les hommes et leurs projets

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1 Accompagner les hommes et leurs projets 10 clés pour «Conduire des Projets»

2 Objectif de notre échange Faciliter la communication entre les membres du comité de pilotage de l entreprise et les stagiaires du parcours «Conduite de Projets», afin de leur permettre de mettre en œuvre leurs nouveaux acquis Vouloir Agir Savoir Agir Pouvoir Agir 1. La motivation 2. La connaissance 3. La possibilité de mise en œuvre Le Cycle d Apprentissage 1 - «Inconsciemment Incompétent» 2 - «Consciemment Incompétent» 3 - «Consciemment Compétent» 4 - «Inconsciemment Compétent» 2

3 Préambule Qu est ce qu un Projet Temporaire Le projet est terminé lorsque ses objectifs ont été atteints L équipe projet est démantelée lorsque le projet est terminé L opportunité pour un projet est souvent elle-même temporaire (on parle de «fenêtre») Unique Donc élaboré progressivement Les risques sont donc élevés, puisqu il s agit de prévoir ce qui est inconnu Cela exige une combinaison subtile entre rigueur et souplesse «La science des projets consiste à prévenir les difficultés de l exécution» Vauvenargues ( ) 3

4 #1 Le cycle de vie «Go slow to go fast» Quelques réalités Le pourcentage de projet «réussis» est de 35%... Celui des projets «ratés» de 18% Mais 84% des projets ont des dépassements de coûts, et pour 56% ces dépassements sont de plus de 50%. La moyenne est encore de 47%... La moyenne de dépassement des délais est de 72% Le diagramme des emm. Le Cycle de Vie d un projet 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% Expert Expérimenté Novice 30% 20% 10% 0% 4

5 #2 Le cadre du projet 3 pièges qui tuent Confondre objectifs et finalités Confondre objectifs et moyens Avoir une image floue du résultat Le cadre du projet Raison d être (pourquoi) Ce qui incite à entreprendre, et à entreprendre maintenant Objectifs (quoi) Le produit du projet, ses résultats opérationnels Finalités (pour quoi, pour qui) Ce que chacun entend retirer de l opération (les conséquences) Factuel, et quantifié autant que possible Donne le sens du projet Crée le sentiment d urgence Exprimés sous forme de livrables (Deliverable) de résultats à obtenir Factuelles, quantifiées autant que possible Le retour sur investissement Les possibilités créées pour chacun Critères de succès Tangibles, concrets, observables Les signes qui permettront de dire «A quoi verrons-nous que nous avons réussi» que l objectif est atteint 5

6 #3 Valider l objectif (et les enjeux) Les motivations Qu est-ce que ça m apporte d important pour moi? Qu est ce que ça apporte d important pour chacun des acteurs? Les critères de validité L objectif dépend-il de moi (de nous)? Quels sont les avantages d atteindre cet objectif? Quels sont les inconvénients d atteindre cet objectif? Les freins au changement Quels sont les avantages à ne rien changer, pour moi et pour les autres? Les obstacles à franchir Quelles sont les difficultés qui pourraient m empêcher d atteindre l objectif? Les ressources nécessaires De quoi ai-je besoin? Quelles ressources internes, externes? Pour lever les obstacles et les freins, et Pour emmener les avantages d aujourd hui dans l objectif de demain 6

7 #4 Structurer, c est décomposer Lot 1 ID #1 Projet Lot 2 ID #2 100% Solution (Réponse au besoin) Élaboré pendant (ou avant) la Phase de Définition ID #1.1 ID #1.2 ID #2.1 ID #2.2 s (Produits) Élaboré pendant la Phase de Définition ID #1.1.1 ID #1.1.2 ID #1.2.1 ID #1.2.2 ID #2.1.1 ID #2.1.2 ID #2.2.1 ID #2.2.2 s et s intermédiaires (Comment) Élaboré pendant la Phase de Démarrage ou la Phase d Exécution ID #1.1.3 ID #1.2.3 ID #2.1.3 ID #

8 #5 Planifier c est veiller aux dépendances ❶ Créer le réseau PERT: les dépendances Authorization Mgmt. to Proceed Recurring Business Design Phase Case Proposal Initial Data Plng Deliverables Findings Guide Implementation 5.1 Summary Ramp-Down 3.1 Plan Authorization Mgmt. to Proceed Recurring (45) (0) Initial Data Plng Findings Deliverables Summary ❸ Calculer la durée (43) Business Case 4.1 Implementation (41) Guide (14) Plan (10) (3) (3) (31) Design Phase Proposal 4.4 Ramp-Down 5.3 Team Training 1.1 Report Findings Mgmt. 4.3 Team Training 1.2 (2) Report 2.2 (3) 3.2 Findings Mgmt. 4.3 Kick-Off Meeting Kick-Off Meeting Duration Critical Path (calendar work days) Authorization to Proceed 0 Mgmt. Recurring 5.2 (45) (0) Initial Data Plng (359) Findings Deliverables Summary (263) (10) ❷ Estimer l effort (43) Design Phase Business Proposal Case (27) Implementation Guide Plan Ramp-Down (3) (3) Team Training Findings Mgmt. 1.1 Report ❹ Finaliser le calendrier global JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC JAN FEB MAR APR MAY Authorization to Proceed Planning Team Training Kick-Off Meeting Initial Data Findings Summary Report (DAYS EFFORT) (2) Kick-Off Meeting 1.2 (3) 2.3 Legend Key Phases Guide Business Case Implementation Plan 8 Deliverables & Milestones Design Phase Proposal Findings Mgmt.

