CONQUÉRIR DE NOUVEAUX CLIENTS

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1 Training vente Pascal PY CONQUÉRIR DE NOUVEAUX CLIENTS Deuxième édition Éditions d Organisation, 2003, 2005 ISBN :

2 Chapitre 3 Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection Qui, de l acheteur ou du vendeur, va à la rencontre de l autre? La question est d importance, tant il est vrai qu acheteurs et vendeurs se recherchent et s attirent mutuellement. Le principe de la double attraction Si le vendeur prospecte, l acheteur le fait tout autant. L un et l autre font d ailleurs usage de ce même terme pour désigner leur recherche de partenaires commerciaux. La vérité est que commerciaux et acheteurs se recherchent, s attirent ou se rejettent. Les acheteurs ressentent autant le besoin de nouveaux fournisseurs que les commerciaux ont besoin de nouveaux clients. C est dire les forces d attraction et de répulsion qui se conjuguent ou se contrarient. Des forces qui les rapprochent ou les éloignent. Ignorer ces 2 aspects, c est risquer de ruiner les chances d optimiser notre stratégie de prospection. Sous l angle attraction/répulsion, reconnaissons que l enjeu réside, à l image de la séduction homme/femme, dans l intérêt que chacun des protagonistes présente pour l autre. En clair, prospect et vendeur, sont l un comme l autre tout à la fois inté- 29

3 Conquérir de nouveaux clients ressant et intéressé. Tel client m intéresse et je suis intéressant pour lui et inversement. Poursuivons le raisonnement. De notre point de vue de commercial, il nous faut reconnaître que certains prospects nous intéressent plus que d autres. Les raisons de ces différences d intérêt sont multiples. Par exemple, le potentiel d un prospect nous promet un chiffre d affaires plus ou moins attrayant. Quelquefois, c est sa proximité géographique qui nous séduit parce que cela facilite les contacts et réduit les coûts commerciaux. A contrario l éloignement d un prospect nous en écarte en rendant élevé l investissement (temps et déplacements) nécessaire à sa conquête. Ou encore le prospect est un client phare. Véritable référence dans la profession il excite notre appétit, quelle que soit la modestie de son potentiel. Ici, ce qui est intéressant pour nous autres, c est moins le supplément de chiffre d affaires qu il peut générer que la référence qu il constitue au regard de nos autres clients. Ainsi, les fournisseurs des magasins de bricolage recherchent particulièrement le référencement des grandes centrales d achats des grandes enseignes. Ils y voient là, outre le chiffre d affaires qu ils en espèrent, un effet de halo auprès des autres clients du secteur (ce qui apparaît bon aux grands pensent-ils, doit être convoité par les plus modestes). Il existe d autres paramètres, telle que la perméabilité du prospect (facilité d obtenir de lui une première commande), sa solvabilité, etc. qui sont autant de facteurs qui sous-tendent le plus ou moins fort intérêt que nous lui portons. En retour, nos prospects sont plus ou moins intéressés par ce que nous proposons. Il serait erroné de croire qu ils sont passifs et nous attendent bras croisés. Quand l un d entre eux téléphone pour demander des informations à un fournisseur potentiel, sa démarche n est pas neutre ni vide de sens. Ce mouvement porte la marque de son intérêt. Le prestige du fournisseur, sa compétitivité, sa maîtrise technologique, son savoir-faire, sa capacité à résoudre les problèmes de l acheteur, etc., sont autant de facteurs d attraction. Des facteurs qui, joints à d autres, 30

