Examen Final-Semestre2 Année universitaire 2011/2012

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1 INSTITUT SUPÉRIEUR DU GÉNIE APPLIQUÉ - 27, rue OQBA, Agdal, RABAT - Tél : / 69 / 70 Examen Final-Semestre2 Année universitaire 2011/2012 CLASSE 3 ème Année SIMC DATE 05/06/2012 MATIERE Le Merchandising DUREE 3Heures PROFESSEUR Kenza Cherkaoui DOCUMENTS Non Autorisés Répondre aux questions suivantes : I- Elucider de manière claire et précise les principes d organisation des rayons dans un point de vente. (4points) II- Après avoir analysé les données ci-dessus, calculer les principaux indicateurs de localisation d un rayon. Interprétez les résultats. (4points) Nombre de passées dans le rayon arrêtées dans le rayon entrées dans le magasin produits placés dans le chariot produits pris en main nombre d'achat famille famille famille famille famille III- Après avoir analysé le document ci-joint, répondez aux questions suivantes : (12points) 1- Quelles différences est-il possible de soulever entre le cas d Auchan et de Carrefour? 2- Quel est l intérêt d adhésion à une centrale d achat pour la grande distribution? Justifiez votre réponse par des exemples à partir du texte. 3- Quels sont les principaux apports des Marques des distributeurs aux distributeurs français? 4- Comment se caractérisent les stratégies de la grande distribution en France? Justifier votre réponse à partir du texte. 5- Quels sont les principaux constats qu il est possible de soulever? 1

2 La grande distribution en France Trois quarts de la distribution alimentaire française est concentrés par cinq grands groupes commerciaux. Partenaire incontournable la grande distribution fixe les règles du jeu avec ses fournisseurs et notamment les producteurs agricoles. Ces producteurs n ont de cesse de réclamer un rééquilibrage du rapport de force. Depuis 20 ans, les réglementations deviennent plus sévères. La loi cherchant à contrebalancer le poids croissant des distributeurs : en 1986, 10 enseignes se partageaient la moitié de la distribution alimentaire contre 5 enseignes pour les 3/4 aujourd hui. Cependant, et notamment sur les marchés valorisant la traçabilité et la qualité des produits, un partenariat avec les producteurs et les industriels s avère nécessaire. Il passe souvent par une contractualisation producteur-distributeur. Dans la mesure où ce contrat garantit les prix payés au producteur, il semble aujourd hui la meilleure forme de répartition de la valeur ajoutée. Mais, cela est loin de se généraliser au-delà des marchés de niche. Ce dossier se focalise sur la stratégie des distributeurs. 1- La grande distribution construit ses réseaux Leclerc se lance dans les contractualisations. Carrefour met en place des Filières Qualité. Auchan travaille «en partenariat avec le monde agricole». La grande distribution tente de transformer son image de «grand exploiteur des filières amont» en partenaire correct qui s'engage sur les quantités et les prix. La Socamil, centrale d'achats toulousaine à laquelle adhèrent les 32 hypermarchés qui favorise les possibilités de contractualisation avec les producteurs. Des contrats cadres sont proposés aux producteurs, dans lesquels les distributeurs s engagent à acheter certaines quantités définies à l'avance. Il s'agit en réalité de mettre par écrit ce qui se faisait oralement auparavant. Pour les salades par exemples, le contrat indique les volumes semaine par semaine. Pour les pêches-nectarines, il s'agira d'un volume global sur la saison. La Socamil s'engage à acheter les produits «au prix du marché» du jour, même s'il est élevé, ce qui risque, d'être le cas d'un certain fruits qui ont subi des gelées tardives. Les produits doivent répondre aux exigences des cahiers des charges rédigés avec les producteurs, qui portent sur les variétés, la catégorie, le calibre, le taux de maturité/fermeté, le taux de sucre et le respect des principes de la production raisonnée. Les contrats sont passés avec les organisations de productions (OP) et les metteurs en marché avec lesquels la Socamil travaille depuis plusieurs années et qui peuvent fournir des quantités suffisantes. Ceux-ci vendent sous leur propre marque. «Nous avons par exemple conseillé à cinq producteurs de pêches et nectarines du SudOuest de se rassembler pour pouvoir nous livrer de grandes quantités sous la même étiquette (Pêches et nectarines du Sud- Ouest), poursuit Jean-Charles Gonzales. En 2010, ils nous ont livré 10 tonnes de chaque. Pour 2011, nous avons contractualisé 60 à 70 tonnes Par produit». Le contrat peut être annulée si annulé si la récolte est amoindrie d'au moins 40% ou pour une constatation répétée de non qualité 2- Le cas d Auchan Auchan développe depuis plus de dix ans une politique de création de «filières», «en partenariat avec le monde agricole.», notamment les mises en place avec les producteurs et les industriels transformateurs, des garanties de traçabilité des produits et la quasi-exclusivité des ventes par l enseigne signataire. Il s agit d une Nuance pour contourner la loi qui cherche justement à éviter des situations de monopoles. Une différence, cependant : Auchan garde la 2

