Solvabilité 2 La gestion des risques opérationnels et du contrôle interne. Séminaire Logica Business Consulting / Oxial 17 octobre 2012

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1 Solvabilité 2 La gestion des risques opérationnels et du contrôle interne Séminaire Logica Business Consulting / Oxial 17 octobre 2012

2 Sommaire 1. Quelques mots sur CGI 2. Rappel règlementaire 3. Nos convictions pour la mise en œuvre du dispositif 4. Retour d expérience ACMN VIE Logica Business Consulting All rights reserved Séminaire Logica Business Consulting/Oxial No. 2

3 CGI is a global information technology and business process services leader Logica Business Consulting All rights reserved Séminaire Logica Business Consulting/Oxial No. 3

4 Providing local accountability, global scale Logica Business Consulting All rights reserved Séminaire Logica Business Consulting/Oxial No. 4

5 A global leader in business and technology services to Financial Institutions Logica Business Consulting All rights reserved Séminaire Logica Business Consulting/Oxial No. 5

6 Sommaire 1. Quelques mots sur CGI 2. Rappel réglementaire 3. Nos convictions pour la mise en œuvre du dispositif 4. Retour d expérience ACMN VIE Logica Business Consulting All rights reserved Séminaire Logica Business Consulting/Oxial No. 6

7 Rappel réglementaire Un degré de mise en œuvre inégal 45 % des entreprises sont en retard* - Les entreprises françaises du secteur de l'assurance commencent seulement à prendre la pleine mesure des exigences de Solvabilité II - Près de la moitié se déclarent encore en cours de décision en particulier pour ce qui concerne les adaptations informatiques** Un retard plus prononcé sur le pilier II - Les compagnies d assurance se sont focalisées d abord d sur le pilier I pour ses conséquences directes en termes d immobilisation des fonds propres - Par ailleurs la culture gestion des risques et des contrôles est globalement moins bien ancrée chez les assureurs Des situations contrastées en fonction de la typologie des acteurs - Les principaux p acteurs du marché ont déjà entamé des changements autour de la gestion des risques - Les compagnies d assurance appartenant à des groupes bancaires ont généralement bénéficié de la mise en application de la réforme Bâle 2 (depuis le 1er janvier 2007) *Source sondage SAS GROUPE **Source : La tribune du 2 février 2012 Logica Business Consulting All rights reserved Séminaire Logica Business Consulting/Oxial No. 7

8 Rappel réglementaire Une date d entrée en vigueur qui se rapproche «L échec du trilogue du 18 septembre sur la directive Omnibus 2 ( ) laissent supposer un nouveau report d un an de son entrée en vigueur»* Malgré le retard d Omnibus 2, la date d entrée en vigueur est toujours fixée au 1 er janvier 2014, et, il reste moins de 1 an et demi pour se conformer aux 3 piliers, dont le pilier 2, qui est sans doute le plus important et le plus complexe à mettre en œuvre. *Argus de l assurance du 21 septembre 2012 Logica Business Consulting All rights reserved Séminaire Logica Business Consulting/Oxial No. 8

9 Rappel réglementaire Le volet risque opérationnel de Solvabilité II Souscription / Gestion Actif / Liquidité & Risque Placements Réassurance provisionnement Passif Concentration Opérationnel Il doit s inscrire dans un cadre de gouvernance (art. 41) dont l objectif est de garantir une gestion saine, prudente et efficace de l activité avec à minima : Une structure organisationnelle transparente et adéquate Une répartition claire et une séparation appropriée des responsabilités «4 eyes principle» Un dispositif efficace de transmission des informations Et des politiques écrites et obligatoires à minima sur la gestion des risques, le contrôle interne, l audit interne et la rémunération Il s appuie sur deux fonctions clés qui peuvent être confondues Gestion des risques (art. 44) Déceler, mesurer, contrôler, tôl gérer et déclarer, en permanence, l ensemble des risques auxquels est soumis l organisme Intégré à la structure organisationnelle et aux procédures de prise de décision i Contrôle Interne (art. 46) Maîtriser les activités opérationnelles, fiabiliser l information financière et non financière émise, vérifier la conformité des opérations L organisme Lorganisme doit faire la preuve de son efficacité Logica Business Consulting All rights reserved Séminaire Logica Business Consulting/Oxial No. 9

