«Les obstacles à la gestion des risques dans le milieu associatif, comment les contourner?»

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1 Guilhem VILLARD Mémoire du BADGE «Management Associatif» ADEMA Ecole des Mines ParisTech Septembre 2014 «Les obstacles à la gestion des risques dans le milieu associatif, comment les contourner?» 1

2 Table des matières REMERCIEMENTS... 3 INTRODUCTION... 4 A. Panorama du secteur associatif en Historique Quelques repères sur les associations en France aujourd hui... 5 B. Focus sur le secteur de l Economie Sociale et Solidaire (ESS)... 7 I. LA GESTION DES RISQUES A. Définition B. Identifier les principaux risques L identification : approche d IDEAS L évaluation des risques, selon la Société Générale et la cabinet FIDAL Le cas d ASMAE au niveau international Le Document Unique d Evaluation des Risques II. OBSTACLES A. Le caractère plurifactoriel B. Les facteurs socio- économiques C. Méconnaissance des outils et des méthodes D. L inertie organisationnelle E. Les témoignages III. CONTOURNEMENTS A. Les outils méthodologiques La cartographie des risques Les 4 modes d action pour une gestion équilibrée Les 4 modes d action du Social Planning Council for the North Okanagan B. Les agréments Administratifs Associations d usagers du système de santé Associations sportives Intérêt général C. Les contrats d assurance Prévention Assurance Auto- assurance PERSPECTIVES A. Pressions externes B. Pressions internes C. Création de Comités d audit L exemple de la Fondation ARC Le CCFD L association PLAN FRANCE D. Labels & Agréments CONCLUSION BIBLIOGRAPHIES ENTRETIENS ANNEXES

3 REMERCIEMENTS La réalisation de cette étude n a été rendue possible que grâce au concours, aux conseils et à l aide de plusieurs personnes que je tiens à remercier chaleureusement. Je pense notamment à mon directeur de mémoire, Pierre Rombi, de l Association IDEAS (http://www.ideas.asso.fr) au sein de laquelle j ai effectué mon stage ; Pierre m a guidé avec beaucoup d écoute, de clairvoyance et m a consacré un temps précieux. J ai reçu également un soutien précieux d Hervé Garrault, de l Adéma, tant dans le discernement du sujet que ses grandes orientations ; Laure Génin l a fidèlement secondé pour qu aucun problème logistique ne soit un obstacle à ce mémoire. Maître Cécile Chassefeire, intervenante de l Adéma, m a fort à propos conseillé sur des questions méthodologiques, ainsi que Xavier Perleaux, consultant de Job Indide. Enfin, j ai été très touché par les nombreuses personnes qui ont accepté de me recevoir ou de m accorder un entretien téléphonique, sans lesquelles je n aurais pu aboutir. Dans l ordre chronologique des rencontres, je souhaite remercier :! Madame Céline McCabe, de l ASMAE,! Madame Christine Le Page, de la Fondation du PSG,! Madame Fanny TURPIN, de l association Compter sur Demain,! Madame Rebecca BENHAMOU, de l association SOLTHIS,! Madame Anouchka FINKER, de l association La Chaîne de l Espoir,! Monsieur Alain GUINEBAULT, du GERES,! Monsieur Bertrand JACQUES, de la Fondation Autisme,! Madame Muriel DENAIS, de France Parrainages,! Madame Chantal JACQUET, de la Fondation GoodPlanet,! Monsieur Christian MEILLER, du CCFD. 3

