Étude sur les directeurs achats

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1 IBM Global Business Services Rapport de synthèse Achats IBM Institute for Business Value Étude sur les directeurs achats L amélioration de l avantage concurrentiel passe par une parfaite maîtrise des achats

2 IBM Institute for Business Value À travers l IBM Institute for Business Value, IBM Global Business Services développe à l intention des cadres dirigeants une réflexion stratégique et des recommandations fondées sur des données concrètes, autour de problématiques propres au secteur privé et au secteur public. Ce rapport de synthèse se base sur une étude approfondie conduite par l équipe de recherche de l institut. Il a été réalisé dans le cadre de l engagement permanent d IBM Global Business Services à fournir des analyses et une réflexion qui aident les entreprises à produire une forte valeur ajoutée. Pour plus d informations, vous pouvez contacter les auteurs ou envoyer un à D autres études publiées par l IBM Institute for Business Value sont disponibles sur ibm.com/iibv.

3 Introduction Par Steve Peterson, Lori Webber et David Rosselli Pour les novices, les achats peuvent s apparenter à une fonction de support du «back office». En réalité, ils peuvent sensiblement contribuer à la création de valeur organisationnelle et jouer un rôle moteur dans l obtention d un avantage concurrentiel. Pour comprendre le rapport entre les achats et les performances d une entreprise, nous avons réalisé l une des plus grandes enquêtes connues à ce jour auprès des directeurs achats, afin de regrouper des informations sur les actions et les décisions permettant d obtenir des résultats positifs. Nous avons découvert que pour maximiser ses effets sur l organisation, la fonction achats doit disposer d un ensemble de capacités fondamentales solides, influencer la politique de son organisation et miser sur l innovation. Les directeurs achats présentant ces qualités occupent généralement un siège à la table des dirigeants de leur entreprise, alors que leurs homologues improductifs sont relégués à de simples rôles de tacticiens. Comme les autres fonctions stratégiques d une entreprise, le rôle des achats continue d évoluer. Entre 2008 et 2012, de nombreuses sociétés se sont intéressées aux achats pour atteindre des objectifs drastiques de réductions des coûts amorcés par une récession économique mondiale. Les réalités économiques n ayant de cesse de changer, la fonction achats doit une nouvelle fois s adapter. Pour comprendre les actions et décisions ayant déjà porté leurs fruits et identifier les réponses les plus prometteuses de demain, nous avons réalisé une enquête auprès de directeurs achats travaillant dans des organisations dont les revenus annuels dépassent US$1 milliard. À travers nos recherches, nous avons découvert trois points de différentiation clés qui permettent aux services d achats les plus performants de tirer leur épingle du jeu : Mise à disposition efficace de capacités relatives aux achats. Influence sur les décisions d achats et stratégiques au sein de l entreprise. Identification d idées innovantes issues d un large éventail d informations.

4 2 Étude sur les chefs des services d achats Les quelques directions achats qui respectent systématiquement ces trois critères importants, soit environ 15 % des services interrogés, fournissaient des informations précieuses quant aux initiatives les plus efficaces permettant d orienter les achats dans la bonne direction. Les directeurs achats de ces services performants privilégient les capacités fondamentales liées aux achats, étendent la valeur ajoutée des achats grâce à la collaboration et développent de nouvelles capacités pour relever de nouveaux défis en matière d achats. Les meilleures directions achats, alliant ces capacités fondamentales à leur influence et à l innovation, offrent de nouvelles perspectives, ce qui attise la convoitise des services plus en difficultés, incapables de rivaliser. En revanche, ces derniers ont tendance à privilégier la création et l amélioration de leurs capacités de base. Ils cherchent à se spécialiser afin de gérer leurs économies et réduire leurs coûts, mais nombre d entre eux arrivent difficilement à accomplir cette seule tâche. Beaucoup ne sont pas suffisamment influents et ne participent même pas aux discussions stratégiques de leur entreprise. Le service achats doit collaborer avec ses fournisseurs et s aligner avec les objectifs stratégiques de leur entreprise, ce que font systématiquement les meilleurs services achats. À mesure qu ils étendent leur influence, leurs directeurs sont considérés comme des acteurs clés de la stratégie de l entreprise. Cependant, même les services achats compétents et influents rencontreront des difficultés s ils ne sont pas en mesure d innover. Étant donné que le rôle des achats est étroitement lié à la dynamique du marché, les directeurs achats les plus expérimentés s approprient cette règle immuable en privilégiant l introduction d idées innovantes afin de conserver leur avantage concurrentiel. Une idée innovante qui permet de se démarquer naît d une connaissance approfondie des souhaits et besoins des clients. Les achats permettent plus particulièrement d identifier les préférences d un consommateur, suite aux interactions quotidiennement échangées lors de l achat de produits et services issus de leur entreprise. Les services achats, qui capitalisent sur la richesse des informations clients, fournisseurs et autres tout au long de la chaîne d approvisionnement et qui peuvent rapidement tirer parti de la technologie pour prendre des décisions à partir de ces données, peuvent significativement accroître leur réactivité et mieux cibler la manière dont l entreprise répond à des changements soudains. Les services achats les plus efficaces ont réussi à développer et à maintenir ces trois critères importants. Ils montrent des capacités solides, sont considérés comme des collaborateurs influents au sein de leur entreprise et privilégient l innovation pour avoir un ascendant sur la concurrence. Dans le présent rapport, nous allons examiner les pratiques de ces quelques directions achats éminents qui, grâce au développement et à la maîtrise de capacités, à leur influence et à l innovation, contribuent à l avantage concurrentiel de leur entreprise (voir Figure 1). Nous allons nous intéresser à ce qui distingue ces services hors pairs des services de base qui présentent des lacunes quant à ces différents critères. Pour finir, nous dresserons une feuille de route que les directeurs achats pourront suivre pour commencer à émuler les pratiques des services les plus performants.