4 Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection conduisent les acheteurs à se rapprocher spontanément de leurs sources d approvisionnement. Partant de ces observations, il devient évident que la force de la double attraction rapprochant vendeurs et prospects, est éminemment variable. En effet, quatre grands cas se présentent. Chacun d entre eux est déterminé par le niveau d intérêt que porte un protagoniste à l autre. Ajoutons que leur chance d aboutir est proportionnelle à la réciprocité et à l intensité de l intérêt qu ils se portent. Un schéma vaudra mieux qu un plus long discours. Le tableau qui suit (figure 8) illustre bien cette conjugaison des intérêts entre vendeurs et prospects : intérêts - EFFORTS à la charge du prospect réussite certaine EFFORTS considérables réussite improbable PROSPECT intérêts + EFFORTS faibles et partagés réussite certaine EFFORTS à la charge du vendeur réussite incertaine Selon le degré d intérêt du vendeur et du prospect la répartition de la charge de l effort varie VENDEUR intérêts + intérêts - Figure 8 : Répartition de la charge des efforts entre vendeurs et prospects La dialectique de l effort entre prospects et vendeurs Voyons maintenant quelles conclusions tirer de cette approche et comment l exploiter. Selon que leur intérêt est ou non réciproque, l effort que vendeur et prospect fourniront pour établir une relation commerciale sera d une part, plus ou moins intense, et d autre part, plus ou moins partagé. Arrivés à cette étape de notre raisonnement, force est de reconnaître qu il se dégage un paramètre central. Ce paramètre est 31

5 Conquérir de nouveaux clients celui de l effort que chacun est prêt à fournir et qui explique la plus ou moins grande facilité avec laquelle vendeurs et prospects se lient. Dans mon livre «Manager ses clients 1» je fais une large place à ce concept d effort, tant il est essentiel pour fonder les stratégies de visites. Cette problématique, rapportée à l échelle du commercial et à son souci d établir un plan de contacts avec ses prospects, nous conduit à observer la nécessité de mesurer les efforts accomplis par ceux-ci pour pouvoir définir les siens en retour. Le vendeur a en effet tout intérêt à calquer ses efforts sur ceux de son prospect. Plus le prospect est disposé à travailler avec le vendeur, plus celui-ci doit faire d effort pour l y aider. Si nous appelons Ev l effort du vendeur et celui du prospect, cette stratégie peut se résumer en la forme d une équation : Evaluez l effort de vos prospects () Pour définir le vôtre (Ev) A l aide d une grille multicritères d évaluation Ev = dont il suffit de pouvoir apprécier le terme pour quantifier Ev. Pour cela, il nous faut mettre au point une grille d évaluation de l effort des prospects. Les efforts accomplis par les prospects se manifestent sous de nombreux aspects et en maintes occasions. Nous recevoir sans difficultés, prendre l initiative du contact (être demandeur), accepter un nouveau fournisseur, etc. sont autant de messages d effort exprimés par les prospects. Comment les apprécier? Un nouveau client qui entre dans une banque pour ouvrir un compte-chèques, fait incontestablement plus d efforts que tel autre qui attend d être démarché. Considérer en valeur absolue le simple appel téléphonique d un prospect inconnu ne semble pas constituer de sa part un intense effort. Mais comparativement à d autres, cette attitude est exceptionnellement positive. Elle sous-entend de sa part une certaine disposition à «passer 1. Pascal PY, «Méthodes et astuces pour... Manager ses clients», Éditions d Organisation, Paris

6 Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection commande». Cette disposition diffère de celle, fort négative, du prospect dont la secrétaire fait barrage à toute demande de rendez-vous. Autrement dit, les signaux d effort des clients cibles sont à apprécier en valeur relative. Il nous faut hiérarchiser les clients que nous souhaitons conquérir à partir de leur plus ou moins grande disposition à travailler avec nous. Le système de notation retenu par notre logiciel STRAGEOR 1 apparaît bien adapté. On le met en place dans les entreprises en raison de sa fiabilité et de sa facilité d emploi. Il est à quatre niveaux, correspondant à une échelle de l effort présumé, reflétant aussi bien sa disposition à travailler avec nous que l intérêt que nous avons à le voir ce faire : 10 = Excellent effort (ou disposition maximale de l un ou l autre à travailler ensemble) L évaluation se fait sur 4 niveaux 7 = Assez bon effort (disposition de l un ou l autre à travailler ensemble moyenne) 4 = Effort modeste (ou disposition de l un ou l autre à travailler ensemble médiocre) 1 = Effort nul (ou disposition de l un ou l autre à travailler ensemble faible) La grille d efforts des prospects comporte dix critères. Chacun de ces critères est l indice d un certain travail ou une présomption de l intérêt du prospect pour La grille comporte 10 critères qui permettent de saisir l effort sous différents aspects nous ou du nôtre pour lui. De plus amples développements n ont pas leur place ici. Le lecteur désireux d approfondir ce point trouvera abondance d explications dans mon ouvrage cidessus cité. Pour illustrer mon propos, je présente ci-après 10 exemples de critères constitutifs d une grille d évaluation d effort type Le logiciel STRAGEOR permet de gérer un portefeuille de clients et de prospects et de définir la stratégie optimale de visites. 2. «Manager ses clients», Op. cit. 33