10 Sommaire 1. Quelques mots sur CGI 2. Rappel réglementaire 3. Nos convictions pour la mise en œuvre du dispositif 4. Retour d expérience ACMN VIE Logica Business Consulting All rights reserved Séminaire Logica Business Consulting/Oxial No. 10

11 Nos convictions pour la mise en œuvre du dispositif Bien identifier les enjeux du projet en amont Se mettre en conformité avec la réglementation et améliorer l image de l assurance en termes de Risk Management 1 2 Sécuriser les activités de l entreprise par : Une meilleure maîtrise des risques Un renforcement du dispositif de contrôle interne Offrir, in fine, une meilleure qualité de service au client 5 Principaux enjeux 4 3 Réduire les pertes internes liées au risque opérationnel (fraude interne, dysfonctionnement des processus, dysfonctionnement du SI) Optimiser les opérations en adoptant une démarche d amélioration continue Un impératif : définir en amont le niveau d ambition du projet Approche de stricte conformité ou objectif de «best in class» en pilotage des risques Opportunité d optimiser la performance opérationnelle Logica Business Consulting All rights reserved Séminaire Logica Business Consulting/Oxial No. 11

12 Nos convictions pour la mise en œuvre du dispositif Opte pour po ne démarche déma che d amélioration d amélio ation continue contin e Opter une Identification & cartographie des risques Gouvernance du dispositif Des politiques écrites : l organisation, les procédures, i t instances d de pilotage, il t Des acteurs clairement identifiés Défi i i d ôl i Définition des contrôles pertinents : De nouveaux contrôles peuvent être définis suite à l apparition de nouveaux risques, ou lorsque le niveau d un risque devient inacceptable Planification & réalisation des contrôles Actualisation de la cartographie Collecte des incidents Outil Risque & Contrôle qui centralise, sécurise et traite l information (reportings) Nouvelle évaluation des risques Légende Gest o des Gestion risques Définition des plans d action associés Validés par les membres du comité de direction ou comité des risques Contrôle interne Gouvernanc e Outil Logica Business Consulting All rights reserved Séminaire Logica Business Consulting/Oxial No. 12

13 Nos convictions pour la mise en œuvre du dispositif La cartographie des risques au cœur du dispositif La cartographie des risques est un outil décisionnel qui, en définissant le profil de risques d une entreprise, permet d identifier et de prioriser les actions de maîtrise à mettre en œuvre Logica Business Consulting All rights reserved Séminaire Logica Business Consulting/Oxial No. 13

14 Nos convictions pour la mise en œuvre du dispositif La cartographie des risques : comment atteindre e l objectif? Comment s y prendre? Les processus ou l organisation comme pierre angulaire de la cartographie L approche mixte TOP (Down) / (Bottom) UP pour garantir l exhaustivité ité des risques identifiés tout t en donnant la véritable image du profil de risques de l entreprise. Les référentiels et normes (COSO2-ERM*, COBIT**) comme accélérateur et facteur de sécurisation de votre projet Le bon niveau de granularité? Il convient de s attarder sur cette question cruciale qui hante tous les risk managers. Au delà même du coût du projet, le niveau de granularité a un impact fort sur l intérêt de la cartographie et son exploitabilité future * COSO : The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission ** COBIT : Control Objectives for Information and related Technology Logica Business Consulting All rights reserved Séminaire Logica Business Consulting/Oxial No. 14