5 IBM Global Business Services 3 Influents 377 participants 33 % du total Compétents 607 participants 54 % du total Influents Expérimentés 168 participants 15 % du total Innovants 306 participants 27 % du total Méthodologie de l étude Avec l aide de notre partenaire de recherche, Oxford Economics, l IBM Institute for Business Value a réalisé une enquête mondiale auprès de directeurs achats dans 22 pays différents (Amérique du Nord, Europe et Asie). Tous ces directeurs dirigent des opérations d achats dans presque tous les secteurs et les sociétés qui les emploient ont toutes des revenus supérieurs à US$ 1 milliard. L étude sur laquelle se base ce rapport est la plus grande étude de l IBM Institute for Business Value réalisée à ce jour sur les services achats et fait partie des plus grandes études sur les services achats jamais réalisée. Émergents 429 participants 38 % du total Source : Étude sur les directeurs achats 2013, IBM Institute for Business Value. Figure 1 : Les services achats les plus expérimentés ont réussi à combiner trois qualités clés : compétence, influence et innovation. Après avoir recueilli les données de notre enquête, nous avons analysé les différences entre les réponses des services achats les plus performants du monde et celles des autres services de notre étude. Nous avons défini les services achats les plus performants en fonction de ceux qui estiment maîtriser les principales capacités d achats, ceux qui disent apprécier leur influence stratégique et ceux qui réussissent à tirer parti de plusieurs sources et technologies émergentes pour proposer des idées innovantes aux entreprises qui les emploient. Dans l ensemble, tous ces attributs se retrouvaient chez 168 participants. Leurs réponses ont été étudiées en détail afin que tous les services achats puissent profiter de leur expertise collective.

6 4 Étude sur les chefs des services d achats Services les plus performants : Compétents, influents et innovants L excellence caractérise les services achats les plus performants car ils combinent trois attributs clés : ils maîtrisent parfaitement les capacités d'achats classiques, sont influents au sein de leur organisation et ouvrent la porte à l innovation. Capacités fondamentales à la base de la performance en matière d'achats L objectif des services achats est de fournir une valeur ajoutée aux entreprises qui les emploient, et ce, en toute fiabilité. Pour que l entreprise bénéficie systématiquement de cet avantage, le service achats doit, au minimum, maîtriser des notions fondamentales. La gestion des économies commence lors de l assimilation et du développement de compétences fondamentales, comme le sourcing, la gestion des fournisseurs et le traitement des transactions. Environ la moitié des directeurs achats de notre étude (607) se considèrent efficaces ou très efficaces dans au moins sept des dix capacités d achats principales (voir Figure 2). Bien que l excellence appliquée à ces capacités principales soit insuffisante pour obtenir des performances exceptionnelles, les services achats qui ont des difficultés à maîtriser ces capacités principales s éloignent de cet objectif en cherchant à se stabiliser et limitent donc leur capacité à se développer. Valeurs en pourcentage indiquant des capacités d achats efficaces ou très efficaces Refonte d un produit/défi de la demande Gestion des contenus Conformité en matière d agrégation de la demande Traitement des transactions Développement des relations avec les fournisseurs Technologie habilitante Partenariats stratégiques Sourcing Gestion des fournisseurs Stratégie de sourcing appliquée aux catégories de produits Source : Étude sur les directeurs achats 2013, IBM Institute for Business Value. Tous les participants Employés compétents Figure 2 : Plus de la moitié de nos participants ont indiqué être compétents quant aux principales capacités d achats.

7 IBM Global Business Services 5 Les directeurs performants sont influents au sein des organisations qui les emploient Il est primordial de pouvoir fournir des capacités d achats conventionnelles, mais la majorité des directeurs achats espèrent pouvoir influencer et améliorer le fonctionnement de leur entreprise. L influence est donc un élément clé de la performance des achats, mais rares sont les services achats qui excellent dans ce domaine. Seuls 33 % des participants (377) affirment apprécier leur influence importante ou très importante sur au moins six des huit impératifs organisationnels stratégiques, comme la prestation de services aux clients, l amélioration de l efficacité, la commercialisation plus rapide de produits et de services et la création de marques de renom permettant d appliquer des politiques de prix élevés (voir Figure 3). Si plus de 50 % des participants présentent des capacités solides en matière d'achats et que seul un tiers affirme avoir une influence significative, il s agit alors d un réel problème de communication ; un grand nombre d entreprises doivent avoir des difficultés à transmettre la valeur qu ils fournissent déjà à leur service achats. En fait, lors d entretiens en face à face, de nombreux directeurs achats nous ont confiés avoir des difficultés à faire comprendre à leur organisation que le service achats lui procure une valeur ajoutée. De ce fait, les achats doivent non seulement exceller dans l apport de valeur ajoutée, mais aussi devenir experts dans la promotion de la valeur ajoutée qu ils procurent à l ensemble de l entreprise. L un des directeurs achats nord-américains que nous avons interrogés a souligné le point suivant : «J occupe ce poste depuis seulement quelques années, mais j ai réussi à apporter une valeur ajoutée significative en très peu de temps rien qu en communiquant avec les dirigeants et en mettant en avant les accomplissements réalisés par le service achats.» Valeurs en pourcentage indiquant une influence significative ou très significative sur les impératifs stratégiques Créer une marque de renom permettant d appliquer des prix élevés Maintenir la maîtrise des coûts Proposer des produits et des services à des segments uniques Introduire des produits innovants/ services de façon plus rapide et efficace Améliorer l efficacité et les performances Mettre en place un réseau de fournisseurs de premier choix Activités commerciales durables respectueuses de l environnement Fournir des services de qualité supérieure Source : Étude sur les directeurs achats 2013, IBM Institute for Business Value. Tous les participants Employés influents Figure 3 : Seul un tiers des directeurs achats de notre étude affirment avoir une influence sur les impératifs stratégiques.

