Say on Pay Comparaisons internationales & bonnes pratiques

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1 Say on Pay Comparaisons internationales & bonnes pratiques Une période de tensions économiques et financières a placé la rémunération des dirigeants au cœur des débats des acteurs de la gouvernance (dirigeants eux-mêmes, administrateurs, actionnaires, salariés et autres parties prenantes, régulateurs, responsables institutionnels et politiques). Le niveau et la progression de ces rémunérations, leur corrélation avec la performance de l entreprise, le rôle et la responsabilisation des organes concourant à leur détermination ou contrôle ont suscité une attention particulière, à travers notamment la procédure de Say on Pay. Une quinzaine de pays de l Union européenne ont déjà adopté ou sont sur le point d adopter le principe du Say on Pay selon des modalités diverses. Récemment, la Commission européenne a inscrit le Say on Pay dans son «Action plan : European company law and corporate governance». 1 En France, le Say on Pay, sous forme d un vote ex post consultatif et annuel de l Assemblée générale sur les rémunérations versées aux dirigeants mandataires sociaux, a constitué l une des principales innovations du nouveau Code Afep-Medef, publié le 16 juin Il a donc paru utile à l IFA, qu au sein de la Commission Internationale, soit constitué un groupe de travail ad hoc, dont les travaux sont synthétisés dans le présent document. Les réflexions ont été conduites sur la base : de comparaisons internationales des modalités du Say on Pay dans une vingtaine de pays, en partenariat avec Ecoda (The European Confederation of Directors Associations) et la CCI Paris Ile-de-France (Chambre de commerce et d industrie de région Paris Ile-de-France), dans leurs réseaux respectifs, d interviews, essentiellement auprès des membres du Club IFA des présidents de comités des rémunérations, complétées par des échanges avec quelques institutions de place, notamment l Autorité des Marchés Financiers (AMF). 1 Communication From The Commission To The European Parliament, The Council, The European Economic And Social Committee And The Committee Of The Regions Com (2012) 740/2. Action Plan: European company law and corporate governance - a modern legal framework for more engaged shareholders and sustainable companies LES TRAVAUX DE L IFA NOVEMBRE 2013

2 Ce rapport n a pas pour vocation de traiter exhaustivement du Say on Pay ou de fournir une analyse juridique approfondie par pays. Il vise simplement d une part, au moment où les grandes entreprises françaises vont se doter d un tel système, à apporter une vision synthétique et comparée des modalités opérationnelles de mise en application du Say on Pay dans des pays de cultures diverses et de maturités différentes sur ce sujet. D autre part, l enquête auprès du panel précité a également permis de dégager une dizaine de bonnes pratiques identifiées par nos interlocuteurs comme permettant un fonctionnement efficient du Say on Pay. Ce document vient en complément des travaux de l IFA sur des thématiques liées au sujet, auxquels il pourrait être utile de se reporter. 2 Définition du Say on Pay Le Say on Pay peut se définir comme le vote des actionnaires en Assemblée générale sur la politique et/ou les différents éléments de rémunération des dirigeants, exécutifs et/ou non exécutifs, selon les pays. Cette définition générale sera précisée dans la synthèse des comparaisons internationales selon : les sociétés ciblées, cotées ou non, la nature du vote (obligatoire ou volontaire, consultatif ou contraignant), la fréquence et le calendrier du vote (annuel ou pluriannuel, ex ante ou ex post), les éléments déclencheurs du vote comme les dirigeants concernés ou la composition de leur rémunération. 2 Notamment les travaux de l IFA sur le comité des rémunérations et de nomination (2007) et les administrateurs salariés ( ) Une attention particulière sera portée aux obligations de transparence des entreprises sur le Say on Pay dans un environnement économique et financier rendu sensible à ces informations en période de crise. Composition du groupe de travail Co animateurs du groupe de travail : Marie-Ange Andrieux*, Présidente de la Commission Internationale de l IFA Annabel Bismuth*, Vice-Présidente de la Commission Internationale de l IFA Rapporteur du groupe de travail : Catherine Lowinger* *Membres de la Commission Internationale de l IFA Les autres Membres du groupe de travail : Anne Outin-Adam* et Tanguy Allain, CCI Paris Ilede-France : Béatrice Richez-Baum*, ECODA Véronique Bruneau-Bayard*, LABRADOR Stéphane Birchler* et Bruno Fourage, OLIVER WYMAN Martina Barcaroli Bruley des Varannes* Li Chen* L IFA remercie tous les partenaires et les membres du groupe pour leur participation active aux travaux ici présentés. 2 LES TRAVAUX DE L IFA - NOVEMBRE 2013