3 marque des producteurs, tandis que Carrefour vend ses produits filières sous la marque Filière Qualité Carrefour (FQC). «Auchan mène depuis longtemps une politique active de partenariat avec le monde agricole, expliquent les responsables de l enseigne, dont l objectif étant d améliorer la qualité et la sécurité des aliments, tout en respectant le bien-être animal et en préservant l'environnement.» Différentes filières ont été développées au niveau national, comme celle du veau d'aveyron et du Ségala, ou encore les filières bio qui ont été signées avec 400 producteurs et industriels, ou les filières agriculture raisonnée qui font travailler producteurs sur 200 produits différents. D'autres filières sont signées localement, avec un ou deux hypermarchés, pour répondre aux attentes des consommateurs locaux. Auchan annonce d'ailleurs qu'il veut, dès 2013, renforcer ses relations avec les producteurs agricoles, pour contribuer à résoudre leurs difficultés, et s'engage à faire des filières locales un axe majeur d approfondissement de son partenariat. 3- Le cas de Carrefour Carrefour s applique en amont. En effet, chez Carrefour, les filières qualités ont les fers de lance de la démarche de qualité, de traçabilité et de transparence de l'enseigne. Les produits FQC sont désormais au centre de l offre des hypermarchés Carrefour. les équipes filières carrefour identifient les meilleures sources de production, avec lesquelles elles élaborent des cahiers des charges pour mieux répondre aux attentes des clients et s'accordent pour rétribuer justement les efforts de qualité des différents partenaires. La démarche de Carrefour se caractérise par une importante implication en amont. Dans le Tarn-et-Garonne, le distributeur avait par exemple mis à disposition des producteurs des légumes bio avec lesquels il voulait signer une FQC, des techniciens agricoles qui ont planché sur le travail du sol, permettant d'obtenir «une production bio massifiée et régulière». Autre exemple avec la FQC huîtres de Bretagne. Carrefour a consulté toute la filière pour élaborer un cahier des charges exigeant mais cohérent témoigne Jean-Jacques Cadoret, un producteur d'huîtres, c'est aussi la première enseigne à avoir fait réaliser des audits par des organismes indépendants. 4- les marques de distributeur. Dans ce cadre, Certaines avancent à visage découvert en apposant carrément leur nom sur les étiquettes (marques carrefour, casino, leader Price, U, Auchan). Mais ce n'est pas toujours le cas. La principale MDD de l'enseigne Leclerc est, par exemple, la marque «Repère» ; celle des magasins Champion (enseigne de l ex-groupe Promodès qui a fusionné avec Carrefour), est le Reflets de France, reprise aujourd'hui par les hypermarchés Carrefour. Cette dernière fait partie de la catégorie des marques à image «terroir» que les enseignes créent pour les produits dits «authentiques, traditionnels et/ ou régionaux». On trouve par exemples «nos régions ont du talent», chez Leclerc, «Saveur d autrefois», chez Casino ou «Escapades Gourmandes» chez carrefour. Enfin, les enseignes généralistes, sous prétexte De «faire face à la montée des hard discounter, qui appartiennent d'ailleurs aux mêmes groupes de distribution lancent aussi des MDD premiers prix: «Eco +» che z Leclerc, «Top budget, chez Intermarché, «Coup de pouce» chez Auchan. Les MDD prennent de plus en plus de place dans les rayons des distributeurs. Auchan possède produits signés de ses propres marques, Carrefour 8000, Leclerc environ 3000.Ceux-ci sont un peu les «porte-parole» des enseignes et de leur engagement en matière de qualité, mais aussi de prix puisqu'ils sont vendus 15 à 20 % moins chers que les marques 3