8 6 Étude sur les chefs des services d achats Les directeurs performants apportent des idées innovantes dans leur organisation Alors que près de la moitié des services achats sont efficaces et qu un tiers sont influents, ils sont encore moins nombreux à être innovants. Sur les entreprises de notre étude, seules 27 % possédaient les caractéristiques d organisations innovantes (voir Figure 4). Celles se considérant comme innovantes affirmaient trouver leur inspiration dans un large éventail de sources. Ces organisations indiquaient attribuer une note de quatre ou cinq sur une échelle à cinq niveaux à au moins cinq des neuf sources d innovation possibles, comme le crowd sourcing, le développement collaboratif de produits et les interactions avec la clientèle. Dans le cadre de leur approche innovante, ces participants avaient également tendance à utiliser un éventail de technologies encore plus large que les autres participants (notes de quatre ou cinq à au moins trois des six technologies possibles). La technologie est un composant crucial de l innovation pour les achats. L automatisation croissante, par exemple, permet aux services achats de diminuer le nombre d interventions d assistance pour se consacrer davantage à des solutions innovantes. Valeurs en pourcentage indiquant que les sources d innovation suivantes sont importantes ou très importantes Crowd sourcing (interne et/ou externe) Réingénierie de la chaîne de valeur Réingénierie des matières premières/composants Développement collaboratif d un produit avec des fournisseurs Suggestions des employés Méthodes et outils destinés à la mise en conformité de l entreprise Collaboration avec les parties prenantes/ services Adoption des meilleures pratiques par les membres de l équipe achats Interactions avec les clients Source : Étude sur les directeurs achats 2013, IBM Institute for Business Value. Tous les participants Employés innovants Figure 4 : Les réponses à l étude indiquent que seuls 27 % des services achats sont innovants ; ceux qui sont innovants utilisent généralement les technologies d achats de manière plus efficace et sont plus enclins à tirer parti de sources d innovation différentes.

9 IBM Global Business Services 7 Les directeurs les plus performants contribuent à l avantage concurrentiel en améliorant la rentabilité Dans notre étude, 15 % des organisations (168) combinant capacités, influence et innovation regroupaient la performance achats la plus spectaculaire. Elles offrent un terrain particulièrement propice à l identification des améliorations et pratiques d achats pouvant mener à la réussite. Nous examinons ensuite les différences entres les meilleurs employés d un service achats et ceux qui ne sont pas encore parvenus à être aussi compétents, influents ou innovants (voir Figure 5). Les directeurs achats, dont les organisations ne souhaitent par subir les effets de la récession, pouvaient généralement contribuer davantage à des problèmes encore plus stratégiques touchant leur entreprise, comme le développement d une marque et la commercialisation d un nouveau produit/service. Cette information permet, en partie, d expliquer le lien le plus important entre les achats et un avantage concurrentiel dans notre étude. Les services achats les plus performants indiquaient une marge bénéficiaire de 7,12 % par rapport à l ensemble des participants (6,19 %) et seulement 5,83 % pour les services achats moins expérimentés. Les directeurs les plus performants maîtrisent toujours les notions fondamentales Quelle que soit la mission spécifique qu un directeur achats a défini pour son service, la mission première consiste à réduire le coût des achats. Ce résultat repose sur un ensemble de capacités d achats fondamentaux que les employés les plus performants maîtrisent en appliquant systématiquement des indicateurs de performances adaptés, une communication ascendante efficace en matière de rendement et la standardisation des processus et procédures définissant la fonction. Fort heureusement, les directeurs achats qui ont participé à nos recherches connaissent les capacités d achats conventionnelles sans les contester. Les processus de benchmarking des achats, comme ceux codifiés dans les rapports du CAPS «Cross-Industry Report of Standard Benchmark», sont amplement disponibles et parfaitement compris. Par conséquent, le défi auquel sont confrontés les directeurs achats n est pas lié à l identification des aspects à améliorer dans les achats, mais à la stratégie à adopter pour réduire ces différences. 1 Quelle est la marge bénéficiaire de votre entreprise? (moyenne par catégorie de performances) 6,86 % 6,74 % 7,12 % 6,19 % 6,42 % 5,83 % Tous les Employés Employés Employés Employés Employés participants compétents influents innovants expérimentés émergents Source : Étude sur les directeurs achats 2013, IBM Institute for Business Value. Figure 5 : Les achats jouent un rôle grandissant dans la réussite globale d une organisation.

