Gestion des Ressources Humaines des commerciaux dans le commerce du luxe et dans le milieu industriel

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1 Gestion des Ressources Humaines des commerciaux dans le commerce du luxe et dans le milieu industriel Nathalie Landré * IUT de Saint Denis - Université Paris XIII Département Techniques de Commercialisation Place dit 8 Mai Saint Denis CEDEX ** IUT de Saint Denis - Université Paris XIII GRIMM Place du 8 Mai Saint Denis CEDEX nai - land,'iï,holm ail. coin Section de rattachement : 06 Secteur : Supérieur/tertiaire RESUME : L'auteur est Consultant en ingénierie pédagogique chez FRANCIS LEFEBVRE, Intervenante en Techniques de Commercialisation à l'iut de Saint-Denis (Université paris XIII) et Chercheur au GRIMAI. Elle a été successivement Ingénieur commercial chez National Cash Regisier, constructeur de matériel informatique, phis adjointe de la directrice la boutique Christian DIOR à MONACO. Il ressort de ces expériences vécues dans l'entreprise, que les motivations premières des métiers de la vente ne sont pas exclusivement liées à l'attrait de la rémunération mais plus certainement à des fàcteurs psychologiques liés au sentiment d' appartenance à un territoire hautement chargé sur le plan symbolique. MOTS-CLÉS : LUXE, METIER, VENDEUR, COMMERCIAL,

2 1. Introduction Deux entreprises différentes par leur secteur d'activité, l'une le monde du luxe, du paraître, orientée vers la «Haute Société», l'autre l'empire de l'industrie, de la rentabilité, orientée vers la «Haute Technologie». A priori, ces deux entreprises sont aux antipodes l'une de l'autre et pourtant elle doivent vendre leur production et, pour ce faire, recruter des commerciaux. 2. Description des Organisations 2.1. Deux entreprises différentes, mais néanmoins comparables par leur antériorités et leurs tailles. - La société National Cash Registerexiste depuis le XIX siècle. En 1884 John H PATTERSON est l'inventeur et fournisseur de la célèbre caisse enregistreuse en cuivre présente dans tous les films westerns. NCR est passé progressivement à la mécanographie, puis à l'informatique par la conception de logiciels et la fabrication d'ordinateurs, jusqu'aux télécommunication, après sa fusion avec AT&T. Cette société est très présente sur le marché mondial des Guichets Automatiques de Banque, mais diffuse également le produit français de haute technologie, TERADATA, crée par le Pr. G. GARDARIN (Univ. Paris VI). Son siège se situe à Dayton dans l'état américain de l'ohio. Son chiffre d'affaires 2006 est de 6 milliards de dollars. La structure de cette multinationale est relativement décentralisée et elle emploie environ salariés. - Christian DIOR est né en D'abord modéliste chez PIGUET, il fonde sa propre maison, au "30 avenue Montaigne" à PARIS avec l'aide de Marcel BOUSSAC. Il lance le style «New Look», dont la marque Christian Dior Couture est l'héritière directe. Dés 1948, Christian Dior inaugure sa première boutique à New York. Après sa mort (1957) son assistant Yves Saint Laurent devient directeur artistique et crée les collections. Marc BOHAN lui succédera. Différentes marques de prêt à porter de luxe sont crées vers la fin des années 60. Bernard ARNAULT devient président de Christian Dior en En 1988, Christian Dior entre dans le capital de LVMH. En 1999, Christian DIOR lance une gamme de bijoux conçus par Victoire de Castellane, D'un style très provocateur, GALLIANO l'actuel créateur de Christian Dior, célèbre le nouveau siècle avec des matières inhabituelles comme le latex ou la toile de parachutes. Hedi SLIMANE, recruté en 2001 lance sa première collection homme. Le Groupe LVMH emploie, environ salariés dans le monde, avec un chiffre d'affaire de 15 milliards d'euros. Dior possède plus de 160 boutiques à travers le monde. En l'an 2000,

