Il s agit bien là de stéréotypes, de tendances générales sur une population et non d un cadre qu il faut envisager pour appréhender des individus. Les rapports humains vont continuer à évoluer : les vétérans ont inventé l organigramme, les baby-boomers l ont évangélisé, la génération X l a supporté, la génération Y veut un accès direct. La génération Y a le sentiment de pouvoir influencer l entreprise notamment en sachant comment utiliser les technologies de communication et la mobilité pour améliorer les produits et services. Du fait de l arrivée des technologies de collaboration, des réseaux sociaux et du web 2.0, le rapport à l information dans l entreprise va continuer à évoluer de manière singulière. En effet, s il y a trente ans, la notion de pouvoir pour le manager était associée à l idée d avoir de l information, de la contrôler et d en maîtriser sa diffusion, elle renvoie désormais à être celui qui publie, qui partage, qui est écouté et non être celui qui cache et qui contrôle. En 2015 avoir le pouvoir c est avoir de l audience. Les technologies favorisent l accès aux outils professionnels le week-end, et dans le même temps l accès à des services privés pendant les horaires de travail. L interpénétration du temps personnel et du temps travaillé va s accentuer et pourrait provoquer une perte de repères à la fois pour les middle managers et les collaborateurs. Les outils de motivation vont devoir s adapter : les objectifs de carrière et le rapport au temps sont différents pour les membres de la génération Y. Ils sont en moyenne convaincus que la mobilité professionnelle sera un vecteur de leur progression de carrière. Ils entrent ainsi dans une entreprise pour un objectif relativement court terme et veulent une justification, une rentabilité et un intérêt immédiat aux actions qu ils entreprennent. Quelques pistes sont évoquées pour faire évoluer les outils de management, de recrutement et de communication : favoriser la prise de contact intergénérationnelle, repenser les environnements et la flexibilité du travail dans un esprit proche des «campus», interroger les raisons de l attachement à l entreprise. Septembre Les Synthèses Solucom 15

16 Quelle DSI en 2015? Le Sourcing des études Des mutations pour les informaticiens Les postes de «réalisation» s éloignent de l entreprise Les tendances évoquées dans ces pages ont un impact direct sur les populations informatiques. Les profils les plus techniques, ceux qui se positionnent sur la réalisation d outils informatiques au sens large, comme les développeurs ou les exploitants, sortiront de la DSI. Les produits de plus en plus standards seront packagés et ne requerront plus autant de compétences spécifiques en interne. Ces compétences seront concentrées chez les éditeurs, les constructeurs, les intégrateurs. Les exploitants opèreront sur des produits plus packagés eux aussi. Avec l externalisation, avec le cloud, les entreprises ne les verront plus en direct, elles en percevront les services ou les produits qu ils contribuent à délivrer. Parallèlement les professionnels de l informatique éloignent eux aussi pour partie leurs troupes de leurs centres historiques et a fortiori de leurs clients : de pôles dédiés on passe à des centres mutualisés que L offshore n est pas un phénomène transitoire En 2005, lors de notre précédente Synthèse de prospective, les analystes s accordaient à limiter à 15% la pénétration maximale de l offshore sur le marché du service informatique en France. Aujourd hui, les mêmes analystes ont relevé le plafond à 25%, les américains allant jusqu à 30%. Même si c est déplaisant à lire et à entendre, ce plafond nous semble illusoire. La limite socio-économique ne s établira que lorsqu un équilibrage des conditions d emploi sera atteint. Les SSII Si on constate quelques retours en arrière sur l offshore chez certains clients, dus à de mauvaises expériences, ils nous paraissent des épiphénomènes comparés aux vagues énormes d expatriation réalisées par les SSII qui ont les moyens de former, d industrialiser et de constituer en parallèle les bonnes équipes d interface rapprochée avec les clients. Certaines d entre elles reconnaissent d ailleurs posséder des effectifs d offshore plus importants que leurs effectifs classiques. Les acteurs indiens offshorisent quant à eux depuis l Inde ces équipes de proximité, prêtes à perdre un peu de marge pour améliorer qualité, et satisfaction client. ce soit en support, en datacenter ou en centres de services. De pôles régionaux dédiés, on passe à des centres beaucoup plus gros, situés en nearshore ou en offshore, et bientôt sur les plate-formes monumentales du cloud. Tout comme elles s apprêtent à perdre le contact direct avec leurs serveurs physiques, les entreprises vont devoir perdre le contrôle direct sur les individus qui développent, maintiennent ou exploitent leurs applications. La centrifugeuse RH 16 Les Synthèses Solucom - Septembre 2010