10 8 Étude sur les chefs des services d achats Une caractéristique permettant de distinguer les employés expérimentés de ceux moins expérimentés était l utilisation intensive d indicateurs de performances pour la gestion de leurs services achats. Une comparaison des types d indicateurs sélectionnés, comme la disponibilité des approvisionnements, la réduction des coûts (économies) et les événements d achats par équivalent temps plein (ETP) (productivité), révélait que les employés expérimentés donnaient beaucoup plus d importance aux indicateurs de performances par rapport à ceux moins expérimentés (voir Figure 6). Alors qu une grande majorité des participants à notre enquête sur les achats utilisent la disponibilité des approvisionnements de base, la réduction des coûts et les événements d achats par ETP (75 %, 68 % et 55 %, respectivement), seuls quelques services achats moins expérimentés font de même (58 %, 54 % et 31 %, respectivement). En revanche, la quasi-totalité des services achats les plus performants les utilisent (96 %, 91 % et 89 %, respectivement). Valeurs en pourcentage des participants affirmant que leur entreprise considère les indicateurs d achats suivants comme étant importants ou très importants : L exécution continue de notions fondamentales, ainsi que l application d indicateurs améliorant les performances ne sont efficaces que si elles sont accompagnées d une communication persuasive et régulière avec les parties prenantes et les dirigeants de l entreprise. Les directeurs achats ne peuvent plus accomplir seul leur mission, mais doivent activement communiquer et interagir au sein de leur organisation pour être influents. Nombre de ceux que nous avons interrogés confiaient avoir, ou avoir eu, des difficultés à communiquer en interne. Pour atteindre les objectifs d achats définis, les performances doivent s accompagner d une communication efficace. Les tableaux de bord des performances sont des outils simples pouvant rendre la communication plus efficace et privilégiant les indicateurs importants pour les directeurs achats. Parmi ceux que nous avons interrogés, beaucoup ont affirmé que l utilisation accrue des tableaux de bord pour les achats améliorait la communication et les objectifs à atteindre au sein de leur direction. C est probablement la raison pour laquelle les vues à 360 degrés sur les performances des fournisseurs et les tableaux de bord de performances étaient la solution la plus adaptée pour fournir une valeur ajoutée aux entreprises pour les trois prochaines années (voir Figure 7). 58 % 54 % 31 % 75 % 68 % 55 % 96 % Disponibilité des approvisionnements 91 % Réduction des coûts 89 % Événements par ETP L automatisation des achats, ainsi que les méthodes, les normes et les outils prenant en charge son utilisation, permettent généralement d atteindre les niveaux d efficacité requis par les processus de benchmarking et les meilleures pratiques. Toutefois, les différences constatées entre les employés moins expérimentés et les autres sont considérables quant à la méthode d utilisation des technologies permettant de prendre en charge des activités allant de l automatisation du sourcing/rfx (Record Field Exchange) à des solutions d analyse de gestion des dépenses. Dans notre étude, plus de 80 % des employés expérimentés pensent que leurs services achats sont «plus efficaces que la moyenne» ou «maîtrisent parfaitement» l application des technologies d achats, par rapport à moins de la moitié des participants de notre échantillon (voir Figure 8). Employés émergents Tous les participants Employés expérimentés Source : Étude sur les directeurs achats 2013, IBM Institute for Business Value. Figure 6 : Valeurs en pourcentage des participants affirmant que leur entreprise considère les indicateurs d achats suivants comme étant importants ou très importants. Bien entendu, l automatisation permet de mettre en avant les performances fiables des indicateurs importants, à condition qu un personnel compétent travaille dans le service achats. Des compétences spécialisées appliquées à des rôles déterminants, comme le sourcing stratégique et la gestion des catégories, peuvent se révéler insuffisantes et difficilement identifiable par simple recrutement. Un directeur achats peut utiliser des sources ou des fournisseurs externes afin d identifier objectivement ce qui doit être amélioré et d offrir des conseils sur la méthode d implémentation à appliquer pour apporter ces améliorations nécessaires.

11 IBM Global Business Services 9 Quelles solutions et/ou activités fournissent le plus de valeur ajoutée à votre entreprise? Aujourd hui 3 prochaines années Vue globale à 360 des relations fournisseurs et tableaux de bord des performances d achats Favoriser la conformité réglementaire et juridique en limitant et normalisant des clauses et/ou contrats Méthodes et outils accélérant l exécution des transactions d achats Systèmes et outils permettant de faciliter les applications d analyse des achats Solutions d e-sourcing Utilisation d un référentiel de contrats pour une meilleure cohérence et visibilité Contrôle des systèmes et processus améliorant la conformité transactionnelle Fiches de notation des relations fournisseurs Source : Étude sur les directeurs achats 2013, IBM Institute for Business Value. Figure 7 : Sources de valeur ajoutée susceptibles de changer considérablement au cours des trois prochaines années. Efficacité des technologies d achats par catégorie de performance Gestion des relations avec les fournisseurs Solutions de gestion des contrats Solutions de sourcing/rfx 1 % 5 % 94 % 14 % 30 % 53 % 3 % 7 % 89 % 14 % 32 % 50 % 2 % 8 % 86 % Employés expérimentés Tous les participants Employés expérimentés Tous les participants Employés expérimentés Tous les participants Solutions d analyse de gestion des dépenses 15 % 36 % 42 % 1 % 16 % 80 % 14 % 38 % 43 % Source : Étude sur les directeurs achats 2013, IBM Institute for Business Value. Employés expérimentés Tous les participants Efficacité inférieure à la moyenne/médiocre Efficacité moyenne Efficacité supérieure à la moyenne/excellente Figure 8 : Les employés expérimentés sont nettement plus compétents que ceux moins expérimentés à utiliser les technologies d achats.

