Eléments pour un choix du mode de gestion du service public de transport. Synthèse de l étude menée par le cabinet Trans I.

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1 Eléments pour un choix du mode de gestion du service public de transport Synthèse de l étude menée par le cabinet Trans I.D et proposition

2 Le contexte Une absence de concurrence «réelle» lors de la procédure de DSP en 2004 Une convention de délégation de service public passée sous la forme d une «contribution financière forfaitaire» Une convention signée pour une durée de 6 ans, possiblement prolongée d une année (échéance qui serait alors fixée au 31/12/2011) Une volonté de la collectivité d étudier les autres possibilités en matière de gestion du service public de transport Une étude menée par le cabinet Trans I.D 2

3 Le diagnostic du réseau réalisé par le cabinet Trans I.D (1) En comparaison avec 29 réseaux de taille semblable : Une offre de service bien positionnée une offre kilométrique par habitant de 11,5% supérieure à la moyenne (32 km / habitant pour Chambéry métropole pour une moyenne de 28,7) un bon maillage du territoire une gamme tarifaire segmentée avec un niveau de prix attractif : une bonne commercialisation du service : information complète, politique commerciale dynamique une bonne qualité de service 3

4 Le diagnostic du réseau réalisé par le cabinet Trans I.D (2) Une fréquentation en cohérence : la fréquentation par habitant est de 14 % supérieure à la moyenne (73 voy. / habitant pour Chambéry métropole pour une moyenne de 64) le taux de remplissage est à la moyenne (2,28 voyages / km ) alors que : la densité de population est supérieure à la moyenne La gamme tarifaire est attractive et inférieure à la moyenne à noter : manque d outils de mesure régulière de la fréquentation (pas de connaissance de la fréquentation par ligne en continu) 4

5 Le diagnostic du réseau réalisé par le cabinet Trans I.D (3) Un coût du service supérieur à la moyenne la dépense au kilomètre globale est supérieure de 9,7 % à la moyenne de l échantillon (4,09 / km pour Chambéry métropole pour une moyenne de 3,73) le déficit par habitant est supérieur à la moyenne (103 pour Chambéry métropole / 73 en moyenne) Le taux de couverture des dépenses par les recettes est inférieur à la moyenne (21,4 % pour Chambéry métropole / 30,2% en moyenne) 5

6 Le diagnostic du réseau réalisé par le cabinet Trans I.D (4) une vitesse d exploitation inférieure à la moyenne une productivité du personnel de conduite inférieure de 8 % à la moyenne la productivité par agent roulant est de km / conducteur contre km / conducteur en moyenne 3 minutes de temps de battement supplémentaires pourrait représenter une dégradation de la productivité globale de la conduite de l ordre de 10%. des effectifs de structure supérieurs à la moyenne (personnel d exploitation et personnel commercial) 6

7 Le diagnostic du réseau réalisé par le cabinet Trans I.D (5) Une moindre productivité du parc La productivité est de km / véhicule à Chambéry métropole contre km/véhicule en moyenne cette contre performance peut s expliquer par un fort taux de réserve (18%) La diversité du parc (différents gabarits, équipement PMR, équipements vélo, ) Le taux de panne important des véhicules GNV Un niveau de rémunération de l exploitant conforme à la moyenne des réseaux frais de siège et d assistance technique : 3,8% du chiffre d affaires marge : 3,8% du chiffre d affaires 7

8 Synthèse globale de l analyse du cabinet Trans I.D (1) Mode de gestion et coûts : à l examen des charges réellement supportées par les collectivités, il n apparait pas de réelle différence entre la gestion directe et la gestion déléguée 8

9 Synthèse globale de l analyse du cabinet Trans I.D (2) Mode de gestion et fiscalité : La fiscalité impacte les comptes de résultats des services d exploitation de transport de façon non négligeable : la Régie à autonomie financière ou le Marché Public sont traités plus favorablement que l EPIC ou la DSP. Ce sont essentiellement la taxe sur les salaires (500 K ) et l impôt sur les Sociétés (200 K ) qui y contribuent Par ricochet, le budget de la collectivité est touché : au travers des subventions nécessaires à l équilibre du compte de résultats du service de transport au travers de la balance de TVA puisque la collectivité ne récupère pas la TVA sur les subventions «compléments de prix». la gestion directe va donc être sur le plan fiscal plus économe que la gestion déléguée 9

10 Synthèse globale de l analyse du cabinet Trans I.D (3) Mode de gestion et efficience : Recherche menée dans le cadre du PREDIT* par le LET et la Sorbonne : «Modes de gestion et efficience des opérateurs dans le secteur des transports urbains de personnes» 2005 Estimation des performances des différents modes de gestion des services de transports Les conclusions : Le choix des modes de gestion a un impact fort sur l intensité d utilisation des facteurs de production La délégation à une société privée est le mode de gestion conduisant à la plus grande efficience productive Les régies et SEM sont moins efficientes que les délégataires privés La gestion par une SEM semble le pilotage le moins performant en termes d efficience productive Le mode de gestion est sans influence sur la qualité de la soustraitance. Le coût de l internalisation de la sous-traitance pourrait représenter jusqu à 1,5M de plus par an. * Programme national de recherche et d'innovation dans les transports terrestres 10