4 INTRODUCTION «Le paysage associatif Français est marqué par des mutations importantes et par la crise économique» écrit Viviane Tchernonog ; elle ajoute que «ces évolutions ont fragilisé le secteur associatif et ont conduit à des bouleversements en matière de mode d organisation ou de logique d action. Les associations ont subi les effets d une crise économique importante qui se traduisent notamment par une raréfaction de leurs ressources, alors même que les besoins de solidarité augmentent du fait de la crise» 1. Dans ce contexte, les associations sont contraintes d adopter des outils de pilotage stratégiques pour se structurer et continuer leurs actions ; la gestion des risques est l un de ces outils. «La gestion du risque, ou management du risque, indique l Association pour le Management des Risques et des Assurances de l Entreprise (AMRAE), est la discipline qui s'attache à identifier et à traiter méthodologiquement les risques relatifs aux activités d'une organisation, quelles que soient la nature ou l'origine de ces risques. À ce titre, il s'agit d'une composante de la stratégie qui vise à réduire la probabilité d'échec ou d'incertitude de tous les facteurs pouvant affecter l'organisme» 2. La gestion des risques est entrée dans les associations entre 2004 et 2006 ; c est devenu un sujet universel qui concerne toutes les organisations, quelle qu elles soient. Outil de pilotage stratégique, c est un projet permanent, qui doit être réactualisé régulièrement pour prendre en compte les évolutions du contexte, vérifier que les procédures mises en place sont toujours d actualité et corriger les erreurs détectées. Nous nous attacherons tout d abord à dresser un panorama du secteur associatif en 2014 ; puis nous tenterons de définir ce qu est la gestion des risques au sein du milieu associatif, grâce à une approche plurielle ; nous nous emploierons ensuite à identifier les principaux obstacles qui gênent les associations pour s approprier cet outil de pilotage, et explorerons enfin les solutions de contournement possibles. A. PANORAMA DU SECTEUR ASSOCIATIF EN Historique Le secteur associatif était embryonnaire mais déjà présent au Moyen Âge, grâce notamment aux corporations, aux confréries, etc. La première organisation reconnue est créée par Saint Vincent de Paul le 8 décembre 1617 : il fonde alors l'institution de la première Charité à l'hôpital de Châtillon. Au XIXe siècle, l avènement de l ère industrielle voit se développer en parallèle un mouvement de bienfaisance, qui n est pas encore structuré. Citons par exemple Madame Marguerite Boucicaut ( ), qui sera surnommée «Femme de Bien» compte tenu de 1 Les Associations entre mutations et crise économique, étude d octobre 2013 de Viviane Tchernonog, Fondation Crédit Coopératif et ADDES. 2 Définition de la Gestion des Risques, AMRAE. 4

5 ses actions sociales et humanitaires ; elle lèguera d ailleurs son immense fortune, provenant du Bon Marché, à des œuvres de bienfaisance. A la même époque, la Fondation Baccarat reçoit, lors de l'exposition sociale de 1889, un prix pour ses actions caritatives : la création d'une crèche en 1885, d'un système de protection sociale combinant prévoyance et épargne et d'un fonds de chômage. C est en 1901 que, sous la IIIe République, sera votée la loi reconnaissant la liberté d association qui prévaut encore à ce jour. L article 1 de la loi de 1901, toujours en vigueur, définit l association comme : «La convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun d une façon permanente leurs connaissances ou leurs activités dans un but autre que de partager les bénéfices. Elle est régie, quant à sa validité, par les principes généraux du droit applicables aux contrats et obligations». De nombreuses associations créées au début du XXe siècle existent encore aujourd hui. Après la Libération, les secteurs tels que la jeunesse, la protection de l enfance, l éducation populaire, les sports et la culture ont eu un nouvel essor. C est réellement dans les 30 dernières années que le secteur associatif a connu un essor remarquable, au point qu on a assisté à plus de création ces trente dernières années que depuis 1901! 3 Nombre d associations ont été aidées d une façon ou d une autre par les pouvoirs publics depuis la fin de la 2 ème guerre mondiale. Néanmoins, les formes des financements publics ont connu ces derniers temps des modifications importantes. En effet, les subventions, qui représentaient environ 65% des financements publics accordés aux associations, laissent la place à la commande publique, notamment à travers les appels d offres. Cela permet notamment aux collectivités publiques de «formater» l action des associations en fonction de leurs propres politiques. Pour les associations, qui sont pourtant vues comme un moteur d innovation sociale, cette mutation a des effets pervers, et l exposition à une concurrence accrue fragilise celles qui n auront pas anticipé ces risques. La crise de 2009 a accéléré la baisse des subventions de l Etat, provoqué la montée en charge des financements locaux et une rapide transformation des subventions en commandes publiques. A cette modification structurelle du financement public s ajoute désormais une contraction des budgets publics, qui a un impact direct sur les financements aux associations et donc sur l emploi associatif. Ces évolutions structurelles ont eues des conséquences sur le paysage associatif, dont il convient de dresser le panorama avant de s attacher aux risques à proprement parler. 2. Quelques repères sur les associations en France aujourd hui associations en France en 2013, dont associations employeuses, essentiellement dans le secteur médico-social, l insertion et la formation. Plus de la moitié de ces dernières n emploient qu un ou deux salariés versus quelques unes qui 3 L histoire des associations, association.gouv.fr 5