17 En conclusion En 2015, y aura-t-il encore des utilisateurs? Question saugrenue? Peut-être, d autant que nous avons pu souligner tout au long de cette Synthèse combien la dynamique reste forte dans le secteur des technologies de l information. Nouveaux modèles économiques, nouveaux usages, nouvelles formes d organisations. Les besoins en solutions informatiques exprimés par les directions métiers, les partenaires et les clients restent importants, les opportunités à saisir nombreuses pour accroitre le service rendu par la fonction SI et l utilisation de SI n est pas prête à disparaître. Des analyses que nous avons formulées dans les pages qui précèdent, nous pouvons déjà tirer un enseignement majeur : dans les années qui viennent, les DSI performantes seront celles qui auront su acquérir une forte réactivité et une vitesse opérationnelle optimale. Car plusieurs facteurs imposent à la DSI d accroître sa vitesse de prise de décision, de prise en compte de nouveaux besoins et de prise en main de nouvelles technologies. L arrivée de solutions cloud prêtes à l usage bouscule les habitudes des DSI. Elle imposera à la DSI d être en «compétition» avec d autres fournisseurs si elle ne sait pas se repositionner en garant de la qualité et sécurité d un SI morcelé et en voie d externalisation. Alors pourquoi une telle question? Nous avons identifié que les DSI vont renforcer leurs compétences internes par des profils plus «marketing» et «commerciaux», que ces organisations seront structurées pour être des gestionnaires de services et non plus des constructeurs de solutions. Qu elles devront renforcer la gestion de la relation à leurs clients ; mieux les écouter, anticiper leurs besoins, développer un marketing de la DSI. Nous avons dépeint des utilisateurs imposant leur choix d équipements, capables d aller sélectionner des solutions plus performantes en fonction de critères de qualité, de rentabilité, d efficacité, d ergonomie, chez d autres fournisseurs que la DSI. Des utilisateurs qui accèdent à des magasins d applications pour se «servir», «essayer», «jeter». Alors peut-être bien que le mot «utilisateur» n est plus le bon. Le rapport de l individu à l informatique semble progressivement devenir celui d un consommateur. Si les DSI ont appris à considérer les directions métiers comme des «clients», les collaborateurs de l entreprise restent bien souvent des «usagers». Envisager qu en 2015 il n y aura plus d utilisateurs mais des consommateurs d informatique n est peut être pas une idée si absurde. La proximité du consommateur, l image qu il se représente d un produit, la relation continue qu il entretient avec une marque sont quelques éléments essentiels d une relation réussie entre une entreprise et ses clients. En 2015, la DSI devra peut-être transposer des pratiques marketing et commerciales pour réussir à satisfaire ses consommateurs. Septembre Les Synthèses Solucom 17