7 Conquérir de nouveaux clients 1. Le spectre de décision La décision de choisir ou d évincer un fournisseur est plus ou moins complexe, selon les organisations. Dans les faits, cette complexité varie de façon proportionnelle au nombre d intervenants dans le processus de décision. Dans certains cas l acheteur réunit tous les pouvoirs pour arrêter son choix ou le modifier. Dans d autres cas, il ne fait que gérer les approvisionnements. Pour ce faire, il doit scrupuleusement respecter les stipulations techniques d utilisateurs ou de décideurs. Il est également des cas où une commission référence les fournisseurs pour une période donnée. Nous conviendrons que plus le nombre de décideurs ou d intervenants est élevé, plus le client conquis est stable, en raison de la difficulté à remettre en cause une décision collégiale. A contrario, des pouvoirs discrétionnaires, réunis en une seule main, permettent le revirement, sans préavis, des bonnes dispositions du décideur. Par conséquent un décideur unique est toujours plus aisé à convaincre qu un spectre composé de plusieurs décideurs. Il ne connaît aucune entrave à sa décision et ne doit solliciter l accord de quiconque. Pour cette raison, en situation de prospection, un seul interlocuteur offre une meilleure disposition à devenir un nouveau client que si la décision se dilue au sein de l organisation. La cotation est la suivante : Spectre Indice d effort un décideur 10 deux décideurs 7 trois décideurs 4 au-delà 1 2. Les attitudes affectives L accueil plus ou moins chaleureux que réservent les prospects conduit, consciemment ou inconsciemment, le vendeur à opérer des choix de visites. Evaluer l attitude affective des interlocuteurs et leur degré de coopération, permet de rationaliser au 34

8 Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection mieux l appréciation de cet élément. L échelle des comportements en matière affective est étendue. Quatre niveaux d attitude ont été retenus. Prospect froid, réservé et inamical. Il ne consent pas aisément à recevoir le vendeur. Il ne lui accorde aucun avantage, ni facilité. Peu d échanges d informations. Prospect plutôt négatif. Indice d efforts = 1 Relations très professionnelles, simples et cordiales. Les échanges affectifs sont limités. Les rencontres se bornent à l utile et au nécessaire. Prospect neutre. Indice d efforts = 4 Relations plutôt chaleureuses. L interlocuteur donne de son temps, consent aisément à fixer un rendez-vous, facilite la tâche du commercial. Les échanges d informations sont assez riches. Prospect plutôt favorable. Indice d efforts = 7 Relations franchement amicales et positives. L interlocuteur participe à la veille technologique et marketing du vendeur. L informe sur la concurrence. Lui donne ses prix et... sa préférence. Acquis au vendeur. Prospect extrêmement favorable. Indice d efforts = 10 Le commercial doit toutefois avoir conscience de devoir relativiser la cotation de cet indice d efforts. Les premiers contacts avec les prospects sont en effet d ordinaire plus distants et réservés qu ils ne le sont avec les «habitués». C est pourquoi il s efforcera d apprécier les attitudes affectives et le degré de coopération d un prospect comparativement aux membres de la même plate-forme. Attitudes affectives Indice d efforts Enjouées, favorables 10 Ouvertes, intéressées 7 Neutres, passives 4 Froides, réfractaires 1 35