9 #6 Déléguer les responsabilités Le modèle RASI R : Responsable A : Approuve S : Soutien I : est Informé Lot 1 ID #1 Projet Lot 2 ID #2 Pourquoi Pour responsabiliser, impliquer et motiver Pour structurer Qui fait Quoi Clé Laisser au Responsable du livrable le soin et la responsabilité de décomposer, structurer, organiser son travail. Chef de Projet Equipier 1 Equipier 2 Equipier 3 Equipier 4 ID #1.1 ID #1.2 ID #2.1 ID #2.2 R A A A S R S R I R S I S

10 #7 Eviter le pire Probabilité Fort Gérer les risques, c est Les identifier Les analyser Planifier les réponses Les surveiller Faible Faible Fort Impact Origine des risques Technique Externe Organisationnel Management de Projet Planifier les réponses Eviter Transférer Atténuer Accepter Gérer

11 #8 Mesurer l avancement Parcours Perdus Porter mon attention sur les livrables (les résultats) plutôt que sur les activités (les moyens) Diagnostic Causes de PP analysées Pistes de solutions documentées Flexibilité du Gestion prévisionnelle Formation au Cellule mobile Responsabilités remisage des effectifs diagnostic de dépannage Organisation du Lien avec autre projet Inventaire du type Moyens matériels et Responsabilités prélèvement validée A analyser de bus à traiter humains définis des AM clarifiées Avril 2007 Avril 2007 Prototype de fiche AM chargés de sortie de Fiches fonction Procédure «couverture «Quand mon bus dépôt informés validées garantie» validée tombe en panne» Avril 2007 Juin 2007 Pistes priorisées par impact et effort CR chargés de prélèvements informés Livret d autodiagnostic par type de bus validé Juin 2007 Moyens matériels et humains validés 4 Animateurs d UPA opérationnels Juin 2007 Pistes définitivement choisies Variance Variance Calendrier Coût Ressources Validation Problèmes Modif. Qualité Bon < (5%) < (5%) Pas de difficultés majeures Attention (5%) - (15%)(5%) - (15%) Problèmes soulevés, en cours de résolution Problème > (15%) > (15%) Problèmes soulevés, Pas de solutions identifiées Inconnu Tendance OK Tendance KO n Légende Réalisé En cours Pas commencé Livrets imprimés Juillet 2007 CR informés Juillet 2007 Mode opératoire de l équipe défini Cellule en place et opérationnelle Juin 2007 Centrer l attention de mon «sponsor» sur les problèmes pour lesquels je n ai pas de solution, les tendances, et les zones d ombre

12 Authorization to Proceed 0 Plng Deliverables 5.1 Mgmt. Recurring 5.2 Team Training 1.1 Initial Data Findings Summary 2.1 Kick-Off Meeting 1.2 Report 2.2 Guide Business Case Implementation Plan 4.2 Findings Mgmt. 4.3 Design Phase Proposal 4.4 Ramp-Down 5.3 #9 Gérer les changements Déterminer l impact d une demande de changement sur le réseau de dépendance Estimer l effort et la durée nécessaire pour prendre en compte le changement JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC JAN FEB MAR APR MAY Authorization to Proceed Planning Team Training Kick-Off Meeting Initial Data Findings Summary Report Guide Business Case Implementation Plan Design Phase Proposal Findings Mgmt. Mettre à jour le calendrier global de livraison Etablir un nouveau calendrier de référence pour le suivi du projet Souplesse & Rigueur September October 10/14 ID Task Name Dur 8/26 9/2 9/9 9/16 9/23 9/30 10/7 10/21 5 "As-Is" 36d 6 Initial Data Findings Summary 23d 7 Identify information sources 8d 8 Schedule interviews 11d 9 Collect reports and review for content 7d and understanding review 7d 10 Identify representative product for representative 7d 11 Observe design process for product understanding 7d 12 Document inconsistencies of data, 7d 13 Document design process, tasks, decisions roles, 7d 14 Document organization structure, reporting 7d 15 Document performance measures 16 Report 10d Replanifier les tâches afférentes au livrable Accepter / Refuser la demande de changement

13 #10 Clôturer le projet Comparaison avec les budgets initialement prévus Finalisation de l analyse de valeur acquise. Définition des recommandations éventuelles pour les phases suivantes Evaluation au sein des membres de l équipe, du fonctionnement du projet Capture et enregistrement des Leçons du projet Compilation des livrables dans une forme réutilisable

14 10 clés pour conduire les projets 1. Le cycle de vie Il est encore trop tôt pour démarrer 2. Le cadre du Projet Je ne piges pas encore tout. Précises moi Valider l objectif (et les enjeux) On y perd quoi faire comme ça? Quelles sont les forces qui vont à l encontre du projet? 4. Structurer c est décomposer La règle du 100%: Tout y est. Vous confirmez? 5. Planifier c est veiller aux dépendances Ces résultats là dépendent de toi. Comment peux-tu m assurer que les dépendances seront respectées? 6. Déléguer les responsabilités Qui a le dernier mot? Qui tranche? Qui est «responsable» de ce livrable là? 7. Eviter le pire Ne faisons pas l autruche, c est déjà arrivé! Quelles réponses à ce risque devons nous planifier? 8. Mesurer l avancement Ce que tu demandes n est pas dans la SDP. Quels changements devraient être pris en compte? 9. Gérer les changements Je ne peux pas m engager son comprendre les implications 10. Clôturer le projet Comment éviterons nous ce problème la prochaine fois?