Un vaste océan d opportunités. Vos freight forwarders ont de la ressource OVERSEAS. DOSSIER Overseas

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1 DHL OVERSEAS Vos freight forwarders ont de la ressource Les commissionnaires de transport international (freight forwarders) proposent à leurs clients des prestations qui dépassent largement la prise en charge et le suivi d un transport intercontinental d un point A à un point B. Depuis plusieurs années, la plupart de ces OTI (Organisateurs de Transport International) ont largement investi dans les systèmes d informations et les compétences en ingénierie de process et en optimisation réglementaire afin d apporter des solutions intégrées de bout en bout. GEFCO Un vaste océan d opportunités. C est ainsi que beaucoup d entreprises, exportatrices comme importatrices, considèrent les effets de la mondialisation. Mais ces opportunités entraînent également leur cortège de contraintes de toutes sortes logistiques, douanières, administratives, fiscales, légales qui peuvent avoir pour effet de ralentir la chaîne logistique. Paradoxalement d ailleurs, alors que se multiplient les accords de libre-échange, la bureaucratie locale prend de plus en plus d importance dans les activités de commerce international, avec des justificatifs et des documents administratifs à produire toujours plus nombreux. Toutes ces contraintes, les commissionnaires de transport international, autrement appelés freight forwarders ou encore OTI (Organisateurs de Transport International), sont prêts à les surmonter et à tenter de les aplanir pour aider leurs clients à se développer, à l import comme à l export. Durant ces 10 dernières années, leur champ de compétences s est considérablement élargi : tours de contrôle de flux, 62

2 ingénierie de transport, expertise douanière, développement de systèmes d informations, logistique amont et aval, contrôle qualité, Supply Chain réglementaire, optimisation fiscale, etc. «Pourtant, les chargeurs dans leur ensemble ont souvent une vision assez étroite de nos métiers, qu ils associent principalement à l organisation et au suivi du transport d un point A à un point B», constate Patrick Legal, Président de TLF, syndicat professionnel français regroupant les entreprises organisatrices de transports aériens, maritimes et commissionnaires en douane. La capacité d achat transport, un argument de poids Certes, pour le chargeur, l un des gros apports du freight forwarder reste sa capacité d achat de transport, qui représente un levier important de négociation avec les transporteurs overseas. En ce qui concerne le transport du fret par avion, ils sont tout simplement incontournables en tant qu intermédiaires avec les compagnies aériennes. C est un tout petit peu moins vrai pour le maritime, mais seulement pour les très grands comptes avec de très gros volumes (plusieurs dizaines de milliers de conteneurs équivalent vingt pieds/evp par an). Ils peuvent décider, à condition de disposer des compétences en interne, de discuter les tarifs directement avec les compagnies de transport maritime pour la grande majorité de leurs flux (on les appelle les name accounts). Et ce, en ne faisant appel aux capacités des freight forwarders qu à la marge, pour absorber les pics d activité, ou pour d autres types de prestations (douanes, pré et post acheminement, entreposage, dépotage, etc.). «La crise a eu pour effet d accroître et d affiner les besoins de visibilité. Les flux se sont tendus afin de réduire le cash immobilisé dans le stockage mais du coup, les véritables stocks se trouvent sur les bateaux et il y a donc nécessité de connaître avec précision le contenu de chaque conteneur (quelles références, dans quelles quantités)», analyse François Decaudin, Directeur International du groupe Heppner. C est notamment ce qui explique l évolution depuis plusieurs années des offres de tracking proposées par les freight forwarders. En standard, le client peut savoir quand son conteneur a été récupéré François Decaudin, Directeur International du groupe Heppner HEPPNER MARS SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 82 63