3 Rappel des initiatives au niveau de l Union européenne En 2009, le Forum européen du gouvernement d entreprise s était prononcé en faveur d un vote des actionnaires sur la politique de rémunération sans toutefois préciser s il devait être consultatif ou obligatoire 3. En 2011, dans le cadre de son Livre vert sur la gouvernance d entreprise, la Commission européenne interrogeait les parties prenantes sur la nécessité d un vote obligatoire. Une petite majorité des répondants s était exprimée en faveur d un tel vote sur la politique de rémunération et sur le rapport de rémunération. Certains répondants avaient toutefois indiqué qu une telle règle n était efficace que si les actionnaires s engageaient davantage sur les sujets de gouvernance d entreprise 4. En 2012, dans son plan d action sur la gouvernance d entreprise, la Commission européenne a annoncé une initiative, «éventuellement sous la forme d une modification de la directive sur les droits des actionnaires, afin d améliorer la transparence des politiques de rémunération et des rémunérations individuelles des administrateurs et d accorder aux actionnaires le droit de vote sur la politique de rémunération et le rapport concernant les rémunérations» 5. En 2013, au moment de la rédaction de ce rapport, la Commission européenne finalisait ses études d impact en vue d une nouvelle directive sur les droits des actionnaires susceptible de voir le jour avant la fin de l année N:FR:DOC Analyse comparée des modalités de Say on Pay L analyse du Say on Pay a porté sur 20 pays dont 7 hors Espace économique européen. Le niveau et la qualité des informations disponibles n ont pas permis d obtenir des données exhaustives et parfois comparables sur tous les critères analysés et les résultats sont présentés sous cette réserve. Les résultats de cette analyse comparée figurent en annexe, laquelle fait partie intégrante de ce document. Les informations y sont détaillées par pays selon un ensemble de critères : les sources du Say on Pay : soft law (Code de gouvernance, autorités de marché ), hard law (loi) ou source mixte les sociétés concernées : cotées ou non cotées le type de vote : volontaire ou obligatoire (et dans ce dernier cas, contraignant ou consultatif) la fréquence du vote : annuel, pluriannuel ou autre les dirigeants concernés : executive directors et executive chairman, non-executive directors et nonexecutive chairman l objet et la nature du vote ex ante et/ou ex post : politique de rémunération et/ou les différents éléments de rémunération les sanctions ou impacts éventuels du résultat du vote. Sont également précisées les obligations de transparence sur la politique et les éléments de rémunération, qui sont d un intérêt majeur pour les parties prenantes concernées par le Say on Pay. Le panel de pays a été retenu en fonction de la représentativité des pratiques de Say on Pay dans le monde, sous condition de la disponibilité des informations. Cette analyse révèle de nombreuses évolutions récentes ou en cours du Say on Pay dans le panel, ce qui induit des informations parfois partielles ou prévisionnelles (par exemple, en attente d un texte imminent comme en Allemagne, au Royaume-Uni ou en Suisse) ainsi qu un recul limité. SAY ON PAY : COMPARAISONS INTERNATIONALES & BONNES PRATIQUES 3