6 sont de très gros employeurs (cf. Fondation des Apprentis d Auteuil avec salariés) 4. - En 2011, associations se sont partagé 1,2 milliards d de subventions, sachant que les 200 associations les plus subventionnées qui représentent 1% du total ont touché plus de 60% de ces sommes Associations ou Fondations Reconnues d Utilité Publique, ont été recensées au 2ème trimestre 2014 par le ministère de l intérieur (source : data.gouv.fr). - 46% des Français âgés de plus de 18 ans adhèrent à une association, soit 23 millions d adhérents. - 32% des Français exercent une activité bénévole, soit 16 millions de bénévoles personnes exercent une activité salariée dans les associations, à temps plein ou à temps partiel, soit 37 milliards d euros de salaires ; environ 50% des emplois concernent le secteur médico-social. - l emploi salarié dans les associations représente 6% du volume de l emploi privé et près de 5 % du volume total de l emploi public et privé dans le pays. - le secteur associatif réalise un budget cumulé de l ordre de 85 milliards d ; sa contribution au PIB est de l ordre 4% du PIB. - les dons et le mécénat du secteur privés représentent 3,5 milliards d a marqué le début d un retournement d effectifs puisque le nombre d emploi s est très légèrement réduit, alors qu il était en constante augmentation les années précédentes ; cette tendance vient en partie d une baisse des subventions étatiques. Le paysage associatif Viviane Tchernonog 4 Quelques repères sur les associations en France aujourd hui - Edith Archambault Viviane Tchernonog - Centre d Economie de la Sorbonne CNRS - Université de Paris 1 Panthéon-Sorbonne. 5 Le Monde, Jules Bonnard, Samuel Laurent et Jonathan Parienté, 01/07/2013 6

7 L association le RAMEAU (le Rayonnement d Associations par le Mécénat d Entreprises, d Administrations et d Universités) dresse un panorama du secteur associatif en 2014, représenté ci-dessous, en précisant que celui-ci est présent sur toutes les activités sociétales : social, santé, environnement, culture, sport, etc. Le secteur associatif est, toujours selon le RAMEAU, «un partenaire incontournable pour porter les actions d intérêt général sur le terrain». Le paysage associatif français, enquête CNRS-Sorbonne 2012 le RAMEAU 2014 B. FOCUS SUR LE SECTEUR DE L ECONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE (ESS) C est un domaine en plein essor, à tel point que le gouvernement actuel s attache à lui donner un cadre législatif. a) Définition «Le concept d'économie sociale et solidaire (ESS) désigne un ensemble d'entreprises organisées sous forme de coopératives, mutuelles, associations, ou fondations, dont le fonctionnement interne et les activités sont fondés sur un principe de solidarité et d'utilité sociale. Donnant la primauté aux personnes sur la recherche de profits, elles sont organisées autour d une solidarité collective, d un partage du pouvoir dans l entreprise, et réinvestissent leur résultat dans les projets et au service des personnes» 6. 6 Ministère des Finances et des Comptes Publics, Centre de Documentation Economie-Finances, Qu est-ce que l économie sociale et solidaire? 7

8 b) Poids dans l économie Le secteur de l ESS emploie en France plus de 2,35 millions de salariés (11 millions à l échelle européenne), ce qui représente chaque année une masse salariale de plus de 50,5 milliards d euros, soit environ 10 % des emplois salariés. Entre 2000 et 2010, l ESS a permis la création de nouveaux emplois, ce qui représente une croissance de 23% versus 7% pour le secteur privé. Depuis 2010, cette croissance a néanmoins été fortement ralentie du fait de la crise. ACOSS-URSSAF - Traitement Recherches et Solidarités c) Un secteur essentiel à la solidarité L ESS prend en charge des secteurs essentiels, et se trouve même en position de leader sur certains : " «9 personnes handicapées sur 10 sont prises en charge par des établissements de l économie sociale ; " 68 % des services d aide au domicile aux personnes dépendantes sont portés par des entreprises de l économie sociale ; " 30 % des hôpitaux sont gérés par l économie sociale ; " 60 % des dépôts bancaires se font dans les banques de l économie sociale et solidaire ; " 38 millions de Français sont protégés par les mutuelles de santé ; " 1 voiture sur 2 est assurée par une mutuelle d assurance» 7. 7 Ministère des Finances et des Comptes Publics, op. cit. 8

9 Insee, clap 2008 Traitement : Observatoire national de l ESS / CNCRES d) Les principaux secteurs d intervention de l ESS L ESS a une présence forte dans les services à la personne, l action sociale et la mutualité. Baromètre CHORUM de la qualité de vie au travail dans l ESS février