9 Conquérir de nouveaux clients 3. Le potentiel Il faut se rendre à l évidence et admettre qu un prospect, sans potentiel, a moins à offrir qu un autre dont les moyens et les besoins sont très développés. Il est important de repérer l effort futur que pourrait faire ce prospect en intégrant le portefeuille. En fait de potentiel, le vendeur est appelé à évaluer ce futur au regard de ses autres clients en compte. Potentiel Gros potentiel Assez bon potentiel Potentiel moyen Faible potentiel Indice d efforts L appréciation, par le prospect, de ses fournisseurs habituels La satisfaction est mère de la fidélité. En vertu de ce bon principe, la propension d un prospect à changer de fournisseur est inversement proportionnelle à la satisfaction actuelle qu il en a. C est pourquoi nous retiendrons la cotation suivante : Satisfaction fournisseurs actuels Pas satisfait Peu satisfait Satisfait Très satisfait Indice d efforts Potentiel Le mode d administration des commandes La gestion des commandes est un indice révélateur de la plus ou moins grande disposition d un acheteur à «travailler» avec un fournisseur. De ce point de vue, certains clients font d importants efforts de nature à sécuriser le chargé de clientèle. Il en va ainsi des ordres de livraisons programmées ou encore des approvisionnements en flux tendus. A l opposé, il en est d autres qui exigent une offre dûment chiffrée par les fournisseurs préalablement à toute commande. La procédure d appel d offres au moins-disant avoue une attitude ouverte et neutre à l endroit de tout fournisseur. Elle reflète l absence d efforts 36

10 Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection particuliers envers l un d entre eux. Entre ces deux extrêmes, certaines entreprises commandent au «coup par coup», à l occasion de la visite du commercial. D autres, sans aller jusqu à programmer leurs commandes, intègrent la référence des articles de leurs fournisseurs sur ordinateur ou tiennent un stock permanent de marchandises. Ceci sous-entend une meilleure disposition que la précédente. Pour nous résumer, nous retiendrons les cotations suivantes. Convenons que plus un prospect fait le choix d un mode de fonctionnement qui l engage avec son fournisseur, plus difficile sera la possibilité de l en faire changer. Il ressort de cette observation la cotation de l effort suivant. Mode d administration des commandes Sur devis au moins-disant Au coup par coup, sur visite Tenue en stock, approvisionnements informatisés Flux tendus ou livraisons programmées Indice d efforts Nombre de concurrents, fournisseurs de produits ou solutions voisines En situation de prospection, l expérience montre que la disposition d un prospect à admettre un nouveau fournisseur est (en règle générale) en proportion du nombre de sources d approvisionnement déjà référencées. Le recours à un fournisseur exclusif est l indice d une faible disposition à en intégrer un second. La présence de nombreux opérateurs laisse entendre une bonne probabilité d ouverture à un de plus... (quand il y en a pour 3 il y en a pour 4!). Par exemple, à l occasion d une mission de réflexion et de mise au point des stratégies de contacts de prospection que j ai menée chez RVI, devenu depuis VOLVO, il est apparu que les transporteurs dont le parc était équipé d une seule marque de camion, étaient quasi imperméables à l introduction d une seconde marque. En revanche, les parcs composés 37

11 Conquérir de nouveaux clients de plusieurs marques étaient des cibles à privilégier, car davantage ouverts à l idée d en ajouter une de plus. Nombre de fournisseurs concernant mon métier Nombreux fournisseurs Trois fournisseurs Deux fournisseurs Fournisseur unique Indice d efforts Le degré d engagement des prospects Certains produits sont plus impliquants que d autres. Nous l avons dit plus haut, un PEA ou une assurance vie engagent pour 8 ans, une Carte bleue pour 2 ans, un compte-chèque pour 1 heure! Il est clair que plus un prospect est engagé avec son fournisseur par les produits ou solutions qu il achète, plus grand est son attachement. Cela a pour corollaire obligé une disposition à en changer plus ou moins grande. Quelques questions sur la nature des produits consommés ou solutions retenues suffiront à coter l effort du prospect 1. Degré d engagement du prospect par les produits ou solutions Pas engagé Peu engagé Plutôt engagé Très engagé Indice d efforts L image dont jouit le fournisseur (prospecteur) auprès du prospect La réputation, la notoriété, les qualités reconnues (réelles ou subjectives), les recommandations, etc., sont autant d images qui conditionnent en partie la disposition d un prospect à ouvrir ses portes et à donner une suite favorable aux offres qui lui sont adressées. Il en découle la cotation suivante. 1. Nous reviendrons au chapitre 21 sur cette importante problématique de la propension plus ou moins grande que les prospects ont à changer de fournisseur. 38