11 Synthèse globale de l analyse du cabinet Trans I.D (4) La détermination des coûts prévisionnels prend en compte : -Pour tous les modes de gestion, les incidences fiscales -Pour la CFF actuelle, la capacité de l améliorer (négociation, concurrence) -Pour les modes de gestion qui ne font pas appel à un groupe, la nécessité de se doter d un pôle de compétence technique -Pour les 4 modes de gestion autres que la CFF actuelle, la qualité du management (prix d achat des carburants, pneumatiques, pièces détachées, maitrise des coûts d entretien, maitrise des charges de personnel et structure) 11

12 Synthèse globale de l analyse du cabinet Trans I.D (5) La comparaison du ratio «dépenses au km» de 3 réseaux exploités en régie (La Rochelle, Poitiers et Troyes) et une SEM (Annecy) avec le réseau de Chambéry : Ce ratio est corrigé des effets liés aux affrètements, il est traité à masse salariale constante et vitesse d exploitation constante 1 2 CM

13 Le bilan / les enseignements Un mode de gestion actuel plutôt satisfaisant mais perfectible : Les coûts : besoin de maîtriser les charges à l avenir compte tenu du déficit structurel de l activité de transport public La performance : besoin d améliorer les performances du réseau pour redéployer ces gains de productivité au service des usagers Un mode de gestion comportant malgré tout des avantages La fréquentation : une bonne gestion des ventes et de la commercialisation du réseau Fréquentation (Millions de voy) Evolution Total réseau 8,62 8,89 9,55 9,97 15,6% La qualité : un réseau de qualité avec une bonne progression 13

14 Rappel des différents modes de gestions Gestion directe Aléa commercial et propriété des recettes Responsabilité des charges d'exploitation Régie AO AO Gérance AO AO Régie intéressée AO * AO * Gestion déléguée Gestion à prix forfaitaire Contribution financière forfaitaire AO * Exploitant Exploitant Exploitant * Un intéressement de l entreprise est contractuellement envisageable 14

15 Le détail des différents modes de gestion (1) La régie : La régie à simple autonomie financière Pas de personnalité : service de la collectivité / budget annexe Autonomie financière Gestion par un conseil d exploitation dépendant de la collectivité Rôle de l autorité organisatrice : organisation et gestion du réseau La régie à autonomie financière et à personnalité morale : l établissement public industriel et commercial L autonomie juridique : une personnalité morale indépendante Pouvoir de décision conféré au Conseil d administration Vote du budget, sort des biens, fixation du tarif,... voix consultative de la collectivité au sein du conseil d administration L autonomie financière Rôle de l autorité organisatrice : contrôle de la gestion du service. L EPIC reste cependant rattaché à la collectivité 15

16 Le détail des différents modes de gestion (2) Le contrat de gérance : La qualification de marché public La collectivité finance l établissement du service La production du service et l entretien des biens sont confiés à une personne morale de droit privé qui assure la gestion pour le compte de la collectivité avec un faible degré d autonomie Les opérations de recettes et de dépenses sont reprises dans un budget annexe de la collectivité La rémunération du prestataire est forfaitaire et ne dépend donc pas de ses performances 16

17 Le détail des différents modes de gestion (3) La régie intéressée : L autorité organisatrice : assume le risque industriel sur les charges d exploitation est propriétaire des recettes et assume le risque commercial est le redevable fiscal TVA (gestion et rédaction des CA3) Le prestataire : est régisseur du réseau de transport pour le compte de la collectivité et reçoit une rémunération qui comporte : une partie fixe une partie variable fonction des résultats du réseau est intéressé sur différents critères : productivité, progression de la fréquentation ou des recettes, réduction du déficit, qualité, Fiscalement : le régisseur paye la contribution économique territoriale l autorité organisatrice est l assujetti à la TVA au titre de l activité Transport (investissement et fonctionnement) et la récupère L exploitant ne paie pas la taxe sur les salaires 17

18 Le détail des différents modes de gestion (4) La gestion à prix forfaitaire : L autorité organisatrice : supporte l aléa commercial et est propriétaire des recettes est le redevable fiscal TVA L entreprise : s engage sur un forfait de charges d exploitation est intéressée sur des objectifs de fréquentation, de recettes commerciales, de qualité de service Fiscalement : l entreprise paye la contribution économique territoriale l autorité organisatrice paie et récupère la TVA puisqu elle supporte l aléa commercial. 18

19 Le détail des différents modes de gestion (5) La contribution financière forfaitaire : L autorité organisatrice verse une subvention d exploitation forfaitaire à l entreprise de transport L entreprise : a la responsabilité de l exploitation et des charges d exploitation supporte l aléa commercial et est propriétaire des recettes s engage sur un déficit prévisionnel d exploitation est intéressée sur des objectifs de gains de productivité, de fréquentation, de recettes commerciales, de qualité de service Fiscalement, l entreprise paye la contribution économique territoriale, paie et récupère la TVA au titre de l activité Transport puisqu elle supporte l aléa commercial 19