10 Au demeurant, un nouveau secteur de l ESS est en train d émerger grâce à la création, en mai 2014, de la première banque éthique, La Nef. Précédemment, La Nef (Nouvelle Economie Fraternelle) était une société coopérative de finances solidaires adossée au Crédit Coopératif ; depuis le 24 mai 2014, «cette banque éthique permet d entrevoir une alternative très concrète aux pratiques financières telles que nous les connaissons aujourd hui. Son concept est en effet fondé sur trois principes clefs suivants : une gouvernance participative, la transparence et l éthique, la transformation sociale par le rapport à l argent. La Nef souhaite ainsi profondément changer notre rapport à l argent. En incitant ses épargnants à agir, non seulement pour leurs propres intérêts, mais aussi pour ceux d autres personnes et pour la préservation du bien commun ; elle souhaite recentrer l économie sur l être davantage que sur l avoir. La notion d éthique, revendiquée par La Nef, dépasse donc largement le cadre de référence usuel des «placements éthiques» qui écartent simplement certains secteurs comme les armes ou le tabac. Ses fonds sont exclusivement dédiés au développement d entreprises à fort impact social, écologique ou culturel» 8. Après avoir dressé un tableau contemporain du secteur associatif, nous allons tout d abord définir la gestion des risques, puis nous nous attacherons plus spécifiquement aux risques inhérents à celui-ci en les abordant sous divers angles illustrés. Cela nous permettra de déterminer les obstacles qui ont été identifiés, et enfin de mettre en exergue les solutions de contournement de ceux-ci. 8 Chorum, CIDES, actualités juin

11 I. LA GESTION DES RISQUES A. DEFINITION Selon l expérience de la société Marsh, leader mondial du conseil en gestion des risques et du courtage d'assurance, la gestion des risques consiste à «évaluer et gérer les incertitudes qu une organisation peut rencontrer, car, par définition, le risque est inévitable». Au Canada, la définition du risque est la suivante : «le risque, c est l éventualité d un événement dommageable ou indésirable». Quant à la gestion des risques, ils la définissent de la façon suivante : «la gestion des risques est le terme qui désigne les mesures prises par un organisme pour se protéger et protéger son personnel, ses bénéficiaires, ses bénévoles». Ils estiment qu une bonne gestion des risques ne s arrête pas à la seule détection des problèmes éventuels, ni à la souscription d une police d assurance : c est une démarche à mener en permanence, même si on ne peut pas éliminer totalement un risque. De son côté, l association Les Enfants du Mékong indique que «l objet est d identifier les risques afin de mettre au point les couvertures qui permettront de réduire la probabilité d apparition et la gravité en cas de survenance. De façon générale, le principe d action d Enfants du Mékong en matière de gestion des risques est de prévenir le risque de la façon la plus efficace et la plus appropriée qui soit» 9. B. IDENTIFIER LES PRINCIPAUX RISQUES 1. L identification : approche d IDEAS. L association IDEAS, dont la mission est d accompagner les associations pour améliorer leur mode de fonctionnement afin d obtenir un label de qualité et de confiance, a mis au point un Guide des bonnes pratiques pour les Associations et Fondations éligibles au Mécénat, qui contient 120 indicateurs d analyse, dont 35 sont consacrés aux risques 10. En introduction du thème sur la gestion des risques, ce Guide des bonnes pratiques indique que «l évolution de la gouvernance dans les entreprises a fait émerger la nécessité de structurer une gestion des risques et de l inclure dans la culture du management. Certains événements touchant le domaine associatif militent pour le développement de cette culture de pilotage face aux risques. Même si elle doit être adaptée à la taille de l organisation, elle ne saurait être omise». 9 Enfants du Mékong, Registre des risques 10 ideas.asso.fr - Le guide IDEAS 11