12 Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection Image du fournisseur chez le prospect Excellente image Image positive Image neutre ou inconnue Mauvaise image Indice d efforts La localisation géographique du prospect Nul n est prophète en son pays, dit-on. Et pourtant, tout indique que les rapports de voisinage facilitent la prospection. De là le succès et la multiplication des technopôles, creusets d opportunités technologiques et économiques, qui assurent le rapprochement des savoir-faire et des moyens. Communications facilitées, coût des transports allégé, croissance par réciprocité des échanges, etc., sont autant d atouts qui conduisent les prospects à donner une prime à l argument proximité. L indice d effort lui est proportionnel. Degré d éloignement du prospect Proximité immédiate Même ville Aux frontières du secteur Hors limite du secteur Indice d efforts La bonne adéquation du produit offert aux besoins du prospect Voici venu l ultime critère. Ici nous retiendrons le croisement du principe de pertinence avec celui de crédibilité, tous deux examinés précédemment à propos de la stratégie de prospection. Une offre faite à un prospect est, à ses yeux, plus ou moins crédible et plus ou moins bien adaptée à la satisfaction de ses besoins. L offre perd en crédibilité en s éloignant des marchés traditionnels sur lesquels le produit bénéficie d une réputation et de nombreuses références. Elle gagne au contraire en crédibilité en s en rapprochant. Mais, éloigné ou non de son marché traditionnel, un produit dispose de caractéristiques, de performances, qui le rendent plus ou moins propre à satisfaire intrinsèquement les besoins du prospect. Un imprimeur, spécialisé dans l impression 39

13 Conquérir de nouveaux clients en continu, sera plus compétitif pour l impression de liasses de factures informatiques que pour l édition de livres. Quoi qu il en soit, il sera mieux perçu (crédible) par les entreprises (son marché traditionnel) que par les éditeurs ou les agences de publicité (marché éloigné). En s inspirant librement de la modélisation que fait Igor Ansoff 1 de ce problème, on retiendra, ici, les quatre principales situations de prospection, selon le marché sur lequel le vendeur opère et le degré d adaptation de son produit à la satisfaction des besoins des prospects. Crédibilité Elevée Faible Pertinence Forte Faible A=10 B=7 C=4 D=1 En A, le prospect appartient au segment de marché sur lequel le fournisseur prétendant opère habituellement et auprès duquel il est crédible. De plus, l offre qui lui est faite est convenablement adaptée. Il en découle la présomption d un indice d efforts maximal de sa part (cotation 10). Par exemple, une banque de dépôts spécialisée sur le créneau des petites entreprises fait une offre de financement d investissements, à taux réduits, aux PME. En D, à l opposé, le prospect appartient à un secteur auquel le vendeur est peu accoutumé et aux yeux duquel il est peu crédible. La technologie dont il dispose est en outre mal adaptée. L offre du vendeur n est assortie d aucun avantage compétitif. La disposition du prospect à consentir à un ordre d achat devient très faible (cotation 1). Par exemple une banque d affaires qui offre des produits d ingénierie financière aux particuliers. Entre ces deux extrêmes, on peut s accorder à reconnaître que, fort d une technologie bien adaptée (pertinente), le vendeur sera plus crédible aux yeux d un prospect en situation B (cotation 7) qu il ne le sera en C. 1. Op. cité 40

14 Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection En B, la technologie du prospecteur est bien adaptée aux besoins du prospect. Mais ce dernier appartient à un secteur où cette technologie n est pas encore employée ou pas reconnue (voire inconnue). Exemple, la sous-traitance de la gestion des archives à un pays dont la main-d œuvre est bon marché (cotation 7). En C, le fait d opérer sur son marché traditionnel ne compense pas complètement la mauvaise adaptation de la technologie proposée (cotation 4). L addition des points obtenus par chaque prospect pour les dix critères (figure 9) donne la mesure () de sa propension à se laisser convaincre de devenir un client. En possession des différents des prospects, le vendeur va devoir répartir son effort Ev en réponse. Afin d évaluer l effort de chacun des prospects de sa plateforme de prospection, une première visite ou contact téléphonique d évaluation s impose. Les personnes jointes ne seront pas, de préférence des décideurs. Une assistante, une hôtesse chargée de l accueil ou la plaquette de présentation de l entreprise suffisent souvent à coter la plupart des éléments de cette grille. Le chapitre 4 nous donne l opportunité de reparler de cette recherche documentaire. Au préalable, je vous invite à concevoir votre grille d évaluation d efforts de vos prospects. Ce travail accompli, nous allons examiner comment utiliser cette grille pour bâtir le plan de prospection. Application à votre entreprise Chaque métier a sa spécificité. La prospection dans votre entreprise n échappe pas à cette règle. En vous inspirant de la grille ci-dessous développée et en prenant en compte les particularités de votre secteur d activités, mettez au point votre grille d évaluation de l effort de vos prospects. 41