18 Quelle DSI en 2015? Le Sourcing des études Lexique ABC-ABM (Activity-Based Costing / Management) Modèle de coûts basé sur l identification des activités nécessaires à la production de chaque service. Il permet d estimer précisément le coût et la rentabilité de chaque service. Cloud computing Le cloud computing correspond à la fourniture de moyens informatiques sous forme de services accessibles par internet, prêts à l usage, dimensionnés à la demande et facturés en fonction de leur utilisation. DRP (Disaster Recovery Plan) Principal composant du plan de continuité d activité, le DRP a pour objectif d assurer, en cas de sinistre, la continuité de fonctionnement du système d information, ou a minima son retour en fonctionnement dans les meilleurs délais. Il définit ainsi les processus et moyens (techniques et humains) nécessaires pour garantir à tout moment la capacité de l organisation à atteindre cet objectif. Lean IT Méthode d optimisation des processus du monde des systèmes d information se concentrant sur l élimination des gaspillages (matérielles et de temps). Elle est issue du Lean, qui décrit le système de production de Toyota. Multi-touch Technologie permettant aux écrans tactiles de recevoir plusieurs stimuli en même temps, laissant ainsi l utilisateur se servir de plusieurs doigts en même temps pour manipuler des éléments différents ou effectuer des combinaisons de gestes. Offshore, nearshore Cette dénomination indique le lieu de réalisation d une prestation : Offshore : dans un pays éloigné, généralement à bas coût (l offshore nécessite la mise en place de structures de pilotage importantes) Nearshore : dans un pays proche (le nearshore limite les risques liés à l offshore tout en permettant de réaliser des économies notables) NFC (Near Field Communication) Technologie de communication sans fil à très courte portée (maximum 10 cm) destinée aux téléphones mobiles. Réalité augmentée Concept d interface utilisateur permettant de superposer de l information en temps réel à la vision que nous avons de la réalité. Par exemple, en affichant sur un écran la superposition d une scène filmée et de données concernant les éléments de la scène (mesurées par des capteurs ou disponibles en base). Smartphone Téléphone mobile disposant d une connexion à internet et proposant des fonctionnalités supplémentaires d assistant personnel : carnet d adresses, agenda, courrier électronique, navigation web Les smartphones permettent généralement l installation d applications tierces. Token SecurID Système de sécurité à authentification forte permettant à un utilisateur muni d une carte à code PIN de se connecter à un VPN. XaaS Fourniture par une société tierce de ressources informatiques, accédées par les protocoles standards d échange réseau : IaaS : fourniture d infrastructures d exécution, à destination des équipes infrastructures de la DSI ; PaaS : fourniture de plateformes logicielles, à destination des MOE ; SaaS : fourniture de services logiciels, à destination des utilisateurs finaux. 18 Les Synthèses Solucom - Septembre 2010

19 À propos de Solucom Solucom est un cabinet indépendant de conseil en management et système d information. Ses clients sont dans le top 200 des grandes entreprises et administrations. Pour eux, le cabinet est capable de mobiliser et de conjuguer les compétences de près de 1000 collaborateurs. Sa mission? Porter l innovation au cœur des métiers, cibler et piloter les transformations créatrices de valeur, faire du système d information un véritable actif au service de la stratégie de l entreprise. Solucom est coté sur NYSE Euronext et a obtenu la qualification entreprise innovante décernée par OSEO Innovation. Pour en savoir plus, L Atelier Solucom Acteur indépendant du marché du conseil, Solucom est témoin des mutations en profondeur de l organisation des DSI. Fort de ses retours d expérience en matière de gouvernance SI, le cabinet apporte sa vision sur des problématiques actuelles et émergentes. Imaginé sous forme de club, l Atelier Solucom, porté par des directeurs associés de Solucom, est un lieu d échange où nos clients abonnés sont invités à partager et échanger sur le présent et le futur du management des systèmes d information. L objectif? Accompagner nos clients dans leurs réflexions stratégiques et prospectives, formaliser les meilleures pratiques, pour identifier et se préparer ensemble aux challenges IT de demain. Pour connaître les thèmes et les dates des prochains ateliers, Septembre Les Synthèses Solucom 19

20 Tour Franklin, Terrasse Boieldieu, La Défense Paris La Défense Cedex Tél. : Fax. : Copyright Solucom - ISBN EAN Responsable de la publication : Laurent Bellefin

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