15 Nos convictions pour la mise en œuvre du dispositif La cartographie des risques : le bon niveau de granularité? Durée du projet de cartographie des risques Valeur ajoutée pour la maîtrise des risques Durée/Coût Charge de maintenance de la cartographie des risques Niveau de qualification/quantifi cation du risque Connaissance du profil de risque Meilleur compromis V.A / Durée Niveau de granularité de la cartographie Durée/Coût Charge de maintenance de la cartographie des risques Niveau de qualification/quantifi cation du risque Connaissance du profil de risque Logica Business Consulting All rights reserved Séminaire Logica Business Consulting/Oxial No. 15

16 Nos convictions pour la mise en œuvre du dispositif La collecte des incidents au fil de l eau des opérations La finalité du dispositif de gestion des risques et des contrôles est de réduire les pertes au titre du risque opérationnel Tout l enjeu de la collecte des incidents est donc de qualifier et de mesurer l ensemble incidents et pertes opérationnelles afin de : Définir les actions d amélioration nécessaires Prioriser les actions Evaluer leur efficacité Mettre à jour la cartographie des risques de l entreprise Les risques potentiels ne se matérialisent pas tous Tous les incidents ne provoquent pas des pertes La collecte des pertes doit être exhaustive La collecte des incidents est l affaire de tous. Les impacts organisationnels doivent être clairement identifiés, et, couverts par un plan de formation et de sensibilisation adéquat Logica Business Consulting All rights reserved Séminaire Logica Business Consulting/Oxial No. 16

17 Nos convictions pour la mise en œuvre du dispositif La collecte des incidents : un processus simple de prime abord (1/2) Quel périmètre de collecte? Toutes les unités d une entreprise sont exposées au risque opérationnel. Néanmoins, le nombre d acteurs par unité devrait être hétérogène. Le nombre de collaborateurs dépend également de la taille de l unité Qui déclare? Qui valide? Une multitude de choix existent, néanmoins, les éléments ci-dessous aident à définir la solution la mieux adaptée à chaque organisation La position du collaborateur dans l entreprise lui permet-elle de faire une déclaration exhaustive et pertinente? La disponibilité des collaborateurs : une charge de travail à ne pas négliger Le processus de collecte : optimiser le nombre d étapes entre la déclaration et le reporting incidents Logica Business Consulting All rights reserved Séminaire Logica Business Consulting/Oxial No. 17

18 Nos convictions pour la mise en œuvre du dispositif La collecte des incidents : un processus simple de prime abord (2/2) Quel seuil de déclaration? Le niveau d appétence aux risques de l entreprise comme critère clé. Par exemple : fixer des seuils de déclaration selon la typologie d incident, 1000 euros pour les erreurs de saisie et dès le 1 er euros pour la fraude Le niveau de maturité du dispositif à ne pas négliger. Le seuil peut constituer un frein «fort» au démarrage Un coût de fonctionnement du dispositif inversement proportionnel au seuil de déclaration Comment quantifier les pertes? Bien identifier et formaliser les montants de perte à évaluer. La notion de perte peut s avérer vaste et complexe. Le rôle de la Direction Financière : partie prenante du processus de quantification des pertes Logica Business Consulting All rights reserved Séminaire Logica Business Consulting/Oxial No. 18

19 Nos convictions pour la mise en œuvre du dispositif Le contrôle interne au service de la maîtrise des risques Le contrôle permanent est constitué : des contrôles de 1 er niveau réalisés par les opérationnels et leur responsable au fil de l eau des opérations des contrôles de 2 nd niveau réalisés par le contrôle interne à p L analyse des risques permet de définir des contrôles ciblés et pertinents De nouveaux contrôles peuvent être définis suite à l apparition de nouveaux risques, ou sur les risques dont la cotation devient inacceptable Lorsque le risque est maîtrisé, le contrôle afférent peut être supprimé posteriori Risque Contrôle Ses missions: Il veille à l application et au respect des procédures de gestion des risques opérationnels Il contribue à la mise à jour de la cartographie des risques Le contrôle renforce le dispositif de maîtrise du risque Le contrôle permet de s assurer que le risque reste dans des limites acceptables Les résultats du contrôle permettent de mettre à jour la cartographie (qualitativement : description du risque, causes, conséquences, DMR, etc. et quantitativement : cotation du risque et de son DRM) Les préconisations effectuées suite au contrôle sont autant d idées de plans d action La remontée des contrôles implique davantage de rigueur et de formalisme de la part des collaborateurs. A nouveau, des actions d accompagnement au changement sont à prévoir à tous les niveaux de l entreprise Logica Business Consulting All rights reserved Séminaire Logica Business Consulting/Oxial No. 19