4 Les sources du Say on Pay Les sources législatives prédominent notamment à travers les évolutions récentes en particulier dans le secteur bancaire. On observe que le Say on Pay relève souvent d une combinaison entre hard law et soft law. (Voir page 22) La nature et la fréquence du vote Le vote est majoritairement consultatif (11 pays), le vote contraignant concerne 7 pays et le vote volontaire 2 pays. Deux observations peuvent être formulées : d une part, on assiste à une évolution récente en faveur du vote contraignant et, d autre part, on relève certains cas de vote mixte (3 pays) qui concernent essentiellement des secteurs d activité particuliers comme le secteur bancaire. La fréquence du vote est majoritairement annuelle. Quelques cas particuliers sont à souligner : une combinaison d un vote annuel et pluriannuel comme au Royaume-Uni (vote annuel ex post pour les éléments de rémunération et vote pluriannuel ex ante pour la politique de rémunération) ; un nouveau vote en cas de modification de la politique de rémunération comme aux Pays-Bas et au Danemark. Les dirigeants visés Les executive directors sont toujours concernés par le vote ainsi que très majoritairement les non-executive directors. C est également le cas, lorsque la fonction existe, des nonexecutive chairmen. L objet du vote Les éléments de rémunération identifiés concernent la part fixe, la part variable annuelle (voire pluriannuelle), les rémunérations exceptionnelles, les options d actions, les actions de performance et tout autre élément de rémunération de long terme, les indemnités de prise ou de cessation de fonction, le régime de retraite supplémentaire et les avantages de toute nature. La quasi-totalité des pays votent sur une politique de rémunération intégrant l essentiel des éléments de rémunération (principalement les rémunérations fixes et variables, les plans d attribution de stock-option ou titres équivalents et moins fréquemment les indemnités d arrivée ou de départ, les avantages en nature ) Les votes sur la politique de rémunération ex ante et ex post s équilibrent entre les pays. Pour le vote sur les éléments de rémunération, il est essentiellement ex post. Analyse de l impact du Say on Pay Parmi les 199 sociétés du Fortune ayant tenu leur Assemblée générale 2013 avant le 1er septembre, seules 5 sociétés ont vu leur résolution sur le Say on Pay rejetée. Pour la majorité des sociétés (68%) le résultat a été supérieur à 90%, pour 23% des sociétés, il a été compris entre 70 et 90% et pour seulement 7% entre 50 et 70%. Dans 17 pays européens sur 767 sociétés 7 (SBF 120, FTSE 350, DAX 30 & MDAX 50, et les 20 à 30 plus grosses sociétés de chaque autre pays européen), on observe en 2012 : 8 résolutions relatives à la politique de rémunération ou au rapport sur la rémunération rejetées (contre 3 en 2011) et réparties comme suit : 2 en France (0 en 2011), 4 au Royaume-Uni (2 en 2011), 1 en Italie (0 en 2011) et 1 en Irlande (0 en 2011) 6 Source : étude annuelle Labrador «Proxy statement benchmark and Say- On-Pay résults Source : ISS Voting Results Report - Europe 15 résolutions rejetées relatives au «share incentive plans» dont 14 en France et 1 en Suisse, un «level of dissent» (c est-à-dire le pourcentage de voix ayant voté contre ou s étant abstenues) de 7,2% en moyenne en Europe concernant la rémunération (contre 4,8% en 2008). Les conséquences du vote Sur la base des informations disponibles, peu de pays mettent en place un système de sanctions. Les conséquences du résultat du vote diffèrent sensiblement selon les pays : en Suède et au Luxembourg, des sanctions administratives et des amendes sont prévues ; aux Pays-Bas, la politique de rémunération antérieure continue de s appliquer ; au Royaume-Uni, le vote consultatif sur la politique de rémunération devient un vote obligatoire, même si l on se situe dans la période de trois ans couverte par le vote obligatoire sur la politique pluriannuelle de rémunération ; 4 LES TRAVAUX DE L IFA - NOVEMBRE 2013

5 en Australie, si le taux de rejet se situe entre 25% et 50% pendant deux années consécutives, le mandat des administrateurs (y compris celui du non executive chairman), en exercice lors de la dernière approbation du rapport sur la rémunération élaboré par le Conseil, doit faire l objet d un nouveau vote en Assemblée générale. Si la résolution est rejetée (taux supérieur à 50%), une Assemblée générale extraordinaire doit se tenir dans les 90 jours afin de se prononcer sur les mandats des administrateurs ; en France, en cas de vote négatif, le Conseil, sur avis du comité des rémunérations, délibère et publie sur le site internet de la société un communiqué mentionnant les suites qu il entend donner aux attentes exprimées par les actionnaires lors de l Assemblée générale (article 24.3 du Code Afep- Medef). Par ailleurs, même si le vote est positif, le niveau du taux de rejet n est pas sans conséquence sur l image de la société ni sans impact sur les travaux du comité des rémunérations et du Conseil. Les impacts du vote Le manque de recul est particulièrement saillant s agissant de l information relative au taux de rejet des résolutions. Néanmoins, sur la base des seules informations disponibles, les taux de rejet des résolutions restent relativement faibles même si l on observe une légère augmentation au cours des dernières années liée notamment à l environnement économique et financier (mise en cause de rémunérations considérées comme inappropriées, activisme de certains investisseurs et des proxys ). Certaines études ainsi que des interviews conduites auraient tendance à montrer que le Say on Pay influence peu le niveau et l évolution des rémunérations, à l exception de cas extrêmes. Toutefois, sa mise en place étant encore récente dans la plupart des pays, la réelle mesure de cet impact ne pourra être analysée qu au cours des prochaines années. D après les interviews, les effets les plus notables du Say on Pay concerneraient : l amélioration du dialogue en amont entre les entreprises, les investisseurs et les proxys ; la clarification des priorités stratégiques à intégrer dans les critères de rémunération des dirigeants ; le caractère pédagogique de la présentation de la rémunération, ceci au bénéfice d une meilleure transparence envers les parties prenantes ; une analyse plus fine des niveaux de rejet des résolutions pour la mise en place d actions correctrices éventuelles afin d augmenter leur taux d approbation en Assemblée générale. Les bonnes pratiques du Say on Pay Quelles bonnes pratiques du comité des rémunérations? Pratique 1 - Privilégier une composition du comité des rémunérations garante de son indépendance et de sa compétence La composition du comité des rémunérations et la cartographie de ses compétences sont essentielles à la qualité de ses travaux et à son indépendance, notamment s agissant de sa mission relative à la rémunération des dirigeants. A cet égard, parmi les bonnes pratiques déjà identifiées quant à la composition du comité, il est utile de rappeler celles considérées comme essentielles par les personnes interrogées : le comité devrait avoir un nombre impair de membres, 3 ou 5 au maximum, la taille de 3 étant à privilégier ; il devrait être composé, pour plus de la moitié, d administrateurs indépendants et présidé par un indépendant. SAY ON PAY : COMPARAISONS INTERNATIONALES & BONNES PRATIQUES 5