20 Le contexte a priori «favorable» de la mise en concurrence Etude UTP de septembre 2009 : plus de 40% des procédures de mise en concurrence au cours des quatre dernières années ont donné lieu à un changement d opérateur sur le territoire national * L intérêt d une concurrence entre opérateurs : impact positif sur les coûts impact sur la prise en charge par les opérateurs de prestations supplémentaires (notamment en matière de qualité de service) 90% des réseaux adhérents de l UTP sont exploités en gestion déléguée (5 ont opté pour une régie ces dernières années : Belfort, Douai, Saint-Malo, Sarreguemines et Toulouse) * 21 réseaux sur 51 mis en concurrence entre janvier 2005 et juin

21 Les objectifs de la collectivité dans le cadre du renouvellement La maîtrise de l activité de service public par la collectivité La maîtrise de la contribution publique Encadrement des charges d exploitation Optimisation des recettes commerciales Encadrement du partage des gains et des marges dégagées La participation active du prestataire à l amélioration continue des performances du réseau L engagement du prestataire à l amélioration continue de la qualité du service rendu La mise en place d un contrôle d exploitation régulier de la collectivité Les garanties issues de la répartition stricte entre les rôles de l autorité organisatrice et de l opérateur et les responsabilités qui en découlent 21

22 Les rôles respectifs des parties dans une gestion partagée (1) Le rôle de l autorité organisatrice la définition de la politique générale, des orientations et de l'organisation des services de transports la réalisation des études de stratégie et de détermination de l'offre de transport, la fixation du niveau de service à offrir pour répondre au mieux aux besoins de déplacements des habitants de l agglomération, la mise à disposition des biens nécessaires à l exploitation du réseau, l adoption de la grille tarifaire, le suivi / contrôle de l exploitation du réseau et du prestataire 22

23 Les rôles respectifs des parties dans une gestion partagée (2) Le rôle du prestataire la gestion et l exécution du service public de transport, la production et la promotion des services commerciaux dans le respect des objectifs de qualité et de protection de l environnement, l accueil, l information et la sécurité des usagers, la commercialisation et le contrôle régulier des titres de transport, et, d une manière générale, la lutte contre la fraude, l entretien courant, la surveillance et la maintenance des biens mis à la disposition du prestataire par la collectivité, le conseil et l assistance à la collectivité dans le cadre des améliorations de la performance du réseau à proposer 23

24 La relation autorité organisatrice / prestataire (1) Dans les 4 réseaux visités, les élus représentant l'ao ont tous exprimé une carence du rôle de l'ao dans la définition de la politique du service et son contrôle Pour assurer la séparation des rôles, le contrat semble être la solution adéquate : Partage des responsabilités et des risques : L engagement réciproque des deux parties : l équilibre contractuel des droits et obligations respectifs Les clauses de «revoyure» en cas de modification substantielle de cet équilibre : la protection des parties «Séparation des pouvoirs» : Celui qui fait, n est pas celui qui contrôle : La définition des prestations attendues (y compris assistance technique) La transparence de la relation contractuelle et le suivi régulier de l exécution du contrat 24

25 La relation autorité organisatrice / prestataire (2) Pour répondre aux besoins de la collectivité, le type de contrat pourrait être la régie intéressée : La collectivité conserve la maîtrise de l activité de service public dans le cadre du contrat La détermination du niveau de service et de qualité attendus La responsabilité de la collectivité sur les charges La propriété des recettes Le prestataire, expert des métiers de l exploitation, exécute une prestation décrite avec précision dans le contrat : Il agit «au nom et pour le compte» de la collectivité, sous son contrôle étroit Il perçoit une rémunération lui garantissant un revenu minimum et l incitant à améliorer les performances du réseau 25

26 Les perspectives pour un nouveau contrat Une rémunération du prestataire liée aux résultats Détermination des secteurs d incitation La fréquentation et les recettes commerciales L amélioration de la productivité interne / externe La maîtrise des charges d exploitation, Partage des responsabilités, risques et gains éventuels Une définition préalable du programme d étude et d assistance annuelle du prestataire Un contrôle d exploitation renforcé Les indicateurs à suivre (production kilométrique, fréquentation par ligne, comptabilité analytique, ) Des outils à développer (SAE, billettique, ) La qualité du service et la commercialisation à améliorer L encadrement strict de la sous-traitance 26

27 Index Le contexte Le diagnostic du réseau réalisé par le cabinet Trans I.D Synthèse globale de l étude menée par le cabinet Trans I.D Le bilan / Les enseignements Rappel des différents modes de gestion Le contexte a priori «favorable» de la mise en concurrence Les objectifs de la collectivité dans le cadre du renouvellement Le rôle respectif des parties dans une gestion partagée La relation autorité organisatrice / prestataire Les perspectives pour un futur contrat 27

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