12 10 Étude sur les chefs des services d achats Une collaboration efficace contribue à l épanouissement des employés expérimentés Les services achats les plus performants reconnaissent la valeur ajoutée de la collaboration. Les employés expérimentés, comparés à leurs homologues moins expérimentés, excellent en matière de collaboration interne (collaboration entre les employés) et de collaboration externe (collaboration avec les clients, partenaires et fournisseurs). La collaboration avec les fournisseurs aide les employés expérimentés à exploiter les ressources externes En raison de leur rôle privilégié d intermédiaire entre l entreprise et le monde externe, les achats peuvent généralement asseoir leur influence en tirant profit de leurs relations extérieures à l entreprise. Les meilleurs services achats ont plus tendance à réagir favorablement à la refonte d un produit ou à des défis liés à la demande (73 % des employés expérimentés affirment être efficaces ou très efficaces quant à cette compétence, contre seulement 16 % des employés moins expérimentés). Ce constat suggère que les employés expérimentés sont plus au contact de leurs fournisseurs que leurs homologues moins expérimentés. Une collaboration efficace avec un fournisseur permet à une entreprise de mieux servir ses clients car cette relation génère une valeur ajoutée et des informations précieuses. En moyenne, les employés expérimentés engagent 38 % de plus de leurs dépenses annuelles en alliances stratégiques que les employés moins expérimentés. Ces alliances permettent aux directeurs achats de collaborer avec leurs fournisseurs. D après plusieurs participants à enquête, la collaboration fournisseur est directement liée à une meilleure réactivité, ainsi qu à une meilleure connaissance du marché. Ce constat n est pas surprenant car les fournisseurs travaillent généralement pour plusieurs entreprises et secteurs différents et sont donc plus au fait des préférences des clients. En améliorant leurs relations avec ces fournisseurs et leur réseau, les meilleurs directeurs achats étendent leur influence et approfondissent leurs connaissances des marchés et, indirectement, des besoins clients. La collaboration interne permet aux employés expérimentés d être plus efficaces dans l entreprise Les employés expérimentés sont également plus enclins à tirer parti de la collaboration interne que les employés moyennement ou moins expérimentés (voir Figure 9). En fait, plus de 80 % des employés expérimentés affirment que la collaboration entre des services et des divisions représente un atout majeur et une priorité d investissement. Moins de la moitié des employés moins expérimentés ont fourni une réponse identique. Dans quelle mesure êtes-vous d accord avec les déclarations suivantes? 44 % 62 % 88 % La collaboration entre nos services et divisions est l un de nos atouts majeurs Employés émergents Tous les participants 48 % 65 % 88 % La collaboration entre nos services et divisions est une priorité d investissement clé Employés expérimentés Source: Étude sur les directeurs achats 2013, IBM Institute for Business Value. Figure 9 : Les employés expérimentés collaborent davantage à l intérieur de leur organisation par rapport aux employés moins expérimentés.

13 IBM Global Business Services 11 Les avantages liés à une collaboration réussie au sein de l entreprise sont nombreux. Non seulement les achats pourront mieux accomplir leur mission première en comprenant les besoins de leurs clients internes, mais ils seront également capables d identifier des sources inexploitées de valeur ajoutée grâce à leurs relations améliorées avec les communautés internes. En collaborant avec l équipe de développement d un nouveau produit, par exemple, les achats pourront éventuellement déterminer le besoin de s approvisionner en composants nouveaux et innovants auprès de leurs fournisseurs. Alors qu ils coopèrent avec le service marketing pour trouver une solution permettant de diminuer les dépenses par catégorie, les achats pourront éventuellement trouver des solutions pour améliorer leurs prévisions en termes de demande et donc mieux sécuriser des approvisionnements à moindre coût pour l ensemble de l'entreprise. Enfin, en collaborant avec le service informatique, les achats peuvent aider à la mise en place de systèmes adaptés afin d améliorer l efficacité et l efficience des décisions à l échelle de l entreprise. À l évidence, les achats peuvent améliorer les performances de l entreprise de manière singulière et considérable lorsqu ils sont intégrés à un large éventail de communautés internes. La collaboration permet aux employés expérimentés d accéder à des idées innovantes Le milieu universitaire et les médias métier reprochent constamment aux dirigeants d entreprise de ne pas être suffisamment proches de leurs clients. Rares sont les fonctions d entreprise à pouvoir atteindre ces objectifs, si ce n est les achats. La nature même de ces derniers est de servir d intermédiaires entre le marché et l entreprise. Les directeurs achats tirant pleinement parti de ce rôle apportent à leur entreprise une valeur ajoutée nettement supérieure par rapport à ceux qui n ont pas encore capitalisé sur cette réalité. Les meilleurs services achats savent que les clients, qu ils soient des clients finaux ou des services et des divisions internes, sont une source d informations précieuses. Ils sont nettement plus enclins que les autres à identifier les interactions avec les clients, une collaboration avec des parties prenantes et des services internes, un développement collaboratif avec des fournisseurs et le crowd sourcing, comme sources d innovation importantes. Par exemple, les directeurs achats qui acceptent cette réalité, ont plus tendance à avoir des rapports et des relations fortes avec les services de fabrication, de recherche et développement et marketing. «Le sourcing nous place en position de force. Nous avons un pied dans l entreprise en travaillant avec nos partenaires internes et un pied hors de l entreprise en travaillant avec nos partenaires fournisseurs. Nous devons avoir une longueur d avance pour exploiter les idées et les informations commerciales extérieures, les intégrer à l entreprise, via la recherche et le développement, mais aussi l innovation. En favorisant la collaboration et l innovation, nous influons non seulement sur les coûts, mais aussi sur la génération de nos revenus bruts.» Laurie K. Stewart Directeur achats Air Products and Chemicals, Inc. Parmi toutes les catégories de performances, les directeurs achats tendent à penser qu ils génèrent davantage de valeur ajoutée pour leur entreprise grâce aux solutions et activités privilégiant l organisation interne. Cependant, au cours des trois prochaines années, ils prévoient une évolution vers des solutions tournées vers l extérieur. Les contrôles des systèmes et processus renforçant la mise en conformité des transactions sont actuellement en tête du classement des valeurs des entreprises d aujourd hui (sur huit solutions et/ou activités possibles). Toutefois, dans les trois années à venir, cette même solution devrait chuter soudainement à la septième place. De même, les directeurs achats considèrent que les référentiels de contenus centralisés, une autre solution interne, sont aujourd hui la troisième meilleure source de valeur ajoutée pour une entreprise, mais ils devraient reculer à la sixième place en à peine trois ans.