15 Conquérir de nouveaux clients Prospection Table d évaluation des efforts prospects Spectre prises de décisions Attitudes affectives coopération du prospect Potentiel virtuel «p» Satisfait des fournisseurs actuels Nombre de fournisseurs concurrents *1 décideur 10 * très favorables 10 * P=1 10 * pas du tout 10 * plus de trois 10 *2 décideurs 7 * positives 7 * P=2 7 * un peu 7 * trois 7 *3 décideurs 4 * neutres 4 * P=3 4 * satisfait 4 * deux 4 *4 et plus 1 * défavorables 1 * P=4 1 * très satisfait 1 * un 1 Image de votre société Mode de gestion actuel des commandes Eloignement géographique FILO : le prospect est acheteur de Adaptation technologie au marché * devis appel Techn. * excellente * voisin 10 * produits FIFO 10 Bien Mal A=10 d offres Marché * connue 7 * coup par coup 7 * proximité 7 * produits FILO 7 Trad. A C B=7 * inconnue 4 * sur référencement 4 * limite secteur 4 * produits LIFO 4 New B D C=4 * mauvaise 1 * programmées 1 * hors limite 1 * produits LILO 1 D=1 Figure 9 : Table d évaluation des efforts prospects 42

16 Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection Dans votre métier, quels pourraient être les critères d évaluation de l effort de vos prospects? Prospection Table d évaluation des efforts prospects * 10 * 10 * 10 7 * 7 7 * 7 * 7 4 * 4 * 4 * 4 * 4 1 * 1 * 1 * 1 * 1 10 * 10 * 10 * * * 4 * 4 * * 1 * Figure 10 : Table d évaluation des efforts à obtenir de vos prospects 43

17 Conquérir de nouveaux clients Bâtissez votre plan de prospection Il est peu de situations de prospection, en Business to Business, qui ne nécessitent pas de devoir rencontrer de nombreuses fois des clients cibles avant de les voir basculer. Les entreprises que nous convoitons ont leurs solutions et leurs fournisseurs. Elles ne nous attendent pas et c est d ailleurs bien dommage! Point ne serait besoin pour vous de lire ce livre et pour moi de l écrire. Les choses étant ce qu elles sont, nous allons devoir établir un plan de contacts, autrement dit allouer un budget prévisionnel de visites à chaque cible espérée. Voyons comment nous y prendre. 2 stratégies envisageables d efforts pour le vendeur : proportionnels ou inversement proportionnels Dûment munis de notre grille d évaluation, une tournée des popotes s impose. Cette tournée auprès de nos prospects permet de jauger leurs efforts respectifs. Nous disposerons ainsi, en bonne place dans notre fichier prospects, de la note d effort de chacun. Partant de cette note, deux stratégies s offrent à nous. La première serait de fournir un effort de vente inversement proportionnel. Autrement dit, moins un prospect montrerait de disposition à travailler pour nous, plus nous ferions d efforts à son endroit pour le conquérir... A ceux qui empruntent cette voie, je souhaite bonne chance. Gros est à parier qu ils jetteront l éponge avant peu, las de se casser le nez... Le risque est en effet grand qu ils s enlisent dans des visites auprès de cibles si peu disposées à devenir clients qu elles ne le deviennent jamais! Aux autres je préconise la stratégie inverse et, comme nous en sommes convenus plus haut, le commercial doit calquer ses efforts sur ceux de son prospect. Plus le prospect est disposé à travailler avec le vendeur plus celui-ci doit faire d effort Ev pour l y aider. Cette stratégie que nous résumions précédemment par une simple équation : Ev =, peut également être représentée graphiquement de la manière suivante (figure 11) 44

