Bonjour à toutes et à tous, Je suis heureux d être avec vous à l université St Joseph.

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1 MANAGEMENT EN TEMPS DE CRISE Intervention de M. Carlos Ghosn Université Saint Joseph Lundi 15 mars 2010 Bonjour à toutes et à tous, Je suis heureux d être avec vous à l université St Joseph. Pour parler du management en temps de crise, il faut commencer par définir ce que c est qu une crise. D'un point de vue étymologique, le mot CRISE vient du grec KRISIS : décision, jugement. Ce qui renvoie à l'idée d'un moment clé, charnière, qui ne s étend pas dans la durée. Si le problème dure depuis longtemps, il est structurel : ce n est pas une crise. 1) EXPERIENCES VECUES : Plutôt que de me livrer à une présentation théorique, je voudrais partir de deux exemples concrets, que j ai directement vécus. Le premier exemple est celui d une crise interne. Une crise interne, c est quand vous êtes le seul en crise, comme ça a été le cas pour Nissan en Nissan avait un problème structurel qui ne datait pas de 1999 : o sa part de marché était en baisse continue mondiale depuis 1991 o entre 1991 et 1999, les volumes vendus par Nissan ont diminué de unités o en huit ans l entreprise s est retrouvée 7 fois dans le rouge, et en 1999 Nissan a perdu 684 milliard de Yens, plus de 6 milliards d euros. o Nissan faisait 1% de marge opérationnelle en moyenne quand ses concurrents étaient à 4% en moyenne o Nissan avait un retour su investissement moyen de 1% quand la concurrence était à 10% o sur 43 modèles commercialisés, seuls 4 étaient profitables o la dette s approchait de 20 milliards de dollars Mais en 1999, les banques ne veulent plus prêter à Nissan. On entre alors dans la véritable situation de crise. 1

2 Le deuxième exemple, c est la crise globale qui a commencé en C est une crise externe mondiale et extrêmement violente. Une crise externe, c est quand tout le monde est en crise. Elle se matérialise avec la faillite de Lehman Brothers, en septembre La défiance entre les banques gèle la circulation des capitaux : il n y a plus de cash sur le marché. Les entreprises ne peuvent plus se financer. o L industrie automobile est une activité très consommatrice de cash (ex. besoin en trésorerie de Renault = 2 mois de chiffre d affaires = 6 milliards d euros) : payer les salaires, les fournisseurs, les investissements o Même à des taux prohibitifs (au-delà de 10%), entre septembre 2008 et février 2009, il était quasiment impossible de trouver une banque qui accepte de prêter de l argent. La plupart des groupes automobiles se sont retrouvés au bord du dépôt de bilan. A ce problème de liquidité, s ajoute des difficultés commerciales. o Les clients ne peuvent plus non plus emprunter. 2 ventes de voitures sur 3 étant réalisée à crédit, le marché s effondre. o La tendance sur la fin de l année 2008 est une baisse de 15% au Japon, 20% en Europe, 35% aux Etats-Unis. Cette crise externe (financière au départ) intervient dans un contexte de difficultés structurelles pour l industrie automobile : o Le secteur est en excès de marques, de modèles, de capacités industrielles dans les pays matures (avec de grandes difficultés à fermer des usines) et de réseau commercial En Europe, il existe actuellement plus de 300 modèles commercialisés par 39 marques différentes. o Nos fournisseurs sont également en crise, et il devient très difficile d attendre d eux des efforts de productivité additionnels. Pour l industrie automobile qui était encore naissante en 1929, la crise de 2008 est probablement la pire de son histoire.. 2

3 2) COMMENT MANAGER UNE ENTREPRISE EN TEMPS DE CRISE : Il faut avoir en tête que l état d esprit des salariés n est pas le même selon que la crise est interne ou externe : o si la crise est interne, il y a une suspicion forte vis-à-vis du management, une perte de confiance. o si la crise est externe, le management n est pas responsable de la crise, mais attend beaucoup de lui pour sortir l entreprise de l ornière. Malgré ces différences, il y a quelques éléments qu il faut systématiquement avoir en tête. Partons de ces deux exemples pour identifier les leviers que doit utiliser le manager en temps de crise. 1 Ausculter l entreprise et partager le diagnostic : Il est indispensable d être lucide et objectif, pour être efficace. Avant de lancer le Nissan Revival Plan, nous avons passé plus de 3 mois à ausculter l entreprise, à aller sur le terrain, chez les fournisseurs, dans les usines pour comprendre ce qui n allait pas sans complaisance, sans idées préconçues. Il faut également être transparent sur le diagnostic vis-à-vis des employés et vis-à-vis de l externe sur la hauteur de la montagne à gravir. o Le Nissan Revival Plan a montré très clairement, à l interne et à l externe où étaient les marges de progrès, où étaient les défaillances. o En 2008, nous avons aussi été très clairs sur l ampleur de la tornade qui bousculait Renault et Nissan. Etre transparent, c est permettre à chacun de mesurer l importance de la tâche à accomplir, et de comprendre les décisions, parfois difficiles, qui en découlent. 2- Construire une vision et la partager : Donner une vision, c est à la fois : o expliciter le court terme : comment on sort de la crise? o montrer le moyen terme : comment on prépare l après crise? 3