3 RÖHLIG MARITIME 64 Johan Nanninga, Directeur chez Gefco «La crise a eu un impact fort sur l optimisation des flux» «La crise a incité les entreprises à demander à leurs freight forwarders de les aider à rechercher des économies dans l optimisation fine des modes de transport utilisés entre l aérien, le maritime, le ferroviaire, la route, voire le fluvial. Certains gros utilisateurs de l aérien ont voulu par exemple faire passer certains flux en maritime. Mais ce genre de changements s accompagne généralement d une réorganisation de la Supply Chain, avec la mise en place, dans certains cas, de hubs de consolidation ou de stocks de sécurité. Et surtout, cette optimisation nécessite que le freight forwarder ait la capacité de piloter les flux avec une visibilité au niveau articles, et non plus au niveau conteneurs. Lorsqu il s agit par exemple d arbitrer entre les modes ferroviaire et maritime pour les flux de transport entre la Chine et la Russie d un constructeur automobile, le plus intéressant économiquement parlant est d utiliser le moyen de transport le plus rapide, le rail, pour les éléments très chers comme les moteurs, ce qui limite l immobilisation de capital, et de continuer à faire transiter les pièces de moindre valeur par la voie maritime». JL.ROGNON puis chargé, et à quel moment il est attendu à destination. Les prestataires les plus avancés en matière de systèmes d informations peuvent répondre à des demandes spécifiques, comme la visibilité au niveau article. Cela permet, en cas d aléa ou de retard, de choisir des scénarios alternatifs en fonction des commandes clients prioritaires et des risques de ruptures de stock (order management). Des tours de contrôle pour piloter les flux Ce rôle de pilotage opérationnel des flux, 24h/24 et 7j/7 est devenu essentiel. A tel point que les OTI, et pas seulement les plus gros, s organisent progressivement afin de proposer un service de «tour de contrôle» conçu pour gérer et suivre en temps réel toutes les entrées et sorties d une Supply Chain internationale, depuis le départ de l usine du fournisseur jusqu au client final, sur chaque segment de l acheminement (préacheminement, entrepôt, maritime/aérien, distribution, réception finale). Certaines sociétés, comme Alis International, en ont fait d ailleurs l un de leur cœur de métier. La prestation de tour de contrôle s appuie non seulement sur la connaissance et le savoir-faire des collaborateurs, mais aussi sur la capacité, le niveau d intégration et la connectivité du système d informations du freight forwarder. Car il ne s agit plus seulement de faire du track & trace des conteneurs mais de pouvoir échanger de manière collaborative un maximum Suite page 66

4 SDV 66 Jean-Yves Gras, Directeur Logistique et Supply Chain chez SDV L optimisation de la chaîne globale a de l avenir «Certains de nos clients commencent à réfléchir autrement aux schémas de distribution de leurs produits, à privilégier une optimisation globale plutôt qu une «super optimisation» locale. La volonté est de réduire le temps de cycle global de leur Supply Chain, et non plus de se focaliser sur les efforts d optimisation des processus sur le maillon de l entrepôt. Car les budgets d entreposage sont bien moindres que les budgets transport. Aujourd hui, la plupart du temps, l entrepôt est aveugle. La préparation de commandes est effectuée dans une logique de flux poussés vers les magasins. Quand la commande est prête, on regarde quels sont les prochains vols disponibles par exemple. L idée est de prendre en compte dès le départ les contraintes de transport amont et aval. C est le transport qui va tirer les flux et définir les cut-off en fonction de contraintes de livraisons aux clients finaux. Pour pouvoir effectuer ce retroplanning, cela suppose d avoir une très bonne maîtrise de son plan transport et de ses cadenciers et une visibilité complète depuis le fournisseur jusqu au client final. C est l une des raisons qui ont conduit SDV à développer son offre SDV Global Supply Chain». Suite de la page 64 d informations avec le client, y compris sur la prestation d entreposage ou la gestion des commandes. Ces nouvelles architectures, qui intègrent divers systèmes d informations (traçabilité, WMS, TMS, ERP du client, etc.) et se veulent de plus en plus ouvertes, y compris vers les commissionnaires de transport concurrents, sont apparues il y a 10 ans chez des pionniers comme DHL ou Kuehne+Nagel. Plus récemment, Panalpina (MyPanalpina+), SDV (projet Prism) ou Gefco (notamment avec le projet Tosca) ont aussi investi fortement dans ce domaine. Des solutions de bout en bout La possibilité de s appuyer sur un outil informatique intégré et un réseau mondial a conduit naturellement les OTI à faire évoluer leur prestation d organisation de transport international vers une solution de bout en bout, «end-to-end». A l import, cela peut englober en amont la mise en place de plates-formes régionales de consolidation des flux (CFS, Containers Freight Stations), avec contrôle qualité et quantité des commandes provenant de différents fournisseurs asiatiques, voire même dans certains cas, préparation des colis étiquetés en fonction du client final de destination (Direct Shipment), et en aval du transport overseas, la prestation de distribution et de livraison, depuis l entrepôt destinataire vers les boutiques. «Une autre grande attente de la part des entreprises est l amélioration de la réactivité opérationnelle de leurs freight forwarders», note Christophe Bressange, Associé chez Vinci Consul- Suite page 68