12 Les principales familles de risques qui ont été rassemblées dans ce Guide des bonnes pratiques sont : a) Les risques stratégiques Ce point touche notamment à la gouvernance, aux dirigeants et leur égo dans certains cas (comme par exemple un administrateur d une grande association française qui en est le président depuis 56 ans!). Ceci prend également en compte les orientations stratégiques liées aux grandes orientations de collecte et d emploi des ressources, au choix des partenariats, etc. b) Les risques opérationnels Cela est fonction notamment du secteur d activité de l association ; on pense aux risques touchant à la gestion des projets, aux ressources humaines (volontaires en zones de conflits par exemple), aux polices d assurance choisies, au choix et à la fiabilité des prestataires sur place. Fanny TURPIN, présidente de l association Compter sur demain, citait par exemple le cas d un volontaire au Brésil qui avait été exfiltré en 24h00 suite à des menaces sur son intégrité physique. c) Les risques financiers Le principal risque financier, qui revient dans la quasi totalité des cartographies consultées et des entretiens, concerne le risque de fraude ou de détournement de fonds. Souvenons-nous du tsunami déclenché par l affaire de l Association pour la Recherche sur le Cancer (ARC) dans les années 90. Dans son édition du , le quotidien Le Monde titrait d ailleurs "Mort de Jacques Crozemarie, fondateur et fossoyeur de l'arc" : «en 1991, un rapport confidentiel de l'inspection générale des affaires sociales épingle l'utilisation faite par Jacques Crozemarie des sommes versées par 3,5 millions de donateurs : 72 % étaient consacrées au fonctionnement et à la publicité de l'arc, seulement 28 % à la recherche contre le cancer. Cinq ans plus tard, l'association évince son fondateur. Les "errements" des années Crozemarie, a enfin souligné M. Raynaud, le nouveau président de la Fondation ARC, ont contraint toutes les associations à "de grands progrès" en matière de transparence dans la gestion de l'argent et d'information des donateurs» 11. d) Les risques juridiques L association doit veiller à disposer de mesures préventives des risques juridiques, voire réglementaires, en rapport avec ses activités de collecte publique ou de maintien des habilitations. Il faut aussi veiller à l adéquation des statuts avec les activités, des délégations de pouvoir, etc. car le phénomène de judiciarisation prend de l ampleur et de nombreuses décisions d Assemblées Générales sont attaquées devant les tribunaux ad hoc. e) Les risques informatiques Dans la grande majorité des cas, les associations doivent protéger leurs données stockées, qui sont une base d information vitale et confidentielle, pour éviter les détournements ou les destructions. 11 Le Monde.fr avec AFP édition du

13 f) Les risques de réputation Le risque d agression physique ou médiatique d une association par ses détracteurs est de plus en plus visible. Citons par exemple celui intervenu le 4 août 2013 lorsque, sur les bâtiments de la Fondation Lejeune, des affiches injurieuses sont placardées sur les murs, des lambeaux de préservatifs jonchent le sol, et de la peinture rouge sang souille les portes et les fenêtres. «Il s'agit d'un acte d'intimidation d'autant plus scandaleux qu'il porte sur un espace accueillant des personnes atteintes de déficience intellectuelle et leur famille», indique Jean-Marie Le Méné, le président de la Fondation. Autre exemple de risque de réputation : Etienne Gingembre, du journal Capital 12, qui classe, de «Association bien gérée» à «A éviter», 131 associations et fondations selon certains critères financiers que sont les frais de collecte, les frais de fonctionnement et la part consacrée aux projets. 12 Associations caritatives, auxquelles donner en confiance? Etienne Gingembre, avec Clara Eliakim, Capital.fr, édition du

14 Les grands organismes disposent la plupart du temps de personnes en charge de ce type de gestion. Pour ceux de petite et moyenne taille, il faut être pragmatique et proposer aux personnes des dispositions faciles à prendre, cohérentes, bien pensées, pour réduire le risque à son minimum. Pour être viable et efficace, la gestion des risques ne doit pas excéder les moyens financiers de l organisation. D où le fait que dans le contexte économique actuel, la gestion efficace des risques est un facteur clé permettant d assurer la pérennité d une organisation. 2. L évaluation des risques, selon la Société Générale et la cabinet FIDAL La Société Générale (Monsieur Joseph-Emile Serna) et le cabinet FIDAL (Maître Jean Buchser) ont organisé en avril 2014 un séminaire à l attention de leurs associations clientes, intitulé «Dirigeants d associations, sachez évaluer vos risques» 13. A cette occasion, un classement des 12 principaux risques - par ordre décroissant d importance - a été réalisé par leurs soins : 1. Difficultés de trouver des dirigeants bénévoles professionnels (gouvernance), 2. Subventions publiques en baisse, 3. Difficultés de trouver et garder des bénévoles de qualité, 4. Trésorerie et fonds de roulement insuffisants => fragilité financière, 5. Poids des contrôles et des contraintes des pouvoirs publics en hausse (lié à la fiscalité et judiciarisation), 6. Manque de visibilité et de perspectives à moyen terme (7 ans) et long terme (+7ans), 7. Retards de paiement des subventions publiques, ce qui oblige les associations à faire la trésorerie pour l État, 8. Difficultés de garder des salariés qualifiés, faute de pouvoir les rémunérer suffisamment 14, 9. Baisse des dons et legs, 10. Judiciarisation croissante de la société. Les statuts sont porteurs de risques car souvent recopiés, sans en vérifier l adéquation. D où des contestations de décision d Assemblées Générales en hausse, des licenciements contestés 15, des trésoriers mis en cause à titre personnel 16, 11. Contraintes fiscales imposées par les pouvoirs publics (impôts, URSSAF) ; requalification de bénévoles en salariés ; non déductibilité des dons, 12. Difficultés d emprunter auprès des banques. 13 cf. la partie ENTRETIENS pour avoir l intégralité de l interview. 14 Cf. en annexe l étude de Deloitte de février Cf. en annexe deux arrêts de la Cour de Cassation du 12 février 2014 et du 31 octobre 2013 commentés par Maître Katia MONTMAYEUR, du Cabinet CAPSTAN Lyon. 16 Cf. en annexe un arrêt de la Cour de Cassation du 11 février 2014, commenté par Monsieur Colas AMBLARD, du cabinet ISBL Consultants. 14