4 o clarifier le long terme : quelle est la mission de l entreprise? Pourquoi faisons-nous tout ça? Dans quel but? Il faut donner du sens à ce que l on a fait. 3 Avoir des priorités claires, partagées et en nombre limitées Dans le Nissan Revival Plan, nous avions fixé 3 objectifs, pas plus. o Retour au profit pour l année fiscale 2000 o Marge opérationnelle supérieure à 4,5% sur l année fiscale 2002 o Réduction de moitié de la dette Pour ce qui est de la crise actuelle o Le free cash flow a été l objectif unique de Renault et de Nissan en Cette concentration a porté ses fruits. o Si l on regarde Renault : en 2008, début de la crise, l entreprise a réalisé un free cash flow négatif de 3 milliards d euros. En 2009, année pleine de la crise, avec un chiffre d affaire en baisse de plus de 10%, le free cash flow du groupe a été positif, de plus de 2 milliards d euros. C est le meilleur résultat de l histoire de Renault! 4 Susciter le ralliement La démotivation et l indifférence sont les pires ennemis de la performance. Il est important de montrer que chacun a sa place s il souhaite contribuer au redressement de l entreprise. Il est donc important que les salariés identifient clairement comment ils peuvent contribuer, à leur niveau. Pour cela il est important de pouvoir décliner les objectifs, et de montrer que la réussite sera collective ou ne sera pas. Il faut également avoir des victoires rapides, des quick wins, qui redonnent confiance et fierté aux salariés. Limiter le nombre d objectifs permet aussi de développer la solidarité entre les équipes, de s assurer que tout le monde tire dans la même direction. 4

5 La réussite du plan free cash flow de Renault et de Nissan repose sur cette mobilisation collective : o dans le commerce : réduction des stocks, o à la logistique : refonte des processus, o dans les usines : réinternalisation d activités o à l ingénierie et dans le tertiaire où les coûts fixes ont été réduits de plus de 20% en 2008 et Montrer que le top management est engagé sur l atteinte des résultats Manager en temps de crise, c est aussi être capable d engager sa responsabilité. Engager sa responsabilité, c est par exemple tirer les conséquences de la non-atteinte des résultats annoncés. o En annonçant le Nissan Revival Plan, j ai dit que je démissionnerai avec le comité exécutif, si les objectifs n étaient pas atteints. o Cela crédibilise la détermination du management. Et ça montre que les objectifs annoncés sont réalistes et pas cosmétiques, et que le management y croit. 6 Tirer parti des crises et préparer la prochaine Il y a deux choses qui sont certaines : o Cette crise va avoir une fin. o Et il y aura d autres crises après celle là. Concrètement, cela veut dire qu il faut se préparer pour la prochaine crise. Tirer parti des crises, c est engager des transformations qu il aurait été impossible de mener dans un contexte de croissance. La crise oblige à ne plus être complaisant vis-à-vis de sa nonperformance c est une question de survie. Il faut aussi tirer les leçons de la crise : o par exemple la crise actuelle nous a montré l importance du cash, et nous l avions un peu perdu de vue. o C est pourtant du bon sens, tous les ménages savent gérer leur trésorerie même sans savoir ce que signifie le free cash flow. 5

6 Cela implique également de bien partager les fruits de la sortie de crise. o les salariés qui se démènent pour tirer l entreprise hors de la crise ne doivent pas avoir l impression que, une fois la crise terminée, ils ne sont pas reconnus, remerciés. o Il faut qu ils bénéficient des fruits de la croissance retrouvée. o Sinon, à la prochaine crise qui ne manquera pas d arriver ils ne voudront plus se retrousser les manches. CONCLUSION On entend beaucoup que les crises sont bénéfiques, une chance à saisir pour se transformer. La vérité, avant toute autre chose, c est que personne n aime les crises. Elles obligent à prendre des décisions parfois douloureuses, elles génèrent du stress, de l anxiété, de la précarité même pour des entreprises qui se croyaient indestructibles. Mais, ce qui est certain c est que la crise permet de rebattre les cartes. Et pour ceux qui avaient de mauvaises cartes, c est toujours une opportunité. o En 1999, nous avons fait faire à Nissan des choses que l entreprise refusait de faire depuis 10 ans (seniority rules, cross-shareholding, keiretsu) o Il en va de même pour Avtovaz, dont Renault détient 25%. La marque russe a vu ses ventes baisser de 50% en C est avant tout dramatique. Mais cela a enfin fait bouger l entreprise qui s est engagée dans un plan de modernisation indispensable. Finalement, c est en temps de crise que le management prend tout son sens. Quand tout va bien, le rôle du manager est assez limité. C est dans la difficulté qu on a besoin de managers : pour motiver les équipes, pour piloter les développements stratégiques sans mettre en péril l entreprise à court terme Manager c est faire réaliser à ses équipes des choses difficiles, leur faire faire des choses qu elles n entreprendraient pas naturellement, les aider à se dépasser. En temps de crise, c est plus que jamais nécessaire. Voilà ce que je voulais vous dire en introduction. Mais sans plus attendre, passons à la séquence de questions-réponses. 6

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