14 12 Étude sur les chefs des services d achats Les employés expérimentés développent de nouvelles capacités pour s ouvrir à de nouvelles perspectives Les meilleurs services achats génèrent des résultats en anticipant les changements futurs. Par exemple, ces services achats ont adopté des notions fondamentales, comme l automatisation et la collaboration, avant leur généralisation. De même, les employés expérimentés sont actuellement à la pointe de la gestion des risques, des fonctions analytiques des achats et de la gestion des talents. L intérêt pour ces trois domaines clés devrait continuer de donner raison aux directeurs achats qui maîtrisent parfaitement ces notions. Les employés expérimentés connaissent la valeur ajoutée de la gestion des risques L intérêt grandissant pour la gestion des risques de la base d approvisionnement est une nouvelle priorité importante pour les services achats. Les risques accrus associés aux chaînes d approvisionnement mondiales étant de plus en plus connus, les directeurs achats d organisations très performantes et moins performantes prévoient un développement sans précédent de la gestion des risques au cours des trois prochaines années. Des capacités exceptionnelles en gestion des risques permettent de maîtriser les coûts et d améliorer l avantage concurrentiel des entreprises qui les emploient (voir Figure 10).² Il n est donc pas surprenant que la gestion des risques soit au centre des préoccupations pour un si grand nombre de dirigeants. Elle se classe parmi les cinq principales préoccupations dans l ensemble de nos enquêtes réalisées auprès de directeurs généraux et de directeurs financiers depuis Les achats occupent une place privilégiée qui permet d identifier et d adapter les risques de leur entreprise. Un directeur achats entretenant des relations étroites avec les fournisseurs de son entreprise peut être informé des problèmes de qualité au sein de la chaîne d approvisionnement, et ce, bien avant que ces problèmes ne se retrouvent dans le système de distribution. De même, les achats peuvent également identifier et corriger des vulnérabilités liées à la concentration de fournisseurs et à la puissance financière des partenaires commerciaux. En effet, le soutien de la fonction achats se révèle indispensable, à bien des égards, pour influencer ou améliorer certaines des opportunités de gestion des risques les plus critiques. Dans quelle mesure votre entreprise va-t-elle privilégier les objectifs de gestion des risques achats au cours des trois prochaines années? Planification des fournisseurs 65 % 85 % Évaluation des performances des fournisseurs historiques Atténuation des risques financiers Conformité réglementaire des fournisseurs Résilience des fournisseurs (les fournisseurs s'appuient sur plusieurs fournisseurs) Gestion de la source d un fournisseur unique 71 % 76 % 74 % 67% 67 % 86 % 86 % 87 % 86% 86 % Source : Étude sur les directeurs achats 2013, IBM Institute for Business Value. Employés expérimentés Employés émergents Figure 10 : La majorité des services achats reconnaissent la valeur potentielle de la gestion des risques.

15 IBM Global Business Services 13 La fonction analytique des achats confère un avantage aux employés expérimentés Les employés expérimentés des services achats constatent également l utilité réelle de l application de fonctions analytiques des achats. La propension des meilleurs services achats était d affirmer à 31 % une réelle maîtrise des fonctions analytiques d achats par rapport à leurs homologues moins expérimentés. Les employés expérimentés gèrent les fonctions analytiques de manière unique et efficace. Certains directeurs achats profitent de la puissance analytique phénoménale de leur organisation afin d identifier systématiquement des opportunités d économies au sein d une catégorie ou d un service. D autres ont constatés les bienfaits des fonctions analytiques sur l optimisation des prévisions de la demande afin de sécuriser des conditions contractuelles plus favorables à long terme avec leurs fournisseurs. Certes, le réel avantage des fonctions analytiques des achats vient à peine d être découvert, mais les directeurs des meilleurs services achats reconnaissent qu il est indispensable de continuer à perfectionner cette compétence fondamentale. Autre fait intéressant, nous avons aussi découvert que les capacités analytiques des achats présentent des différences, et ce, à tous les niveaux de performances, comme établi dans le constat précédent qui prévoit une amélioration des fonctions analytiques des achats. Ces mêmes chefs de services d achats admettent également que les problèmes liés à la qualité des données les empêchent régulièrement d avancer dans la réalisation de leurs tâches analytiques. En d autres termes, presque tous les chefs de services d achats, même ceux gérant des programmes analytiques des achats avec un certain succès, savent que cette capacité émergente peut leur offrir davantage (voir Figure 11). Avec des outils analytiques adaptés, des données adéquates et, bien entendu, des experts en achats qui savent comment identifier des associations ancrées et des implications cachées dans des données complexes, les fonctions analytiques des achats peuvent considérablement améliorer les décisions d achats. Dans notre entretien en face en face avec un directeur d entreprise, ce dernier nous confiait que les fonctions analytiques étaient devenues «une aptitude de base et une compétence fondamentale» pour ses employés. Dans quelle mesure êtes-vous d accord ou pas avec les déclarations suivantes? Nous maîtrisons parfaitement les fonctions analytiques des achats Nos fonctions analytiques des achats peuvent encore s améliorer Nous rencontrons des difficultés en matière de qualité des données, l utilisation des fonctions analytiques des achats reste un objectif à long terme Nous comprenons l importance des fonctions analytiques, mais nous ne les exploitons pas pleinement Source : Étude sur les directeurs achats 2013, IBM Institute for Business Value. Employés expérimentés Employés émergents Figure 11 : Les employés expérimentés créent de la valeur ajoutée grâce aux fonctions analytiques des achats, mais ils connaissent également les défis et les possibilités d amélioration futures de ces capacités.