15 3. Le cas d ASMAE au niveau international En élargissant le champ des risques au niveau international, l association ASMAE (Association Sœur Emmanuelle) nous livre, dans sa synthèse (cf. bibliographie) une analyse des risques orientée en fonction de la sécurité des missions à l étranger. Celle-ci est structurée en 5 thématiques : a) Le risque issu de la nature de l association Le nom même de l association Sœur Emmanuelle, peut prêter à confusion pour les personnes non averties de son caractère non confessionnel, notamment dans les pays musulmans (Soudan, Egypte, Mali, Liban) ; «ASMAE fait preuve d une très grande clarté dans sa présentation» pour écarter les risques liés à une appartenance religieuse, précise leur synthèse. b) Le risque dû à la typologie des activités Autant le mauvais choix des partenaires locaux pouvant entacher la réputation, que le recrutement de personnels nationaux risquant d engendrer un risque social, sont particulièrement supervisés. c) Les risques liés à la zone d intervention «Quasiment tous les pays où ASMAE intervient sont classés en risque fort pour la survenance de catastrophes naturelles ; les équipes doivent rester extrêmement vigilantes». d) Le risque des volontaires Les volontaires sont des sujets à risque dits P.O.M. (partenaire occasionnel multiple). ASMAE a mis en place un accompagnement ad hoc pour les informer des risques encourus (MST) et des moyens de prévention. e) Le risque d isolement ASMAE «s implique peu dans les organes de coordination par manque de temps, de personnel, d intérêt immédiat». Le contournement consisterait, selon son descriptif, à nouer des partenariats avec des organismes proches mais non concurrents pour accroître la sécurité de ses volontaires. ASMAE conclu que certains risques qu elle a identifiés peuvent être atténués par des mesures idoines, telles que «la prévention active, l exposition limitée, la complémentarité et les échanges inter-ong». L un des outils de prévention sur lequel s appuie ASMAE pour prévenir la sécurité de ses volontaires vient des données communiquées par l Institute for Economics and Peace, dont un exemple de carte est indiqué ci-dessous. 15

16 Etat de la paix 2013 dans le monde Vision of Humanity 4. Le Document Unique d Evaluation des Risques Au regard de l article R4121-& et suiv. du Code du travail (décret du 5 novembre 2001), «l'employeur transcrit et met à jour dans un document unique les résultats de l'évaluation des risques pour la santé et la sécurité des travailleurs à laquelle il procède en application de l'article L Cette évaluation comporte un inventaire des risques identifiés dans chaque unité de travail de l'entreprise ou de l'établissement». Ainsi, tous les organismes associations, fondations qui ont la qualité d employeur, doivent se conformer à cette règlementation de prévention des risques professionnels. Applicable autant dans le secteur marchand que non marchand, le document unique «transcrit les résultats de l évaluation des risques et liste les solutions à mettre en œuvre» 17. Ce document, qui doit comporter un inventaire annuel de l évaluation des risques professionnels au sein de l organisme, introduit aussi la possibilité de mettre en place un outil de prévention des risques. L Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles (INRS) précise que le document unique peut contenir : " «une identification des dangers, l inventaire exigé par la loi. Il s agit de repérer les dangers c est-à-dire les propriétés ou les capacités intrinsèques d un équipement, d une substance, d une méthode de travail, qui pourraient 17 Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles (INRS), 14 août