6 Par ailleurs, selon le Code Afep-Medef (art.18-1), «il est conseillé qu un administrateur salarié soit membre du comité des rémunérations». Plus spécifiquement, et toujours d après les personnes interviewées, il est important au regard du Say on Pay qu en cas de non dissociation des fonctions, l administrateur référent indépendant, lorsqu il existe, soit a minima membre, voire président du comité, dans un souci d équilibre par rapport au PDG. Pratique 2 - Organiser des liens avec les fonctions techniques et les autres comités du Conseil Il convient pour le comité des rémunérations d organiser des échanges suivis avec : les directions techniques utiles à ses missions, notamment la direction financière (qui communique les données relatives à certains critères de rémunération en particulier pour la partie variable) et la direction des ressources humaines (qui communique les données relatives aux rémunérations, qu il s agisse des dirigeants mandataires sociaux ou plus largement des membres du comité exécutif). A noter que les personnes interviewées ne sont pas favorables à la participation du directeur des ressources humaines en tant que membre du comité des rémunérations. les autres comités du Conseil : le comité d audit, compte tenu de l importance des critères financiers dans la rémunération des dirigeants mandataires sociaux : une participation «croisée» de membres entre ces deux comités peut utilement être envisagée, le comité stratégique, lorsqu il existe, de façon à indiquer au comité des rémunérations et au Conseil les priorités stratégiques devant être mises en œuvre par les dirigeants et que l on devrait retrouver traduites dans la structuration du package de rémunération et la détermination des critères relatifs aux composantes de la rémunération variable (notamment pour les moyen et long termes). Pratique 3 - Favoriser la collégialité de la prise de décision au sein du Conseil et sa responsabilisation sur le sujet d importance stratégique qu est la rémunération des dirigeants Le Say on Pay doit être appliqué en respectant pleinement le principe de la collégialité du Conseil, ce qui dépasse le cercle réduit du comité des rémunérations. Le débat collégial permet, au-delà du cadre très technique des modalités de détermination des composantes de la rémunération, d aborder des aspects plus stratégiques, liés aux perspectives de l entreprise. Afin d anticiper les attentes et les réactions à venir du Conseil sur ses propositions, le comité des rémunérations pourrait organiser en amont les contacts nécessaires au sein du Conseil en vue d évoquer les grandes lignes de la rémunération des dirigeants et être à l écoute des administrateurs. Il convient que le comité des rémunérations effectue une présentation détaillée, argumentée et claire au Conseil (proche de celle faite à l Assemblée générale mais plus approfondie) afin de favoriser la collégialité de la décision en toute connaissance de cause. Autrement dit, le Conseil exprime collégialement ses attentes tant stratégiques qu opérationnelles et financières de court et long terme à l égard des dirigeants. Et il détermine les modalités appropriées correspondantes de leur rémunération en ligne avec la performance espérée. 6 LES TRAVAUX DE L IFA - NOVEMBRE 2013

