GESTION DES RESSOURCES HUMAINES. Eric GODELIER

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1 GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Eric GODELIER

2 La délicate définition de la GRH Un ensemble de représentations qui revoient À des discours descriptifs et/ou normatifs véhiculés par les médias, les praticiens (responsables RH, consultants, ingénieurs et cadres) Des effets de mode et de diffusion temporels ou spatiaux (ex : évaluation, qualifications et compétences) Des conceptions philosophiques du facteur humain Des débats politiques, idéologiques et sociétaux

3 Environnement interne STARTÉGIE Coût ou différenciation Spécialisation ou diversification ORGANISATION Taille Structures Mécanismes de coordination de la décision IDENTITÉ Profil des dirigeants Représentations partagées Histoire RESSOURCES HUMAINES Effectifs Qualifications Statuts GRH La fonction RH statut du DRH profil du DRH Mission du DRH Structure de la FRH La GRH Vision DRH Modes d action Activités Partage FRH/hiérarchie La fonction RH statut du DRH profil du DRH Mission du DRH Structure de la FRH L instrumentation techniques outils dispositifs contrôle Environnement externe ÉCONOMIE Marché du travail Taux d inflation Concurrence Conjoncture TECHNLOGIE Rythmes des innovations Intensité de la R&D Diffusion du progrès technologique SOCIAL Systèmes culturels Appareil éducatif Idéologie de gestion LÉGISLATIF Lois, règlements Systèmes d aides du gouvernement

4 Une définition ou des définitions? Modèle instrumental de la GRH Modèle de l arbitrage managérial Modèle de la gestion des contradictions Source : J. Brabet (Repenser la GRH, Economica)

5 Modèle instrumental de la GRH Savoirs - Références théoriques : - Production de connaissances : - Autres justifications : - Savoir/action : Enjeux et objectifs - Efficacité économique = efficacité sociale - Évaluation économique par un expert - Environnement naturel - Entreprise organisme - Acteur conditionnable, utilitariste et en développement positif - Convergence des intérêts et harmonie Changement et intervention - Changement volontaire, programmé centralement - Champ de la GRH : activité de la DRH - Décision rationnelles et application de programmes de planification, sélection, stimulation coordonnées - GRH au service de la stratégie déterminée par les contraintes de l environnement et les valeurs des dirigeants - Modèle idéal(avec contingence stratégique) Behaviorisme et positivisme Expérimentation : programmes -> effets mesurés en dollars ou en euros Discours des dirigeants et des experts, loi Applications de connaissances

6 Modèle de l arbitrage managérial Savoirs - Références théoriques : - Production de connaissances : - Savoir/action : Enjeux et objectifs - Efficacité économique à court terme de l efficacité sociale - Évaluation multi-acteurs, multi-sources, multi-méthodes - Environnement construit (marche et démocratie) - Entreprise construite - Acteurs politiques et à potentiel de développement positif - Convergences-divergences arbitrables à long terme, harmonie à construire Changement et intervention - Changement programmé et négocié, initiative managériale - Champ de la GRH : ensemble des décisions managériales - Acteur clé : le management - Décision rationnelles et éthiques concernant prioritairement le partage du pouvoir, l organisation puis les rétributions, les flux de main-d oeuvre - Stratégie et GRH en interaction - Modèle idéal à long terme (contingence situationnelle, organisationnelle à court terme) Analyse politique Expérimentation sociale et vigie pour repérer les tendances lourdes Méthodologie de questionnement pertinent -> négociation-> solutions contingentes

7 Modèle de la gestion des contradictions Savoirs -Références théoriques : - Production de connaissances : - Savoir/action : Enjeux et objectifs - Efficacité économique de l efficacité sociale - Critique de l évaluation économique, problèmes des finalités - Environnement construit : Capitalisme - Entreprise construite : système psychopolitique et forme historique - Acteurs rationnels/irrationnels, Eros- Thanatos, socialisation - Convergences-divergences «essentielles» à gérer en permanence Changement et intervention - Changement central et local : ordre et désordre - Champ de la GRH : société et entreprise - Acteur clé : Historique, rôle de l analyste - Décision éthiques et contingentes - Dialectique autorégulations/orientations volontaristes larges, provisoirement négociées - Stratégie incrémentale - Pas de modèle idéal : gestion des contradictions et des incertitudes Multi-théorisation (sociologie, économie, histoire, psychologie cognitive, psychanalyse, constructivisme) Multi-méthodes (analyse critique et discursive, analyse comparative et historique, rechercheaction) Cadres conceptuels permettant aux acteurs de situer et d élucider leur action; processus d explicitation des finalités

8 Un ensemble de pratiques et de logiques d organisation anciennes: Milieu XIXe : des pratiques de gestion du personnel sans fonction : lois sociale, fait syndical et naissance de la grande entreprise managériale Les 30 glorieuses : Droit du travail, techniques US, montée des relations humaines et sociales La GRH dans la crise : de nouveaux champs de compétences et une victoire paradoxale 2000 : retour du modèle instrumental?

9 L organisation actuelle de la FRH Une fonction partagée avec la hiérarchie : Relations hiérarchiques et statut Fonction technique et fonction sociale Les tendances actuelles : La GRH : une tâche de généraliste, de spécialiste ou de consultant? Vers une externalisation de la FRH? La GRH est-elle vraiment une domaine stratégique? Le blues des DRH?

10 Définition synthétique de la GRH La gestion des hommes au travail dans des organisations, c est-à-dire : La définition La conduite Le contrôle d un processus visant à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre l entreprise, ses salariés et ses emplois en terme d effectifs et de compétences.

11 Comment définir une bonne GRH? Vision universaliste vs contingente Une unique GRH pour tout type d entreprise Une GRH adaptée au contexte (ex : technologie, droit, taille, etc.) La recherche d une GRH adaptée La recherche de la cohérence à un instant donné Cohérence dans le déroulement du processus de décision Cohérence entre les différentes parties de l entreprise (niveaux hiérarchiques et fonctions) Un facteur de légitimation de l action des DRH sur la qualité de leur management Un enjeu pour l entreprise la GRH est aussi un objet d interpellation «sociétal» et éventuellement une source de conflits possibles

12 Deux extrêmes à éviter : La vision technicienne : le bon outil technique va résoudre tout La vision incantatoire : le discours de mobilisation (dirigeants, managers, DRH) résout tous les problèmes et engendre des pratiques réelles.

13 Les composants de la rémunération Salaire direct Salaire indirect Primes, périphériques, avantages Les 8 composantes potentielles : - rémunération fixe (poste)/variable - primes individuelles (bonus, commissions, ) - primes collectives (bonus de l équipe, ) - partage du profit (intéressement, participation, plan d épargne d entreprise, stock-options,...) - participation au capital (stock-options, actionnariat...) - avantages en nature, aides diverses (frais de déplacement ou représentations, voiture, inscriptions professionnelles, remises et cadeaux, ) - compléments retraites - prévoyance

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