4 nationales ou MN (marques sous lesquelles les producteurs vendent leurs produits pour leur propre compte : Danone, Nestlé ). Selon certains analystes, les MDD permettraient aux distributeurs d'augmenter leur marge brute qui passerait de 12 % pour les marques nationales à 23 % pour les MDD. Mais tous ne sont pas d accord. Si l on tient compte, en effet, des marges arrière reversées par les marques nationales, ces dernières permettraient d atteindre des marges brutes de 50 % sur certains produits. Du reste, le développement des MDD correspond également à une stratégie des distributeurs pour renforcer leur position de négociation vis à vis des producteurs de MN, en particulier pour des produits pour lesquels la concurrence entre producteurs est faible. L introduction d une MDD augmente de fait cette concurrence et affaiblit ainsi le pouvoir de négociation des MN. Ce qui n empêche pas parfois, que les producteurs de MN produisent aussi certaines MDD pour le compte des distributeurs. On notera que les distributeurs utilisent les termes «marque propre» lorsqu'ils parlent de leurs MDD, expression qui peut prêter à confusion car elle est généralement utilisée pour parler d'une marque appartenant à une entreprise productrice. Il convient également de noter que 80 à 90 % des MDD viennent de PME. En effet, lorsque le producteur d une marque nationale dispose de capacités de productions sous utilisées, il est à même de produire la MDD à un coût unitaire plus intéressant qu une PME. Cependant, l essentiel (80 à 90 %) des produits vendus sous MDD est produit par des PME. Cela tient à plusieurs raisons. Tout d abord, pour certains produits à forte image de terroir et plutôt haut de gamme, le choix d une PME issue du terroir de référence est plus cohérent. Ensuite, le recours à une PME est également cohérent lorsqu il s agit de renforcer le pouvoir de négociation vis à vis des MN. De plus, la concurrence entre PME permet au distributeur de négocier des prix d achat plus intéressants et de récupérer ainsi une partie de la valeur ajoutée. Ajoutons à Cela que les PME sont à même de créer rapidement de nouvelles recettes tout en appliquant le cahier des charges du distributeur, et elles donnent une «bonne image» aux grandes surfaces qui font travailler le tissu économique français. La bio face à la grande distribution 5- L agriculture biologique Les grandes et moyennes surfaces (GMS) sont un parten aire obligé parce qu elles commercialisent 70 % de la production biologique. L absence d une interprofession bio nationale empêche une organisation globale des marchés et les situations sont donc inégales. Ceux qui peuvent prétendre à des marchés de niche se félicitent de leur relation avec la GMS. Comme Maria Pelletier - présidente de la Commission «Filière et marché» de l Agence Bio, également PDG de Moulin Marion. Jusqu à présent, la GMS a toujours respecté ses engagements. En effet, la contractualisation est nécessaire pour garantir l équilibre de la relation producteur-distributeur. L exemple du porc bio illustre cette réussite où deux abatteurs ont passé des contrats garantissant les prix avec Carrefour, garanties reportées sur les producteurs. En revanche, pour la viande bovine, les relations avec la grande distribution se sont dégradées. L évolution du marché et les importations ont permis à la distribution d imposer ses règles. 6-Les stratégies de la grande distribution. La stratégie de la grande distribution se résume globalement à «des prix bas toute l année» garantis par des contrats avec les industriels et la massification des achats. Cette pression sur les prix s est accentuée dans toutes les enseignes, en parallèle au développement du hard discount. 4

5 D une part, les grands groupes investissent dans des enseignes en hard discount. Carrefour, par exemple, dispose de 800 dans le monde en hard discount. D autre part, ils créent des gammes de produits à bas prix distribués en hyper et supermarchés pour lutter contre ce hard discount. Cependant, la logique du hard discount semble devoir connaître une limite: la fidélisation des clients finalement sensible à l image des produits qu ils achètent. Cette fidélisation passe par une offre plus étoffée, l identification à des marques, une différenciation des gammes De fait, les références en produits de grande consommation et les rayons frais en libre service ont nettement augmenté depuis 1997 dans le hard discount. La situation pourrait donc évoluer, avec un resserrement des différences entre les types de magasins. Dans le même sens, les cartes de fidélité et le «couponing» (coupons de réductions ou avantages personnalisés) se développent très rapidement. En France, 88 % des consommateurs détiennent au moins une carte de fidélité à un grand magasin et ils en possèdent en moyenne 3. En 2000, les chiffres étaient respectivement de 62 % pour deux cartes. Quant au cyber commerce alimentaire, il a certes progressé mais son potentiel semble limité. Les experts l estiment à 2 % du chiffre d affaires du marché alimentaire. Notamment en raison des frais de livraison. 8- L internationale de la grande distribution Les chaînes françaises de la grande distribution se sont nettement internationalisées dans la décennie passée. En 2010, le chiffre d affaires du groupe Carrefour est ainsi constitué pour moitié (51%) hors de France, contre 31% en La chaîne est présente dans 30 pays, surtout en Amérique latine (Brésil, Argentine, Mexique, Chili, Colombie) et en Asie (Chine, Taïwan, Japon, Corée, Indonésie, Malaisie, Singapour, Thaïlande). L essentiel de son chiffre d affaires reste cependant formé en Europe. Casino, Intermarché, Auchan ont aussi connu une expansion hors de nos frontières : leur chiffre d affaires à l étranger dépassant le tiers du chiffre d affaires global. Exception : le groupe Leclerc reste en dehors de cette internationalisation, laquelle représente moins de 4% de son chiffre d affaires et concerne exclusivement l Europe. 5

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