3 le chiffre d'affaire de Christian Dior Couture s'établissait à 296 millions d'euros, il se monte, rien que pour le premier semestre 2006, à 329 millions d'euros. Le groupe LVMH est le premier groupe mondial du luxe Pertinence de la comparaison Les deux groupes ont, en commun, une forte culture industrielle, des chiffres d'affaires comparables et des effectifs du même ordre de grandeur. Le «panier moyen» est de quelques milliers d'euros pour les deux entreprises. Leurs structures organisationnelles sont centralisées, en particulier sur le plan financier et semi décentralisées pour la production. La décentralisation verticale Christian Dior est la délégation des pouvoirs de décision depuis le sommet stratégique vers le bas, à l'intérieur de la ligne hiérarchique. L'accent est mis ici sur le côté formel du pouvoir (prendre les décisions, les autoriser) plutôt que sur le côté informel (conseiller, exécuter). (Morin, 1975) Le pouvoir de décision a tendance à être situé là où est l'information nécessaire, c'est à dire auprès du concepteur John GALLIANO. C'est souvent le cas des décisions en matière de recherche et de développement qui exigent un savoir très spécialisé qui n'est possédé que par un scientifique ou un chef de groupe du laboratoire, mais pas aux niveaux plus élevés. Par contraste, les décisions de production ont tendance à être prises à un niveau plus élevé (groupe) parce qu'il est facile pour ce dernier de disposer de toutes les informations nécessaires, notamment les grandes tendances du marché, vu non plus sur le plan des couleurs ou des styles mais sur celui des grands équilibres financiers. Mais la décentralisation verticale globale ayant des unités organisées sur la base de marchés est-elle une «décentralisation» ou une «divisionnalisation». On considère que «divisionnalisation» et «décentralisation» sont synonymes depuis que Alfred P. Sloan a réorganisé General Motors dans les années vingt en utilisant l'expression «opérations et responsabilités décentralisées avec contrôle et coordination» (Chandler, 1962, Sloan, 1963). «Les managers et les groupes de luxe contemporains sont soumis à un management de plus en complexe» (Alleres, 2006). 3. Différentiation forte L'approche des clients est radicalement différente. Le processus de vente chez Christian Dior est basé sur la séduction et le paraître. Le client projette une image de lui-même, parfois loin de la réalité, qu'il sera nécessaire d'atteindre à tout prix afin de le satisfaire. II s'agit de provoquer une «contagion des émotions» dans un segment de clientèle formé de «personnages ayant soit une existence voisine, mais mieux réussie,

4 soit une existence participant d'un idéal rêvé» (Allérès, 2006). Le client Dior aime être connu et identifié comme un membre d'une classe particulière. La fidélité du client Dior sera établie sur la pertinence du conseil et la connaissance de son goût et de ses souhaits, susceptible d'achat d'impulsion Au contraire, les ventes dans l'industrie informatique sont basées presque exclusivement sur les qualifications techniques, la qualité du produit ainsi que l'espoir du bénéfice attendu, basé sur un processus d'achat raisonné, selon un besoin et un budget sur un cycle qui peut durer plusieurs mois. La relation acheteur/vendeur va bien au-delà du simple échange de biens. Lorsque l'on ne trouve pas un produit chez NCR, on va simplement chez le concurrent. Lorsqu'on ne trouve pas la robe ou l'ensemble chez Christian Dior, c'est la catastrophe, tant l'objet est unique, tant la relation entre le client et le vendeur va façonner l'image de soi du client. L'approche d'un directeur informatique, par NCR est sensiblement la même d'une entreprise à l'autre, Alors que les clients de chaque boutique DIOR sont autant de cas particuliers, on ne peut conseiller à l'identique une baronne, un émir ou un touriste japonais. Une adaptation permanente doit s'opérer en raison des différences culturelles et linguistiques. Dans les deux cas l'emploi de la lexicographie adaptée à l'interlocuteur est un point de passage obligé. Le guichet automatique de banque est un produit manufacturé, porteur de l'image du modèle usinier décrit par Pierre MORIN (1975). Autant le produit Dior porte l'image de l'unique, du précieux, de l'éphémère et de la mise en valeur de l'ego, autant le produit NCR porte l'image du standardisé, de la performance, de la durabilité et de la rentabilité de l'entreprise. A contrario, autant chez NCR que CHRISTIAN DIOR, la vente se place sur le plan de la vente à l'unité, ou en faible quantité, d'un produit unique susceptible de valoriser fortement le client. Le «panier moyen» est sinon identique, du moins du même ordre de grandeur, c'est à dire quelques milliers d'euros. Un GAB coûte environ euros, un bijou DIOR griffé CASTELLANE peut atteindre, voir dépasser euros -NCR L'ingénieur commercial apporte avant tout un service, le plus adapté possible aux besoins exprimés, mais aussi aux besoins perçus, un conseil avisé sur le plan technique et financier, il négocie jusqu'à la signature du contrat et prospecte des nouveaux marchés. II vend un produit très technique (ordinateurs, automates bancaires, datawarehouse) et l'acte de vente est le résultat d'une équipe, l'ingénieur avant vente, le commercial, le service formation support, la logistique, etc.. Les facteurs décisifs de la vente relèvent autant du pouvoir de conviction du vendeur que de l'environnement (notoriété de l'entreprise, du produit, positionnement de la concurrence). - DIOR Les produits vendus font appel à l'image de soi, à la part de rêve, mais n'ont pas de composante de haute technologie. Il faut «cultiver le territoire symbolique de la