20 Nos convictions pour la mise en œuvre du dispositif Le contrôle interne : «les bonnes questions» Quel positionnement? Le «bon» rattachement hiérarchique comme gage de son impartialité et de son efficacité Le contrôle interne Vs. les Risques opérationnels : des synergies fortes à exploiter La mutualisation des fonctions de contrôle (LAB, Conformité, etc.) est tout à fait envisageable Elaboration du plan de contrôle? Plan de contrôles de niveau 1 : s appuyer sur le projet de cartographie des risques pour établir une première liste des contrôles existants Plan de contrôles de niveau 2 : il se base essentiellement sur le plan de contrôle de niveau 1 et dépend des thématiques de contrôles décidées par les instances dirigeantes Il doit couvrir toutes les activités de l entreprise mais peut être réparti sur plusieurs années. 2 typologies majeures de contrôles : conception (adéquation avec le risque à couvrir) et efficience (réalisation et preuve de contrôle) Logica Business Consulting All rights reserved Séminaire Logica Business Consulting/Oxial No. 20

21 Nos convictions pour la mise en œuvre du dispositif La gouvernance, clef de voûte de la gestion des risques La gestion des risques opérationnels et des contrôles implique : une organisation et des processus/procédures dédiés des fonctions nouvelles dans l entreprise une charge de travail supplémentaire Les principaux processus à mettre en place : la collecte des incidents la réalisation et la remontée des contrôles de 1 er et de 2 nd niveau le pilotage de l activité : suivre et animer le dispositif de gestion des risques et des contrôles participer à une meilleure maîtrise des risques de l entreprise en identifiant et en priorisant les actions de maîtrise à mettre en œuvre la mise à jour et la maintenance des procédures et outils : gage de pérennité du dispositif déployé L implication du Top Management dans la définition et le déploiement de l organisation cible constitue un pré-requis à la réussite du projet et à l adhésion des collaborateurs Logica Business Consulting All rights reserved Séminaire Logica Business Consulting/Oxial No. 21

22 Nos convictions pour la mise en œuvre du dispositif Le pilotage : un chantier à ne pas négliger Quels outils? La liste des risques «à piloter», un outil couramment utilisé pour mieux appréhender le profil de risques de l entreprise et prioriser les actions : volontairement réduite : entre 10% à 20% maximum des risques de la cartographie traduit le niveau d appétence aux risques de l entreprise peut se définir à tous les niveaux de l organisation : du Département à la Direction Générale, de la filiale au Groupe Les Key Risk Indicators pour mesurer l évolution de l exposition aux risques Des indicateurs SMART de suivi de l activité : tx de réalisation des contrôles dans les délais, % avancement des plans d actions, Qui, Quand, Comment? Le pilotage du risque est l affaire de tous. Néanmoins, il est important d impliquer les acteurs clés au travers de comités dédiés Quelle que soit sa forme, un pilotage continu et formalisé est indispensable à la pérennité du dispositif : Fixe les grandes orientations (risques à piloter, thématiques de contrôles de 2 nd niveau, ) Instaure un feedback régulier aux collaborateurs Logica Business Consulting All rights reserved Séminaire Logica Business Consulting/Oxial No. 22

23 Nos convictions pour la mise en œuvre du dispositif L outil en renfort des procédures et des acteurs L outil de gestion des risques et des contrôles vise à : Centraliser l information : disposer d une seule base d informations «à jour» et facile à maintenir Sécuriser l information : limiter l accès aux données et en assurer la traçabilité Traiter l information : Informer les décideurs en temps réel pour prendre les «bonnes» mesures aux «bons» moments Produire les reportings à destination des collaborateurs, du management et du régulateur. Modèle d architecture applicative Logica Business Consulting All rights reserved Séminaire Logica Business Consulting/Oxial No. 23