7 Quelles bonnes pratiques quant aux missions du Conseil? Pratique 4 - Déterminer de façon appropriée, claire et argumentée la structure de la rémunération et les critères de performance des dirigeants Le rapport fixe/variable est un élément-clé dans la détermination de la rémunération du dirigeant. La pertinence des critères de la part variable et leur pondération jouent donc un rôle majeur. La transparence passe ici par la pédagogie et la clarté à travers la définition précise : des critères quantitatifs et qualitatifs et de la pondération entre eux, des modalités de mesure des critères et d atteinte des critères. En effet, certains critères ayant un impact stratégique fort (ex : investissements, recherche développement et innovation, développement de certains marchés ou produits, rentabilité et structure financière ), leur communication notamment à l extérieur peut avoir des conséquences significatives sur les orientations de compétitivité et de positionnement concurrentiel de l entreprise. Ainsi, tout en s efforçant à la lisibilité et à la simplicité, il est possible, en cas de nécessité de confidentialité des affaires de rester au niveau des principes (ex : réussir une implantation dans un nouveau pays sans citer le pays). Pratique 5 - Piloter les méthodes et techniques de détermination de la rémunération des dirigeants Il convient que le comité des rémunérations et le Conseil gardent la maîtrise des méthodes et techniques de détermination de la rémunération des dirigeants. A cet égard, la méthode des benchmarks, technique généralement admise, doit faire l objet d une attention particulière. Les benchmarks sont usuellement fournis par des experts extérieurs les plus mandatés par le management. D après les interviewés, l utilisation de telles méthodes aurait pu avoir un caractère «inflationniste» sur les rémunérations. Les experts pourraient plus opportunément être mandatés par le comité des rémunérations, sauf à ce que ce soit une institution indépendante ou sectorielle (cas de la pharmacie) qui soit à l origine des informations. Le comité des rémunérations doit alors disposer du budget approprié en fonction des moyens alloués au Conseil. Si les experts sont néanmoins mandatés par le management, le comité des rémunérations doit en tenir compte dans sa prise de décision. Il doit disposer, dans des délais appropriés, des benchmarks pour faire des propositions argumentées au Conseil. Cette démarche d utilisation du benchmark est intrinsèque à l exercice de transparence nécessairement pédagogique vis-à-vis des actionnaires et du marché : en effet, la rémunération d un dirigeant peut apparaître dans le haut de fourchette des grandes sociétés cotées françaises, tout en étant dans le dernier décile du secteur au niveau international. L analyse est donc à mettre en perspective par rapport à la taille du marché international des dirigeants. Pratique 6 - Suivre la performance des dirigeants au regard de leur rémunération Le comité des rémunérations effectue un suivi de la performance des dirigeants au regard de leur rémunération. Il en rapporte au Conseil. Son analyse devrait permettre d affiner la politique et les modalités de rémunération et d approfondir l argumentaire correspondant présenté aux actionnaires. L application du Say on Pay ne peut qu en être facilitée. SAY ON PAY : COMPARAISONS INTERNATIONALES & BONNES PRATIQUES 7

8 Quelles bonnes pratiques au regard de l Assemblée générale? Pratique 7 - En amont de l Assemblée générale, établir un dialogue avec les investisseurs et les proxys Les résolutions relatives à la politique et aux éléments de rémunération peuvent utilement faire l objet d un dialogue avec les investisseurs et les proxys advisors en amont de l Assemblée. Compte tenu de leur influence grandissante, l expérience et le professionnalisme des collaborateurs les représentant dans ces échanges sont des facteurs d efficience de fonctionnement du marché sur ces sujets exigeants, ce qui implique également que leurs positions soient argumentées. Pratique 8 - Pendant l Assemblée générale, expliquer de façon pédagogique et transparente les rémunérations individuelles des dirigeants Le président du comité des rémunérations, dont la présence à l Assemblée générale est indispensable, doit éventuellement, avec l accord du Conseil, prendre la parole pour argumenter la politique de rémunération et répondre aux questions des actionnaires sur le sujet. Il convient d expliquer avec clarté et pédagogie les packages de rémunération aux actionnaires et aux investisseurs, en démontrant un niveau cohérent avec la performance, l objectif essentiel, mais également avec le secteur dans un contexte national et international. Un niveau de précision approprié (exemple de précision utile : la périodicité du versement du variable annuel) s avère nécessaire. La transparence a certaines limites, dont le nécessaire secret des affaires, notamment en matière de critères de performance pour la partie variable de la rémunération des dirigeants. S agissant des objectifs, le cas échéant, il pourrait être utile de formuler des principes sur les critères quantitatifs (ex : la formation de cash si l entreprise doit se désendetter, l EBITDA ) et qualitatifs (ex : le développement du positionnement international, sans dévoiler la stratégie par pays). Après en avoir débattu, le Conseil peut estimer opportun un vote concernant individuellement chaque dirigeant mandataire social. Pratique 9 - Après l Assemblée générale, prendre en compte les niveaux d approbation des actionnaires Le comité des rémunérations doit avoir une démarche d analyse des votes relatifs à la rémunération à partir notamment, mais pas uniquement, du pourcentage de rejet ou d approbation. Le comité fait part de sa méthode d analyse et de ses résultats au Conseil. Il serait aussi utile de communiquer à l extérieur sur l existence de cette pratique au sein du comité des rémunérations et du Conseil, et quand le Conseil le juge utile, sur les suites à donner aux votes des actionnaires (en dehors de l obligation faite par le Code Afep-Medef, en cas de vote négatif, de délibérer lors d une prochaine séance du Conseil et de publier immédiatement sur le site internet de la société un communiqué mentionnant les suites qu il entend donner aux attentes exprimées par les actionnaires lors de l Assemblée générale). Un niveau «insuffisant» d approbation devrait être un signal déclencheur de réaction. C est à chaque Conseil de déterminer des fourchettes de niveau après une période d observation appropriée. 8 LES TRAVAUX DE L IFA - NOVEMBRE 2013