16 14 Étude sur les chefs des services d achats «Pour assurer la réussite de notre entreprise, il est impératif de développer les informations que nous recueillons afin de transformer ces connaissances acquises en solutions innovantes.» Mike Berry Directeur adjoint Directeur mondial achats et sourcing Eastman Chemical Company Les employés expérimentés connaissent avant tout la valeur ajoutée d un personnel performant Les directeurs des meilleurs services achats savent que la réussite dépend avant tout des compétences et de l expertise acquises et nécessaires pour mener à bien la mission qui leur a été confiée. Ceci explique en partie la raison pour laquelle tous les indicateurs de gestion des talents montrent des résultats exceptionnels chez les meilleurs services achats, contrairement à ceux de leurs homologues moins expérimentés. Les employés expérimentés sont deux fois plus nombreux (%) que les employés moins expérimentés à considérer le recrutement et la rétention/développement des talents comme un atout clé. De plus, les employés expérimentés étendent généralement les avantages liés à ce capital humain car ils sont tout aussi agressifs dans leurs plans d investissements en termes de rétention, de recrutement et de développement des talents (voir Figure 12). Le capital humain est-il un atout et/ou une priorité dans votre service achats? Recrutement Atouts clés Priorités d investissement 79 % 81 % 51 % 51 % Développement des talents 37 % 35 % 83 % 88 % 56 % 61 % Rétention des talents 38 % 41 % 85 % 73 % 54 % 64 % 39 % 47 % Source : Étude sur les directeurs achats 2013, IBM Institute for Business Value. Employés expérimentés Employés émergents Tous les participants Figure 12 : Contrairement à leurs homologues moins expérimentés, les employés expérimentés privilégient le recrutement, ainsi que le développement et la rétention des talents.

17 IBM Global Business Services 15 Dans plusieurs de nos entretiens en face à face, les directeurs achats ont insisté sur l importance des talents. L un d entre eux a lancé un programme de recrutement visant à attirer des diplômés émérites provenant d établissements prestigieux partout dans le monde. La standardisation des processus, l automatisation des achats et la mise en conformité des entreprises prenant de plus en plus d ampleur, ce directeur achats recherche des compétences de niveau supérieur pour son personnel, afin de répondre aux besoins d un marché où la demande est de plus en plus forte. Pour cette entreprise, les talents émérites sont devenus les ingrédients essentiels pour un service achats performant et l intérêt manifeste que les employés expérimentés portent à ces talents confirment cette tendance. À la poursuite d un avantage concurrentiel Nos recherches sur la fonction achats, ainsi que notre analyse approfondie sur les services achats les plus efficaces, influents et innovants, ont révélé que sa réussite repose sur des connaissances solides des notions fondamentales, une collaboration efficace à l intérieur mais aussi à l extérieur de l entreprise et le développement de nouvelles capacités pour l avenir. Dans chacune des principales recommandations mentionnées dans notre étude, un ensemble de sous-recommandations plus détaillées ont été développées pour les services achats, quels que soient leurs niveaux de performance. Pour les entreprises qui s engagent tout juste dans une démarche d amélioration de leurs performances achats, la première étape logique est de s assurer que l organisation privilégie les indicateurs adéquats. La mesure des économies de coûts, la diminution des dépenses et les événements par ETP sont des méthodes simples, mais importantes, pour qu une organisation commence à élaborer des capacités fondamentales. Même pour les employés relativement moins expérimentés la collaboration est un élément clé. Elle permet aux services achats d être en contact avec les besoins de leurs clients et peut ouvrir de nouvelles perspectives pour l ajout de valeur dans l entreprise. Enfin, les services achats moins expérimentés doivent penser à l avenir en intégrant la gestion des risques dans le portefeuille des achats, car elle est en passe de devenir un atout essentiel pour les achats. Les services achats ayant des performances moyennes ont probablement déjà commencé à maîtriser les notions de base relatives aux achats. Les directeurs achats appartenant à cette catégorie doivent non seulement améliorer leurs performances par rapport à leurs notions fondamentales, via les processus de benchmarking et des meilleures pratiques, mais aussi communiquer avec la direction en insistant sur la valeur ajoutée que génère les achats pour l entreprise. Ces directeurs achats peuvent tirer parti de l automatisation afin d être plus systématiquement en relation avec leurs partenaires et fournisseurs et ainsi améliorer les performances de leurs employés en privilégiant le développement, le recrutement et la rétention des compétences. Bien entendu, les services achats ayant déjà une longueur d avance ne peuvent pas se contenter de rester les bras croisés s ils souhaitent conserver leur position de leader. Ceux appartenant à cette catégorie peuvent tabler sur leurs atouts en automatisant et en appliquant des meilleures pratiques à certains aspects de leur exploitation qui ne sont pas encore standardisés. Ils doivent continuer à recueillir des idées innovantes auprès d un large éventail de sources, surtout celles externes à leur entreprise. Pour finir, les employés expérimentés doivent tirer pleinement parti des fonctions analytiques d achats afin de réduire les coûts et accroître la valeur ajoutée.