24 Nos convictions pour la mise en œuvre du dispositif L outil : de la réflexion à la réalité (1/2) Luxe ou Nécessité? Au-delà d une certaine taille d organisation, les outils bureautiques (Excel, Word, etc.) ne permettent plus une gestion efficace des risques et des contrôles : Maintenance fastidieuse, Exploitation et transmission complexe de l information, Information obsolète, pas de workflow, pas d approche collaborative Le retour sur investissement d un outil dédié devient alors évident Développement spécifique ou progiciel du marché? Un ROI lié à la taille de l entreprise et à la complexité de l organisation (multi-entités, multidevises, multi-lingues) La maturité des solutions du marché permet de bénéficier des best practices du secteur Le délai de mise en œuvre : plus il est court plus le progiciel du marché s impose Logica Business Consulting All rights reserved Séminaire Logica Business Consulting/Oxial No. 24

25 Nos convictions pour la mise en œuvre du dispositif L outil : de la réflexion à la réalité (2/2) Sur quels critères choisir? Les critères de choix sont propres aux besoins, au contexte et au budget de chaque entreprise. Néanmoins, il est impératif d évaluer : Le taux de couverture fonctionnelle du standard Les workflows de validation des incidents, des contrôles et des risques Les rapports et la capacité à les faire évoluer L interopérabilité / l architecture technique : intégration dans le SI existant A quel moment le déployer? Certainement pas en amont de la mise en œuvre de la gestion des risques et des contrôles En aval, pourquoi pas : charge lissée mais augmentation du délai, non mutualisation des charges de formation, peu (ou pas) d exploitation des bonnes pratiques apportées par la solution Pendant, dans l idéal, à condition de disposer d une vision claire du besoin et de l organisation cible avant le démarrage Logica Business Consulting All rights reserved Séminaire Logica Business Consulting/Oxial No. 25

26 Nos convictions pour la mise en œuvre du dispositif Les facteurs clés de succès du déploiement Le dispositif de gestion des risques opérationnels et des contrôles est un dispositif évolutif. Se fixer des objectifs raisonnables au démarrage et profiter du mode pérenne pour l enrichir progressivement. Logica Business Consulting All rights reserved Séminaire Logica Business Consulting/Oxial No. 26

27 Sommaire 1. Quelques mots sur CGI 2. Rappel réglementaire 3. Nos convictions pour la mise en œuvre du dispositif 4. Retour d expérience ACMN VIE Déploiement du dispositif de gestion des risques et des contrôles Logica Business Consulting All rights reserved Séminaire Logica Business Consulting/Oxial No. 27

28 Fiche d identité ACMN VIE 1. ACMN VIE (Assurances du Crédit Mutuel Nord Vie) est l entité d assurance vie, et de prévoyance, du pôle Assurance NEA (Nord Europe Assurance) du groupe Crédit Mutuel Nord Europe CHIFFRES CLES en 2011 Chiffre d Affaires NEA 1 368,7 MILLIONS D EUROS 2. L offre est distribuée Par le groupe et ses filiales Par les plateformes et les groupements CGPI Par internet 3. Les autres filiales du pôle NEA Nord Europe Life Luxembourg ACMN IARD CPBK-Ré 3 sociétés de courtage : CCMNE, Pérennité Entreprises et Vie Services 230 Collecte nette ACMN Vie 189 MILLIONS D EUROS Nombre de contrats majeurs ACMN Vie Encours gérés par ACMN Vie 10,1 MILLIARDS D EUROS Nombre de collaborateurs 28

29 La genèse du projet Début 2010, ACMN VIE décide de lancer une réflexion pour la mise en œuvre du pilier 2 de Solvency II Ce diagnostic a donné lieu à une feuille de route permettant de formaliser : Les chantiers à conduire La gouvernance du projet Les jalons clés Les conclusions ont été partagées avec le groupe CMNE qui n imposait pas de solutions techniques et de démarche méthodologique à l exception d une convergence des échelles de risques Le projet qui en a découlé a été considéré comme stratégique et placé sous le sponsorship de la Direction Générale ; le pilotage étant assuré par la Direction des Risques et de la Solvabilité 29