9 Pratique 10 - Contrôler la bonne application du Say on Pay en France En application du principe «Comply or Explain», en cas de non-conformité au Code de gouvernance, l entreprise doit expliquer les dispositifs alternatifs mis en place et comment ceux-ci permettent de rester conformes aux objectifs du Code. Les recommandations de place seront des éléments essentiels pour l amélioration de l efficacité du système : le rapport annuel rédigé par l Afep et le Medef sur l application du Code de gouvernement d entreprise dans les sociétés du SBF120 ; les travaux du Haut comité en charge du suivi de l application du Code Afep-Medef ; le rapport annuel de l AMF sur le gouvernement d entreprise et la rémunération des dirigeants des sociétés cotées. Les travaux européens et internationaux pourront également utilement faire l objet d un suivi. Conclusion : quelle mise en perspective? Il convient d effectuer une veille attentive : des différentes modalités concrètes d application de Say on Pay françaises et internationales, des travaux et décisions des institutions de l Union européenne en la matière. Il va de soi que les «bonnes pratiques» précédemment évoquées dans ce document restent indicatives : elles doivent être adaptées aux situations particulières (taille, stratégie, secteur, actionnariat, structure juridique ) des sociétés cotées concernées et aux attentes des parties prenantes. Si les principes du Say on Pay s imposent aux sociétés françaises se référant au Code de gouvernement d entreprise des sociétés cotées (Code Afep-Medef), on peut aussi y recourir de façon souple et pragmatique dans les sociétés non cotées ou dans les sociétés cotées de moindre capitalisation boursière et se référant au Code de gouvernement d entreprise pour les valeurs moyennes. En ce cas, il est alors recommandé de s appuyer pleinement sur le Comply or Explain pour expliquer les choix parfois spécifiques faits par l entreprise dans sa mise en place du Say on Pay. Annexes Une synthèse des comparaisons internationales sur le Say on Pay est disponible, ci-après, ainsi que les sources réglementaires ou législatives. SAY ON PAY : COMPARAISONS INTERNATIONALES & BONNES PRATIQUES 9

10 Say on Pay - International comparisons SAY Target Companies Type of vote Vote frequency Target beneficiaries Remuneration policy PAST PAY PLANS AN TARGET COM Fixed part Variable part Stock options Preferred shares Golden hello Advisory vote Annual ED NED NEC BELGIUM AUSTRALIA Advisory vote annual ED NED * CANADA Voluntary Vote/ Advisory vote may voluntarily be adopted Annual ED The companies can have a voluntary non binding advisory vote, either on executive compensation (or some elements i.e. : golden parachute) or on executive compensation policy. Caveat For the conducting of this compared Say on Pay analysis per country, the level and quality of available information were unable to provide exhaustive and sometimes comparable data for all the analysed criteria owing to diversified sources and levels of inconsistent validity. Furthermore, these elements, supplied at a given date, are impacted by the highly evolving nature of the regulatory and governance environment of panel countries. The results are thus presented with these express reserves and will need to be regularly updated. 10 LES TRAVAUX DE L IFA - NOVEMBRE 2013