17 causer un dommage à la santé des salariés. Il s agit aussi d analyser les risques, et donc d étudier les conditions d exposition du personnel à ces dangers. " une hiérarchisation des risques, qui sont identifiés, notés selon les critères propres à l organisme (probabilité d occurrence, gravité, fréquence, nombre de personnes concernées ), et sont ensuite classés. Le classement permet d établir les priorités et de planifier les actions de prévention. " des propositions d actions de prévention qui s appuient sur la compréhension des situations de travail à risque et sur les résultats de l évaluation. Après avis des représentants du personnel, le choix des actions, qui sont de la responsabilité de l employeur, est formalisé». Annecy Santé au Travail 17

18 II. OBSTACLES Selon Norman Loayza, Directeur du Rapport sur le développement dans le monde, «pour gérer les risques de manière efficace, il est essentiel que les êtres humains modifient l idée qu ils se font de leur responsabilité personnelle et sociale pour abandonner la dépendance au profit de l autonomie et passer de l isolement à la coopération». L Organisation des Nations Unies pour l alimentation et l agriculture (FAO) a déclaré, à propos des obstacles à l analyse des risques : «tout au long de la filière de l'analyse des risques, la communication joue un rôle vital, celui d'assurer que les stratégies de gestion des risques contribuent de façon efficace à atténuer les risques». 18 On remarquera que les obstacles inhérents à la gestion des risques proviennent de différents facteurs ; néanmoins, dans le paysage associatif, le secteur de la santé, du fait de contraintes lourdes, est plus en avance que les autres sur ce sujet. La très grande majorité des études menées sur la gestion des risques, comme par exemple celle Marc Moulaire du CHU d Aubenas ou celle de Wim Van Wassenhove, des Mines ParisTech, en sont la meilleure illustration. Cela peut sembler paradoxal, car pourtant l association fait son propre choix de la criticité des risques, rien ne lui est imposé de l extérieur. Ce n est pas un sujet prioritaire dans le milieu associatif, pourquoi? A. LE CARACTERE PLURIFACTORIEL Les risques stratégiques, opérationnels, financiers, juridiques, informatiques ou de réputation forment un ensemble complexe, et sont inter reliés en une sorte de «maquis terminologique» selon les propres mots de Wim VAN WASSENHOVE, chargé de recherche au CRC Mines ParisTech, qui désigne à la fois des risques de gouvernance, de communication, d e-réputation, dont les causes et les effets peuvent être internes ou externes. Le caractère plurifactoriel de la gestion des risques n aide pas à son appréhension et à sa compréhension, dans un secteur en cours de professionnalisation, où des bénévoles non formés aux démarches stratégiques sont les administrateurs. Pierre Rombi, d IDEAS, constate, chez certaines associations, «un manque de perspective dû à la non appréhension des conséquences d un risque révélé», notamment «lorsque les associations n ont pas réfléchi à leur projet associatif ni travaillé sur leur plan stratégique». Au demeurant, parmi les associations interviewées, le risque qui ressort avec le niveau de criticité le plus élevé - parmi tous ceux qui ont été évoqués précédemment - est la gouvernance ; c est du reste le facteur qui a été cité en premier par la Société Générale dans son étude d avril 2014 sur le risque associatif. 18 Consultation mixte FAO/OMS d experts Rome, 2 au 6 février

