LEAD Business School. Boubakar Bena6a

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1 Boubakar Bena6a

2 Les 6 fondamentaux du management 2

3 Programme Les mécanismes de la rela6on et de l individu Autoritarisme vs autorité Vision! Puni6on vs sanc6on Le paradoxe de l autorité rela6onnelle Démo6va6on et conflit La rela6on dure- sure La courbe de l autorité Recadrage des micro- dérives Ou6ls abordés Poser une règle du jeu Rappel non agressif de la règle/ Entre6en de recadrage

4 Puni6on vs Sanc6on SANCTION HUMILIATION Domination Injustice Gratuit, sans cadre Inattendu Inutile Pas de remise en question Pas formateur Destructeur/ toxique PUNITION Infantilisant Règles/ non dits Parents/enfants Obéissance Affectivité Pas de remise en question Pas d autorité (ne fait pas grandir) Réaction: esquive, indifférence Acter Cadre Périmètre Adulte/ adulte Jeu/ hors-jeu Règles Prévisibilité Pas d affectivité Réaction : Remise en question Fait grandir Réaction: vengeance, rejet, soumission, dépression. 4

5 Lien entre conflit et démo6va6on Fa6gue Décep6on Oublis, énervements, manque de discernement, manque de recul, erreurs répétées, lassitude, manque d efficacité, doute, refus du challenge, oubli, impasse des basiques Contesta6ons de moyens, de salaire, contesta6on transversale Opposi6on Conflit Contesta6on hiérarchique, provoca6on orale, refus de travailler, fuite, arrêt maladie, vol, sabotage physique ou verbal

6 Les grands mécanismes - Rappel Le diagnos6c d énergie Différentiel positif= NRJ «Confiance» «Doute» Différentiel négatif= angoisse Selon Bandura, C. Lemoine, Vroom Messages + Intérêt Ecoute Félicitations Succès. Messages Désintérêt Critiques Reproches Erreurs/ Echecs.

7 Poser une règle du jeu Quand? En cas d absence de règles, ou d oubli collectif! En vue de développer la performance. Objectifs visés Poser votre exigence de façon claire, précise et légitime. Permettre à l équipe de faire le lien entre règle du jeu et performance. Responsabiliser. Préserver la cohésion de l équipe Erreurs majeures à éviter Se positionner en Parent/Enfant. Imposer à l équipe sans lui permettre d y réfléchir. Considérer que ce qui est évident pour moi, l est pour l autre. Comment? Rappel des enjeux et de la performance visée. Constat des micro dérives et des conséquences sur la performance globale. Management participatif pour recherche de règles et de solutions nouvelles. è Ecoute active Synthèse, et validation avec l équipe de la règle nouvelle. Timing de mise en place. Vérification de la compréhension de la règle. Annonce de la sanction en cas de non respect de la règle. A retenir L exigence est le lien le plus direct avec la performance individuelle ( apprentissage et professionnalisme) et la performance globale ( résultat chiffré) Faire preuve d exigence c est affirmer sa plus value.

8 Rappel - La perfec>on du geste Définir le terrain de jeu Projet Equipe Exigences Métier! Exigences Comportement! Hors-jeu Missionnel# # # # Sanction# «Terrain de jeu»# # Valorisation (Relation +)! Droit à lʼerreur! Droit à lʼassistance! Pilotage! Prévisibilité du Manager Sécurisation du Collaborateur! Hors-jeu Comportemental# # # # Sanction! En bref C est en délimitant un terrain de jeu clair et rassurant que vous allez pouvoir valoriser, accompagner, et aussi sanc<onner la réalisa<on ou non d un travail.

9 Rappel - La perfec>on du geste La rela9on «dure- sure» IN Jeu Exigences METIER & COMPORTEMENTALES OUT Hors- jeu Management posi>f (valorisa>on) Autorité Manager c est gérer des paradoxes Forte amplitude = Relation positive (Dur Sûr) Exigences METIER & COMPORTEMENTALES et non chercher des compromis IN Jeu Management posi>f OUT Hors- jeu Autorité Pas d amplitude = Relation négative (Mou Flou)

10 La courbe de l autorité RNAR 2 Hors-jeu: conflit RNAR 1 Retour Jeu «Savoir être dur à temps, pour éviter d être cruel après». Micro Dérives

11 Quand A chaque micro dérive, à la condi6on que la règle soit posée. Objec<fs visés. Faire respecter le cadre posé et garan6r la performance. Faire grandir le collaborateur en marquant votre exigence Comment Constat de la micro dérive, message sonar Ecoute ac6ve Rappel de la règle et de son contexte Per6nence de la règle pour l entreprise, le service, l équipe. Conséquence du non respect. Vérifica6on de la compréhension de la règle. Engagement et valida6on du collaborateur.

12 Comment Constat factuel du comportement répétitif (0 reproche) Objectifs visés Affirmer sa crédibilité Eviter qu un hors-jeu ne s installe durablement Mettre le collaborateur en face de son incohérence Préserver la cohésion de l équipe Erreurs majeures à éviter Imaginer que la dérive se corrigera d ellemême Rappel de la règle ou de l exigence posée Demande d explication Ecoute passive des justifications Rappel de l importance du respect de l exigence en question Annonce de la sanction en cas de 3eme dérive Question de validation (fermée)

13 Recadrer un collaborateur Temps 3: Sanc6onner Quand Après des entretiens de rappel infructueux Avant de recourir aux sanctions du Droit du Travail Objectifs visés Permettre à un collaborateur hors-jeu de corriger son comportement avant sanction juridique Amener le collaborateur à se positionner : conflit ou normalisation de la relation? Rester cohérent et crédible Comment Constat factuel du comportement Question fermée : «Ai-je été clair la dernière fois quand?» 0 écoute de justification Réponse «oui» = fin de l entretien, présentation de la sanction. Autre réponse = conflit = RDV RH Erreurs majeures à éviter Ecouter une fois de plus les justifications du collaborateur Laisser durer l entretien (la reprise d autorité vaut par sa «fulgurance» : elle ne dure pas plus de 30 secondes). Se mettre en colère Devant des tiers A retenir C est l absence totale d écoute (rupture relationnelle) qui rend difficile à vivre cet entretien

14 Principes de management Se rendre irréprochable Pour prévenir les hors- jeu et être irréprochable dans l exercice de l autorité, le manager doit être certain que les exigences ont bien été clairement définies, qu elles sont précises et connues de tous, et que lui- même est parfaitement exemplaire. «L exemple n est pas la meilleure manière d influencer les autres, c est la seule.» Etre équitable L autorité s applique de la même manière (dans la forme), sur les mêmes sujets (sur le fond) et selon les mêmes critères (niveau de tolérance) pour tous, sans dis6nc6on de niveau de performance, d affinité rela6onnelle, ou de niveau de compétence. «La loi est la même pour tous.» Etre «Dur- Sûr» (et non «Mou- Flou») L efficacité du management s enracine dans la capacité du manager à marquer une très nebe amplitude dans ses comportements, entre la rela6on posi6ve (collaborateur dans le jeu) et l autorité (hors- jeu). Plus l amplitude est forte, plus le management sera mo6vant et structurant, à l inverse de ses managers «6èdes», jamais vraiment posi6fs, jamais vraiment fermes dans l exercice de l autorité. «Passer de l autorité à la rela<on, sans rancune, passer de la rela<on à l autorité, sans retenue.»

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