18 16 Étude sur les chefs des services d achats Continuer à privilégier les notions fondamentales relatives aux achats Étendre la valeur ajoutée des achats par une étroite collaboration Développer de nouvelles capacités pour créer de nouvelles perspectives Employés émergents Employés moyens Employés expérimentés Privilégier les indicateurs orientant les achats dans la bonne direction Engager une collaboration afin de mieux comprendre les clients internes et externes Faire en sorte que la gestion des risques soit un élément essentiel du portefeuille des achats Une communication efficace et des performances solides permettent d être influent deux notions à maîtriser Maîtriser la puissance de l automatisation afin de renforcer les relations entre les achats et les partenaires/fournisseurs. Perfectionner les talents afin qu ils puissent répondre aux demandes du monde des achats de demain Tirer parti des meilleures pratiques et technologies pour une standardisation accrue des achats Reconnaître que l innovation provient d un éventail de sources différentes Tirer profit des données et des fonctions analytiques afin d améliorer l efficience et l efficacité Pour orienter les achats d entreprise vers un avantage concurrentiel, les directeurs achats doivent s interroger et répondre à quelques questions cruciales : Quel retour sur investissement (ROI) les achats fournissent-ils à notre entreprise? Quel est le niveau de nos résultats par rapport à l objectivité des processus de benchmarking et aux meilleures pratiques? La pleine valeur ajoutée des achats est-elle efficacement communiquée aux parties prenantes? Comment la technologie est-elle utilisée pour améliorer l efficience et l efficacité? Existe-t-il des processus métier qu un tiers pourrait mieux gérer afin que notre organisation puisse privilégier les activités stratégiques? La collaboration en matière d achats est-elle simple et standardisée au sein de l entreprise? Les clients internes et externes sont-ils utilisés comme sources d innovation? Soyez parmi les premiers à recevoir les dernières informations de l IBM Institute for Business Value. Abonnez - vous à IdeaWatch, notre bulletin d informations en ligne, qui présente des rapports exécutifs contenant des informations et des recommandations stratégiques basées sur la recherche IBV : ibm.com/gbs/ideawatch/subscribe Accédez aux rapports de l IBM Institute for Business Value depuis votre tablette en téléchargeant dans votre app store l application gratuite «IBM IBV» pour ipad ou Android.

19 IBM Global Business Services 17 Auteurs Steve Peterson est le directeur mondial du service Travel and Transportation de l IBM Institute for Business Value. Il travaille comme consultant stratégique depuis 1998 et se spécialise dans les initiatives touchant l exploitation, le marketing, la distribution et la réduction des coûts. Vous pouvez le contacter par à l adresse suivante : Lori Webber est directrice marketing en B2B, service Commerce and Procurement pour IBM Software Group. Lori était directrice marketing chez Emptoris, qui est désormais une société d IBM. David Rosselli est un associé en stratégie et pratique de transformation pour IBM Global Business Services et se spécialise dans les achats et la gestion de la chaîne d approvisionnement. Contributeurs Sean Correll, directeur des services de conseils, Emptoris - Amérique du Nord - IBM Industry Solutions Terrence Curley, directeur des produits d achats, IBM Industry Solutions Kevin R. Donaldson, responsable mondial des achats, Global Business Services, Strategy & Transformation Craig Doud, directeur des services internationaux, Emptoris Brian Hagaman, responsable du réseau de ventes mondiales Synergy, IBM Industry Solutions - Emptoris Patrice Knight, directeur adjoint, Global Procurement IBM Eric Lesser, directeur de recherche, IBM Institute for Business Value Dave Lubowe, responsable mondial, Operations & Supply Chain Consulting Doug Macdonald, responsable marketing des produits Emptoris, IBM Software Group Patrick D. Quirk, directeur général d Emptoris, an IBM Company Mark M. Rohner, conseiller expert en gestion P.E., CPSM, C.P.M, IBM Global Business Services Julie M. Scanio, conseillère d entreprise à l international, IBM Global Business Services Strategy & Transformation, Operations & Supply Chain Consulting Bill Schaefer, directeur adjoint, Procurement and Supply Chain Services Greg Spears, directeur général, Strategy & Transformation, Supply Chain & Procurement Michael Stanly, chef de projet, IBM Global Business Services Tahir Virk, directeur de solution client en Europe, IBM Emptoris

20 Copyright IBM Corporation 2013 IBM Global Services Route 100 Somers, NY États-Unis Imprimé aux États-Unis d Amérique Mai 2013 Tous droits réservés IBM, le logo IBM et ibm.com sont des marques d International Business Machines Corporation aux États-Unis et/ou dans certains autres pays. Si ces marques et d autres marques d IBM sont accompagnées d un symbole de marque ( ou ), ces symboles signalent des marques d IBM aux États-Unis à la date de publication de ce document. Ces marques peuvent également exister et éventuellement avoir été enregistrées dans d autres pays. La liste actualisée de toutes les marques d IBM est disponible sur la page Web «Copyright and trademark information» à : ibm.com/legal/copytrade.shtml. Les autres noms de sociétés, produits ou services peuvent appartenir à des tiers. Toute référence à des produits ou services IBM dans cette publication n implique pas que la société prévoit de les proposer dans tous les pays où elle exerce son activité. Références : 1 Center for Advanced Procurement and Supply, Annual Benchmark Report, 2012, Cross_Industry.aspx 2 Butner, Karen, «Combating risk with predictive intelligence : An analytical approach to enterprise risk management.» IBM Institute for Business Value. Juillet thoughtleadership/ibv-predictive-risk-management.html Veuillez recycler ce document GBE03561-FRFR-02

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