5 marque, reposant sur des acquis culturels et historiques contemporains» (Allérès, 2006) alors que les produits commercialisés sont peu différenciés ou différenciés artificiellement par rapport à la concurrence. De ce fait, l'importance du vendeur est primordiale par rapport aux autres éléments du marketing mix (exemple : conseillez-moi pour le cocktail de ce soir!), l'acte de vente est très individuel et ne nécessite pas ou peu de travail d'équipe (mon client!). La clientèle est formée d'individualités fortement marquées et la relation interpersonnelle avec le vendeur est prépondérante (mon client, mon vendeur). 4. Les points communs Trois compétences nous semblent communes en terme de métiers - savoir être à l'écoute de l'interlocuteur, dans l'attitude, et dans le contenu, - posséder la lexicographie de l'interlocuteur, à Monaco on parle du Grand Prix, chez un banquier on ne peut ignorer les échelles de valeurs, - créer la confiance par l'apport d'un conseil pertinent en regard du système de valeurs de l'interlocuteur. 5. La gestion des ressources humaines 5.1. La rémunération des commerciaux Les salariés peuvent être, individuellement ou collectivement, rémunérés selon le nombre de produits et services vendus dans le mois. Cette mesure de la productivité peut engendrer des effets pervers tels privilégier la quantité aux dépens de la réponse précise aux vrais besoins du client. Ce que l'on peut valoriser à présent, ce n'est plus seulement le territoire géré (les volumes, les effectifs) mais la valeur ajoutée, la conduite du changement et l'innovation (la création de valeur). La compétence prise en compte dans le salaire est celle qui traduit la capitalisation de l'expérience, du savoir-faire et de l'efficacité dans l'emploi. Elle reste compliquée à prendre en compte parce qu'aucune méthode de mesure ne s'est encore imposée. Ceci est dû en particulier à la confusion que l'on fait encore entre compétences dans l'emploi qui ont un caractère pratique et les aptitudes et comportements plus fondamentaux que

6 l'on cherche à apprécier dans les procédures de sélection (recrutement) et d'orientation (évaluation du potentiel) La gestion des compétences individuelles Le schéma taylorien est encore bien inscrit dans les mémoires. Tout vendeur souhaite diriger une équipe de vente. Cependant, en termes de compétences, être bon vendeur ne donne aucune indication sur la capacité à la compétence être bon manager d'hommes. A la gestion collective et quantitative de l'emploi, succède une gestion plus individuelle et qualitative. Une logique de contrat s'établit : "Voici les champs de compétences sur lesquels vous devez progresser, en contrepartie d'une évolution en terme de coefficient ou de poste". Au principe de l'augmentation générale, succède une reconnaissance de plus en plus individualisée de l'effort accompli. Il est important de tenir compte des savoir-faire informels des salariés. (Le Boterf, 1995) 5.3. Le développement des compétences collectives Quand NCR va proposer un ensemble cohérent Logiciel et Matériel permettant à l'entreprise cliente de développer au mieux son propre business, les valeurs véhiculées s'impose d'elles mêmes en terme de science, de technologie avancée, de performance et de productivité. C'est le modernisme dans lequel s'inscrit NCR qui porte ses propres valeurs de «bâtisseur de solutions et de composants» formant les «races de créateurs de l'informatique de demain» (Desaintquentin, Sauteur, 1993) On comprend alors tout l'intérêt et la nécessité du corpus de missions et de valeurs véhiculées par le groupe LVMH et DIOR en particulier. La cohésion sociale se renforce autour du concept de l'image la plus raffinée de l'art de vivre occidental. Chaque salarié veut véhiculer cette image de rêve et de beauté sur le plan mondial, son comportement s'en trouve modifié. Ce couple créativité / innovation constitue le système de valeurs de toutes les entreprises du groupe. C'est là le fondement même de la compétence collective lui permettant d'atteindre son image d'extrême perfection et de qualité ultime. Le client doit acheter un produit fini, rare durable et d'une qualité irréprochable. Cette préoccupation de l'excellence, présente autant chez NCR que DIOR va se traduire différemment dans le discours et la valeur ajoutée de la fonction commerciale. Chez DIOR, la situation des boutiques, le contenu des vitrines est primordial et fait qu'un client accueilli ne doit rien percevoir d'autre que la qualité ambiante. L'emplacement des boutiques Dior n'est pas dû au hasard d'une opportunité commerciale. Par exemple la situation la boutique DIOR dans le «Carré d'or» à MONACO, le haut lieu du raffinement monégasque et par de là mondial, en face d'un bijoutier prestigieux et à deux pas du Casino la situe hors du temps.