11 PAY D PACKAGE (Ex post) PENSATION COMPONENTS Golden parachute Non-compete payment Pensions Other 1. Information relating to the engagement of remuneration consultants. 2. If a «no» vote of more than 25% was received on the Remuneration Report vote at the previous year s AGM, an explanation of the board s proposed action in response/ reasons for inaction in response. 3. Discussion of the relationship between the remuneraiton policy and the comany s performance. 4. Details of post-employment and termination benefits not otherwise disclosed. 5. Any other details for each contract of service to provide an understanding of how compensation in the current period was determined and how the contract affects future compensation. PROSPECTIVE PAY PLANS AND PACKAGE (Ex ante) Remuneration policy Compensation 1. Any equity to be granted to a director (executive or otherwise) must receive separate shareholder approval before it can be granted. 2. Any termination benefits to be paid to a «key management personnel» that exceeds their 12 months base salary (averaged over the proceeding 3 years) must be approved by shareholders before it can be paid. TYPE OF SANCTIONS Less than 50% (however, there are consequences if the Remuneration Report recieves a «no» vote of more than 25%¹/ Vote on Remuneration Report is advisory only - but implications where «two strikes» received ( Where a separate shareholder meeting is required as a result of a company s remuneration report receiving a no vote of more than 25% for two consecutive years, the directors that that must stand for reelection at that meeting are all of the directors (other than the managing director) who were directors when the last remuneration report was approved by the board. This will therefore include all non-executive directors and in almost all cases this will include the Chairman (unless the Chairman is also the managing director which is extremely rare in Australian listed companies). :listed companies - N :non-listed companies ED : executive directors - NED : non-executive directors NEC : non-executive chairman * ED (if an agreement signed with an executive director provides for severance payment in excess of 12 months of remuneration, or further to the reasoned opinion of the remuneration committee, is in excess of 18 months of remuneration, this opt-out clause relative to severance payment must be given prior approval by the first ordinary general meeting that follows. Any provision to the contrary shall be null and void). NED (If an agreement signed with an independent director, as understood under article 526ter, of a company whose shares are admitted to trading in a market specified under article 4, provides for variable remuneration, this clause must be given prior approval by the first ordinary general meeting that follows. Any agreement to the contrary shall be null and void). SAY ON PAY : COMPARAISONS INTERNATIONALES & BONNES PRATIQUES 11

12 Say on Pay - International comparisons SAY PAST PAY PLANS AND CHINA CROATIA DENMARK Target Companies Type of vote Vote frequency and N Binding vote annual ED Voluntary Vote Annual (the structure of remuneration shall be updated over time to ensure that it evolves to meet the changes in financial situation of the company concerned (art. 247 of the Companies Act, hereinafter as CA) Binding vote When the remuneration policy is subject to changes- Annually for the proposed remuneration for the current financial year NED NEC ED NED NEC ED NED Target beneficiaries Remuneration policy Fixed part Variable part Stock options Preferred shares Golden hello n/a n/a TARGET COMP nents in individual contracts with board Code Not provided by the articles of the CA a legal obstacles to stipulate above menti and executive officers FRANCE Advisory vote annual ED NEC GERMANY Voluntary vote/ Binding vote is currently waiting for approval from the Bundesrat annual ED 12 LES TRAVAUX DE L IFA - NOVEMBRE 2013

13 PAY PACKAGE (Ex post) ENSATION COMPONENTS PROSPECTIVE PAY PLANS AND PACKAGE (Ex ante) Remuneration policy Compensation TYPE OF SANCTIONS Golden parachute Non-compete payment Pensions Other n/a n/a n/a No nd the Code but there are no oned compensation compomembers, managment staff Remuneration can include: directors participation in company s profit (art. 246 CA), compensation for expenses, insurance premiums (art 247 CA), No sanctions In case of a negative vote, the Board, on the recommendation of the Compensation Committee, discuss the matter at the next Board meeting and issued a press release on the company website indicating the action it intends to shareholder expectations. No sanctions SAY ON PAY : COMPARAISONS INTERNATIONALES & BONNES PRATIQUES 13

14 Say on Pay - International comparisons SAY Target Companies Type of vote Vote frequency Target beneficiaries Remuneration policy PAST PAY PLANS AND TARGET COM Fixed part Variable part Stock options Preferred shares Golden hello - N if subsidiary of Binding vote ED NED NEC INDIA ITALY and banks Binding * / Advisory vote ** Annual for the Remuneration Policy Report. Every board renewal for the vote on the global remuneration budget (normally every 3 years but it could be for less). ED NED NEC JAPAN Binding vote ED NED ** Binding if 1) only if provided in the Bylaws, Shareholdes shall (binding and ex ante) vote the global remuneration budget for all Board Members (art of the Italian Civil Code); 2) Only for remunaration plans based upon financial instruments (article 114-bis of TUF). *** Advisory vote only for the the Remuneration Policy Report (the so-called «Section I» Report) and, if provided in the Bylaws, the global remuneration budget. For the detailed remunerations (the so-called «Section II» Report) according with article 123-ter TUF. 14 LES TRAVAUX DE L IFA - NOVEMBRE 2013