30 Bien cadrer le périmètre initial pour être en mesure de lotir les travaux 1 er janvier 2014 Solvabilité II Quantification des risques Gouvernance et Gestion des risques Communication sur les risques Pilier 1 Pilier 2 Pilier 3 Périmètre projet Déclinaison opérationnelle Phase 1 Cadrage Juin-Septembre 2010 Cadrage du périmètre et du niveau d ambition Priorisation des processus sur lesquels déployer le dispositif Implication de la Direction Générale é et des Directions métier Phase 2 Mise en place du dispositif de gestion des risques et des contrôles sur le périmètre prioritaire Octobre 2010 Juillet 2012 Stream 1 : réalisation des cartographies des risques Stream 2 : définition et déploiement de l organisation cible du dispositif risques Stream 3 : choix et intégration de l outil de gestion des risques et des contrôles Généralisation Priorités 2 & 3 Autres entités NEA 30

31 Les points clés du déploiement (1/2) CARTOGRAPHIE DES RISQUES Priorisation des processus à formaliser (41 Vs.140) en fonction de leur criticité Choix de 3 méthodes distinctes et spécialisées pour la cartographie COSO pour les processus métier COBIT pour les processus DSI ELC pour les processus transverses de management de l entreprise Sollicitation forte des experts métier sur l ensemble des Directions : plus de 130 ateliers sur 9 mois conduits par une équipe projet constituée de 2,5 ETP en moyenne DISPOSITIF DE CONTROLE Décision d évaluer les contrôles selon 2 axes : conception (adéquation au risque à couvrir) et performance (réalisation et preuve de contrôle) Evaluation du risque NET après contrôles Définition systématique de plans d actions sur tous les contrôles «améliorables» COLLECTE DES INCIDENTS Plus de 50 collaborateurs directement impliqués dans la remontée des incidents (plus de 15% des effectifs) Alignement sur les procédures du groupe CMNE concernant les seuils de déclaration (1000 ) et la typologie d incidents à déclarer 31

32 Les points clés du déploiement (2/2) DISPOSITIF DE PILOTAGE - GOUVERNANCE Des politiques Risques & Contrôles validées par la Direction Générale Elaboration d une liste de risques «à piloter» (< 60 risques) pour prioriser les actions Un comité risque dédié : Mensuel au démarrage, puis fréquence trimestrielle Participation des directeurs métiers Objectifs en mode projet : suivre le déploiement du dispositif, valider les adaptations éventuelles, cadencer l extension du périmètre aux autres processus et contrôles, Objectifs en mode pérenne : arbitrer les actions de maîtrise des risques, valider le plan de contrôle de niveau 2, valider les reportings groupe et réglementaire, ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT Un enjeu fort tous les acteurs de l entreprise sont impactés Nécessité de déployer une culture risque et amélioration continue 3 niveaux de formation : culture risques & contrôles, procédures et outil Des réunions d accompagnement périodiques avec les acteurs de la filière risques & contrôles Une hotline outil dédiée Parution bimestrielle d un Flash Info : avancement du projet, notions clés, Implication directe de la Direction Générale sur ce chantier 32

33 Outil : Les exigences ACMN Vie Fonctionnel Technique Un seul outil pour la gestion des risques opérationnels et des contrôles Un seul référentiel de processus Réconciliation contrôles/risques Simplicité de la maintenance Une solution progiciel Pour accélérer la mise en œuvre Pour bénéficier des best practices du marché Utilisateur Un modèle de données complet et cohérent Possibilité d affecter un même contrôle à plusieurs risques de la cartographie gain de productivité 33