7 Le vendeur, chez Dior Monaco ne vend pas une robe, mais il vend un univers de rêve en garantissant à l'interlocutrice qu'elle sera l'actrice principale de ce monde enchanté. Dans un tel contexte le prix facturé devient véritablement accessoire. La boutique de luxe est un «espace théâtralisé», les produits sont «mis en scène» par des professionnels du monde du spectacle (Leila Adham in Allérès, 2006) Dans le même temps, NCR va inviter ses clients et prospects à son siège américain et dans les plus grandes manifestations de haute technologie de part le monde. L'muvre produite est de plus en plus le fruit d'une synergie de compétences internes et externes à l'entreprise, avec des finalités plus orientées sur le client. Dans ce contexte apparaissent des unités ou équipes autonomes réservées parfois à une élite ouvrière. 6. Conclusion Dans le monde Dior, nous sommes dans le monde de l'unique, de l'exceptionnel. S'agit-il d'un musée vivant d'une époque déjà totalement dépassée, ou bien d'un modèle destiné à perdurer au profit d'une classe sociale bien identifiée, un marché de niche en quelque sorte. A contrario, l'entreprise NCR, également porteuse de valeurs très fortes, aura moins de difficulté de recrutement et de mobilité de ses vendeurs. L'image du modernisme et de la haute technologie étant également porteuse d'avenir. L'identification des commerciaux au sein de l'entreprise est la même, structure de rémunération, niveau hiérarchique, reconnaissance du corps social identique, mais le contenu nous semble fortement différent, en particulier sur le plan de la symbolique (marques,produit, art,..). Un métier peut être identifié quand il fait appel à un corps de savoirs identifiés (ou identifiables), savoir-références, tours de main, comportements attendus, mis en eeuvre à l'occasion de démarches intellectuelles en regard d'un but à atteindre. L'importance de la notion de métier réside dans sa portabilité, sa transferrabilité et sa durabilité. Un vendeur du groupe LVMH, vendeur de champagne Ruinart ou Moët et Chandon a-t-il, au-delà de la connaissance du produit, les mêmes démarches intellectuelles, intuitives, perceptives, qu'un vendeur chez Dior? La clientèle nord américaine reste pratiquement stable, mais les clients du Moyen- Orient ont tendance à diminuer au profit d'une classe émergeante venant de l'ancien bloc soviétique. De fait l'anglais, langue véhicule incontesté naguère, cède la place au russe, à l'italien ou à d'autres langues avec leur bagage culturel parfois très éloigné du notre. Alors que chez NCR, la mobilité est naturelle et quasi obligatoire, on constate qu'il existe, chez DIOR, un double écueil à la gestion de carrière, d'une part la difficile

8 transferrabilité des compétences, d'autre part la seule vraie évolution de carrière proposée par le groupe consiste à diriger une boutique. Comme nous l'avons déjà souligné, les compétences requises pour manager des hommes et des ressources (matérielles et financières) sont d'un autre ordre que celles requises pour vendre. BIBLIOGRAPHIE Alleres : Luxe Métiers et management Atypiques 2 édition Edition ECONOMICA Amadieu, Cadin : Compétence et organisation qualifiante, 1996, Blanchard, 1 Jersey : Hierarchy of needs, maslow in management of organizational beliaviour, 1977, Dauberville, Gilbert, Pigeyre : Les sciences humaines dans l'entreprise 1996, Desaintquentin, Sauteur : Une nouvelle donne pour l'informatique, Synthèse Informatique, 1993 Denimal, Donnadieu : Classification qualification, 1993, Le Boterf : De la Compétence, 1995, Lewin kurt : Psychologie dynamique, 1973, Morin Pierre : Le modèle Usinier, 1975, Zarifian : Objectifs compétences, 1999