19 En sa qualité de directeur financier du CCFD, Christian Meiller - dont la culture financière a été acquise dans le monde bancaire anglo-saxon préconise de «ne pas vouloir tout embrasser en matière d identification des risques, mais de se concentrer sur les risques majeurs afin de ne pas se disperser, de ne pas avoir peur par l ampleur du travail ou de se sentir submergé par la tâche». B. LES FACTEURS SOCIO-ECONOMIQUES Maître Cécile Chassefeire, du cabinet Camino Avocat, indique que «sur un plan sociologique, des dirigeants associatifs refusent de considérer les associations comme des entreprises, donc tout vocabulaire et méthodes qui en sont issus sont rejetés, ignorés ; du coup, la gestion des risques est même un non sujet d étude». «Dans un nombre restreint de cas, ajoute-t-elle en pensant au monde politique qui pénètre le secteur associatif, le flou est même un mode de gestion ; ce qui n existe pas n a pas de coût!» Parmi les personnes interviewées, certaines ont cité le critère du coût de gestion des risques comme n incitant pas à l action. Néanmoins, de l avis de celles pour lesquelles un risque s est révélé, le coût de prévention est nettement moins élevé s il a été identifié au préalable et a fait l objet d une étude. L une des associations contactée, qui œuvre en qualité de conseil en gestion environnementale et a souhaité garder l anonymat, indiquait que «notre Conseil d Administration, qui a conscience que des risques pèsent, n a pas alloué les moyens financiers ni humains pour entamer de réflexion, car jusqu à présent, l association n a pas eu de risque qui se soit déclaré ; or, comme les subventions sont en baisse et les réponses aux appels à projets sont de plus en plus coûteuses, la décision consiste à ne rien faire pour des questions de coûts. Quand vous pensez en plus qu une cartographie doit être mise à jour au moins une fois par an pour coller à la réalité, vous comprenez les réticences des administrateurs». Pourtant, le cabinet Tractebel Engineering, dans son étude sur le Management des projets complexes 19, nous dit que «le management des risques est une démarche dynamique, qui doit permettre de réévaluer les risques et resserrer la fourchette de l incertitude au fur et à mesure du déroulement de l opération» ; c est de toute évidence une démarche vertueuse, mais qui nécessite de mener une démarche projet, ce qui peut être méconnu par certaines personnes du secteur associatif. C. MECONNAISSANCE DES OUTILS ET DES METHODES Parmi les associations labellisées par IDEAS, une grande partie des personnes interrogées dans le cadre de cette étude indiquent que l accompagnement dont elles ont bénéficié a été déterminant car elles ne connaissaient pas l outil de cartographie des risques auparavant. Mis à part les secteurs contraints de gérer une cartographie des risques (notamment médico-social) et les associations qui ont mis en œuvre une démarche de labellisation 19 Management des projets complexes de génie civil et urbain, projet GERMA, cabinet Tractebel Engineering 19

20 notamment avec IDEAS, les méthodes et les outils sont méconnus. Certains administrateurs constatent un manque de savoir-faire dans l analyse et la gestion des risques ; cela concerne en particulier les méthodes et les métriques de la démarche, où on releve quelques fois une absence de consensus sur la bonne façon de faire. Le Guide pratique pour la maîtrise et la gestion des risques, publié par Syntecingénierie, relève «une culture individuelle et collective hétérogène sur le sujet des risques ; manque de connaissances et de pratiques, absence de langage commun, difficulté de se représenter les bénéfices de la démarche, culture déterministe» 20 qui concerne autant le secteur marchand que le secteur associatif. On pourrait penser que cette méconnaissance est liée à la taille, au montant des ressources et à la nature bénévole de l association. Or, le cas de l association Compter sur demain 21 vient prouver le contraire. En effet, cette association, qui n est composée que d une vingtaine de bénévoles, avec un budget inférieur à 300 K, «ne rencontre pas d obstacles à réaliser sa cartographie des risques dans le cadre de son processus de labellisation avec IDEAS», précise Fanny TURPIN, la présidente en titre. «En effet, notre association est jeune, les membres du CA sont en grande majorité des actifs dans le secteur marchand qui ont une bonne connaissance du sujet et n hésitent pas à se remettre en question pour apprendre et avancer». D. L INERTIE ORGANISATIONNELLE Le monde associatif est une organisation difficilement remise en cause, au sein de laquelle il est fréquent d entendre «il ne s est rien passé, donc on ne va pas faire autrement». Un manque de maturité qui entraine un manque d intérêt de l identification, notamment lorsque le fondateur est toujours président ; «c est un sujet qui n est tout bonnement pas identifié», précise Maître Cécile Chassefeire. Une stratégie «risques» doit être initiée par le Conseil d Administration pour être partagée à tous les niveaux. Pour un projet, il existe des visions différentes sur la stratégie à suivre en matière de gestion des risques. Les intérêts particuliers priment et les comportements divergent de l intérêt commun. Monsieur Alain Guinebault, Délégué Général, précisait que le GERES a produit une analyse des risques, «mais n a mené cette réflexion que depuis 3 ans, à l issue d un séminaire de management, alors même que l association a 38 ans d existence!» ; il trouve l exercice intéressant, bien que le résultat lui fasse peur. «Dans de nombreux domaines, nous avons cette fâcheuse habitude de gérer au pied levé les conséquences négatives plutôt que de les anticiper» écrit d ailleurs Sandrine Pilon, Directrice Associée de l'association Régionale pour l Amélioration des 20 Guide pratique pour la maîtrise et la gestion des risques, Syntec-ingénierie, avec le soutien de l Agence Nationale de la Recherche 21 L Association Compter sur demain aide les enfants défavorisés à accéder à l éducation et à vivre dignement, 20

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