18 Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection efforts client efforts vendeur Ev Figure 11 : Graphe des efforts client/vendeur Ainsi, portés par des vents favorables, ils prendront vite et facilement ce qui est à prendre... L expérience montre que la vente nécessite de saisir les opportunités quand elles se présentent. Un prospect désireux d être client en est une à ne pas laisser passer. Reste à convertir concrètement, en quantité de visites, les efforts (la disposition à travailler avec vous) que vous prêtez à vos prospects. Rien n est plus aisé. Pour ce faire, il vous faut totaliser l ensemble des notes d efforts obtenues par la plate-forme de vos prospects. Il vous reste à faire pour chacun d eux le rapport entre son effort individuel et l effort collectif total. Multipliez alors le résultat obtenu par le nombre total de visites annuellement prévues pour la prospection. Par exemple, un prospect dont l effort est évalué à 48 (pour un maximum possible de 100) au sein d une plate-forme de prospection dégageant une somme d efforts de 720 (tous prospects confondus), fournit un effort relatif de 48 / 720, soit 6,6 % de l effort total. Le prospecteur qui entend optimiser ses contacts, devra consacrer à cette cible 6,6 % des contacts qu il réserve à la prospection (capital annuel de contacts de prospection). Ainsi, prévoyant pour l année 80 démarches de prospection, ce n est pas moins de 6,6 % de 80, soit 5 visites qui seront allouées à ce prospect. A défaut d être parvenu à le convaincre, ces cinq visites faites, il appartiendra au vendeur de décider de maintenir cette cible dans son fichier ou de l en retirer. L exemple donné dans le tableau suivant (figure 12), portant sur 15 prospects, facilitera la compréhension du calcul, au demeurant fort simple. 45

19 Conquérir de nouveaux clients Détermination de l effort de contacts par prospect en raison de leur disposition à travailler avec un nouveau fournisseur Nom prospect «P» pot Spectre décision Attitudes affectives Satisfait actuel Nb Fourni actuel Mode cde Achat FILOU Notre image Proximité géograph. Position «TPM» prospect «Er» % contacts P ,41 % 9 P ,03 % 8 P ,56 % 15 P ,65 % 7 P ,16 % 10 P ,56 % 15 P ,69 % 17 P ,54 % 10 P ,77 % 4 P ,79 % 9 P ,03 % 8 P ,41 % 9 P ,92 % 11 P ,05 % 13 P ,43 % 13 contacts prévus ,00 % 158 Figure 12 : Exemple de calcul du nombre de contacts à répartir entre 15 prospects 46

20 Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection Partant de ce calcul d allocation de visites, effectué pour chaque prospect, le commercial dispose de tous les éléments nécessaires à la mise au point de son plan d actions. Ce dernier matérialise les prévisions de visites à effectuer auprès de chacun des prospects de la plate-forme, et cela dans le temps et dans l espace. Dans le temps, les visites seront réparties par période (jour, semaine ou mois). Pour équilibrer la charge de travail par période, Planifiez votre prospection par mois et lieux par prospect Suivez les écarts et rattrapez votre retard compte sera tenu de la durée d un entretien, des temps de déplacement, des autres tâches à accomplir, etc. Il veillera à suivre son plan prévisionnel en y portant périodiquement les visites effectivement faites. Les écarts seront surveillés et alloués sur la période suivante, pour endiguer les retards et éviter les dérapages incontrôlés. Dans l espace, le plan d actions devient plan de tournées (figure 13). Il regroupera prospects et clients. Afin de limiter les pertes de temps et les trajets inutiles, ce regroupement sera élaboré par grappes géographiques 1. PROSPECTS VISITES prévues 1 er trim. JANV prévu JANV réalisé JANV écart FEV prévu FEV réalisé FEV écart MARS prévu MARS réalisé MARS écart Sté SAMSON MERCIER PYROL Etc. ECART total Figure 13 : Exemple de plan de prospection sur un trimestre et gestion des écarts 1. Pour une étude plus poussée des plans de tournées, vous pouvez consulter avec intérêt l ouvrage de René MOULINIER, «L organisation efficace des circuits de visites et de prospection.» Editions Pratiques, Annecy-Le-Vieux. 47

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