34 Outil : Les exigences ACMN Vie Un moteur de Workflow performant Simplicité de définition, modélisation et révision des workflow de validation Capacité à gérer la structure organisationnelle de l entreprise Fonctionnel Utilisateur Technique Un outil de reporting ouvert Possibilité de concevoir des rapports à partir d une application tierce (type Business Objects) puis de les générer via l outil de gestion des risques Un outil simple à appréhender et évolutif Simplicité de prise en main et de transfert de compétences vers les équipes risques et techniques ACMN Vie. Les équipes sont déjà autonomes Un AGL moderne, performant et simple d appropriation Une technologie pérenne et cohérente avec l écosystème ACMN Vie Client WEB... 34

35 Outil : Les exigences ACMN Vie Fonctionnel Technique Une intégration native à l environnement de travail de l utilisateur Envoi d alerte au contrôleur avec un lien hypertexte direct vers sa fiche de contrôle dans l outil Push de notification Tableau de bord d activité / liste des tâches Authentification unique (Single Sign On) Utilisateur Une solution user-friendly Navigation intuitive pour accélérer son appropriation par les utilisateurs Module d aide en ligne 35

36 Outil : Le projet d intégration Périmètre fonctionnel de la V1 Périmètre prioritaire risques et contrôles Equipe projet En moyenne 2,5 ETP ACMN Vie (1 chef de projet MOA, 1 administrateur fonctionnel, 1 administrateur technique et des contributeurs métier) 1 ressource intégrateur L intervention ponctuelle de l éditeur Durée 4 mois du démarrage des ateliers d analyse FIT/GAP à la mise en production Approche itérative avec plus de 4 livraisons intermédiaires pour éviter l effet tunnel Utilisateurs Plus de 50 utilisateurs couvrant l ensemble des Directions (entre 15% et 20% des effectifs ACMN Vie) 36

37 Outil : Les principaux facteurs clés de succès 1 Pour tenir les délais ambitieux, conduire le projet selon une approche «time boxing» : Adopter une approche «progiciel» : limiter le paramétrage spécifique et favoriser l adaptation des procédures aux best practices proposées par l éditeur Figer le périmètre fonctionnel d une V1 de la solution après la phase d analyse Arbitrage délais/coûts privilégié à la complétude et à la customisation Nos convictions sur les facteurs-clés de succès pour le projet 2 Investir sur la phase d analyse du projet afin d aboutir à une expression du besoin claire et partagée par tous, un périmètre loti et une définition des rôles et responsabilités formalisée 3 Créer une dynamique projet en mettant en place une collaboration étroite entre les différentes équipes projet intégration, AMOA, utilisateurs 4 Disposer d un sponsorship fort au sein du management pour rendre les arbitrages en s appuyant sur des dossiers de préconisations fournis par l intégrateur 37

38 Résultats obtenus sur la mise en œuvre du Pilier 2 Une v1 validée, généralisation Un outil très bien accueilli par les métiers qui : Remplace avantageusement les formulaires Excel ou Web Fluidifie et sécurise les échanges entre les différents acteurs Facilite la génération des reportings et tableaux de bord du dispositif aux autres : Processus ACMN Vie Entités NEA Les premiers effets Identification du «vrai» profil de risque de l entreprise Mutualisation «forte» des activités de gestion des risques et de contrôle interne Processus d amélioration continue enclenché Une véritable culture risques & contrôles au sein de l entreprise qui s appuie sur : Des procédures formalisées Un dispositif et un outil dédiés Une mise en conformité réglementaire avec la Directive Solvabilité 2 38

39 Avez-vous vous des questions? Séminaire Logica Business Consulting/Oxial

40 Merci pour votre participation Logica is now part of CGI, a leading business and technology services company focused on helping clients achieve results. Since our founding in 1976, we've operated upon the principles of sharing in clients' challenges and delivering quality services to address them. With 72,000 professionals in more than 40 countries, we have the presence, expertise and complete IT services to meet clients business needs anywhere, anytime. We provide the responsiveness and accountability of a true local partner while offering the global scale, talent and services needed to meet your evolving needs. Visit and to learn more.

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