15 PAY PACKAGE (Ex post) PENSATION COMPONENTS PROSPECTIVE PAY PLANS AND PACKAGE (Ex ante) Remuneration policy Compensation TYPE OF SANCTIONS Golden parachute Non-compete payment Pensions Yes Other Remuneration shall include, (a) any expenditure incurred by the company in providing any rent-free accommodation, or any other benefit or amenity in respect of accommodation free of charge, to any of the persons specified in sub-section (1) ; (b) any expenditure incurred by the company in providing any other benefit or amenity free of charge or at a concessional rate to any of the persons aforesaid ; (c) any expenditure incurred by the company in respect of any obligation or service, which, but for such expenditure by the company, would have been incurred by any of the persons aforesaid ; and (d) any expenditure incurred by the company to effect any insurance on the life of, or to provide any pension, annuity or gratuity for, any of the persons aforesaid or his spouse or child. Yes, but only for the global remuneration budget and if provided by the Company s Bylaws (article 2389 of the Italian Civil Code). No Rule «Comply or explain» for the advisory vote (art of Italian Civil Code). With regards to those measures that provide for a binding vote, the sanction shall be the anulment of the Board s resolution wich has been adopted in violation of the law. SAY ON PAY : COMPARAISONS INTERNATIONALES & BONNES PRATIQUES 15

16 Say on Pay - International comparisons SAY PAST PAY PLANS AND Target Companies Type of vote Vote frequency Target beneficiaries Remuneration policy TARGET COM Fixed part Variable part Stock options Preferred shares Golden hello LUXEMBOURG and financial sector companies Advisory vote annual ED NED NEC NETHERLANDS Binding vote When changed ED NED NEC NORWAY Binding vote on the guidelines on remuneration of the board directors for the part of remuneration linked to shares or share related instruments/ Advisory vote on the board of directors guidelines for fixing remuneration to senior executives officers Annual ED NED NEC The annual report provide for such elements of the r given of salary, employme agreements for compensa SLOVENIA and N Voluntary Vote Annual ED NED NEC 16 LES TRAVAUX DE L IFA - NOVEMBRE 2013

17 PAY PACKAGE (Ex post) PENSATION COMPONENTS PROSPECTIVE PAY PLANS AND PACKAGE (Ex ante) Remuneration policy Compensation TYPE OF SANCTIONS Golden parachute Non-compete payment Pensions Other Administrative sanctions & fines The previous compensation policy applies details of all elements of the chief executive s remuneration and total amounts emuneration of other members of the executive management. Details must be nt benefits, bonus entitlement, options agreements, pension entitlement and any tion on termination of employment Yes. Guidelines on remuneration relating to allocation of shares, subscription rights, options and other forms of remuneration linked to shares or the development of the share price in the company or in other companies within the same group of companies shall be approved at the general meeting. Thus guidelines relating to variable remuneration must be approved. No No sanctions Shareholders at GM can discharge SB members which not respect these rules but only with 75% quorum. SAY ON PAY : COMPARAISONS INTERNATIONALES & BONNES PRATIQUES 17

18 Say on Pay - International comparisons SAY PAST PAY PLANS AND Target Companies Type of vote Vote frequency Target beneficiaries Remuneration policy TARGET COM Fixed part Variable part Stock options Preferred shares Golden hello SOUTH AFRICA Advisory vote Annual ED SPAIN Advisory vote Annual ED NED SWEDEN Binding vote Annual ED SWITZERLAND Binding Vote (measures approved by the referendum in 2013 must be translated as a law) ED NED NEC 18 LES TRAVAUX DE L IFA - NOVEMBRE 2013

19 PAY PACKAGE (Ex post) PENSATION COMPONENTS PROSPECTIVE PAY PLANS AND PACKAGE (Ex ante) Remuneration policy Compensation TYPE OF SANCTIONS Golden parachute Non-compete payment Pensions Other No Administrative sanctions & fines None until the measures approved by the referendum in 2013 are translated as a law SAY ON PAY : COMPARAISONS INTERNATIONALES & BONNES PRATIQUES 19

20 Say on Pay - International comparisons SAY PAST PAY PLANS AND Target Companies Type of vote Vote frequency Target beneficiaries Remuneration policy TARGET COM Fixed part Variable part Stock options Preferred shares Golden hello UK Binding vote on pay policy/ Advisory on pay outcomes Every year for the Advisory Vote on pay outcomes; every third year for the Binding Vote on pay policy ED NED NEC Advisory vote annual ED US 20 LES TRAVAUX DE L IFA - NOVEMBRE 2013

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