5 Jean-Christophe Cuvelier, Directeur Etudes & Développement Supply Chain Solution chez Alis International (Crystal Group) Les ADV Internationales ont besoin d une super tour de contrôle «Nous sommes convaincus que ce que nous appelons chez Alis International la Supply Chain réglementaire devient véritablement un élément de différenciation pour les Directions Supply Chain et logistique de nos clients. Les aspects douaniers, fiscaux et la conformité aux diverses réglementations concernant le transport peuvent en effet avoir un impact fort sur la vitesse des flux physiques et le coût de leur traitement. D autant qu aujourd hui, beaucoup de documents du commerce international n ont pas encore été dématérialisés. C est le cas des «packing lists», de certaines factures, des certificats d origine, des déclarations de produits dangereux, des manifestes de vol, des lettres de transport aérien (LTA), etc. Cela complique considérablement la tâche des services administration des ventes (ADV) des entreprises, qui passent souvent plus de temps à la pêche aux informations sur le suivi des flux de leurs marchandises qu à trouver des solutions pour répondre au mieux aux besoins de leurs clients. C est vrai que les freight forwarders s efforcent de développer des «tours de contrôle» capables d accroître cette visibilité mais il est rare qu un chargeur ne sélectionne qu un seul commissionnaire au niveau mondial, chacun ayant ses points forts en fonction de sa couverture géographique et de ses spécificités. En tant que 4PL, notre cellule de pilotage des flux s appuie sur une plate-forme collaborative avec un système de tracking où tous les documents sont numérisés et accessibles, ce qui nous permet de proposer à nos clients une «super control tower», connectée aux SI des différents acteurs du freight forwarding». JP.GUILLAUME MARS SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 82 67

6 KUEHNE+NAGEL 68 Christophe Bressange, Associé chez Vinci Consulting «Les consultants proposent une approche par coûts complets» «Les entreprises, quelle que soit leur taille, sont de plus en plus demandeuses de solutions «end to end». Mais il existe de nombreux schémas d approvisionnement possibles : à l import, faut-il monter des centres de consolidation en amont ou livrer directement depuis les usines des fournisseurs ; à l export, faut-il faire du «direct shipment» vers les clients ou livrer des stock régionaux intermédiaires? Comment trouver l équilibre optimal entre les flux maritimes et aériens? Pour répondre à ce genre de questions, il est important de bien comparer les coûts des différents schémas. Il ne s agit plus seulement de considérer des offres de transport d un point A à un point B. C est une approche coûts complets où nous pouvons apporter notre expertise en tant que consultants et faire des recommandations objectives, indépendantes de l organisation existante que peut avoir tel ou tel freight forwarder qui aura naturellement tendance à valoriser ses actifs. Par ailleurs, les freight forwarders n ont pas forcément la visibilité sur les stocks ou sur les coûts logistiques de leur client, ce qui rend difficile une approche en coût complet. Enfin, les cabinets de conseil peuvent aider les entreprises à structurer et optimiser leur démarche d appels d offres. Par exemple en mettant en place des grilles de coûts standards afin de comparer les offres de freight forwarders n ayant absolument pas les mêmes structures de coûts. Ou en analysant de manière détaillée l activité transport du client afin de structurer l appels d offres en lots cohérents, en fonction de ce que savent bien faire les différents acteurs du marché». VINCI CONSULTING Suite de la page 66 ting. Pour y parvenir, le commissionnaire doit non seulement pouvoir s appuyer sur des filiales ou des bureaux dans de nombreux pays, mais aussi être capable de s organiser très rapidement pour mettre en place des solutions nouvelles face à des problèmes opérationnels ponctuels. Lors de l éruption en 2010 du volcan islandais Eyjafjöll, alors que tous les aéroports du nord de l Europe étaient fermés, certains acteurs ont ainsi été capables d organiser des charters de fret entre l Asie et le sud de l Espagne pour leurs clients, avec une livraison finale par camion à destination des différents pays européens. Et cette capacité d adaptation n est pas uniquement l apanage de quelques géants de l overseas. «Il y a quelques années, lors de la grève des ports français, nous avons pu très rapidement prendre la décision, en petit comité, de rediriger pour nos clients tous nos volumes vers le Port de Barcelone et de réserver 80% des capacités sur les trains entre Barcelone et Marseille, alors que tous les autres concurrents commençaient à peine à se poser la question», nous confie Didier Rochas, Directeur Général de la Business Unit de Dimotrans Group. Les raisons de la verticalisation La réactivité et la proximité avec les clients sont également des arguments régulièrement utilisés par les sociétés qui ciblent des marchés de niche. «Ce qui fait notre force, c est la structure même de l entreprise, sans management intermédiaire, et avec des dirigeants qui portent une confiance absolue à leurs responsables opérationnels sur le terrain. Résultat, les informations qui remontent sont analysées à la vitesse de l éclair et la prise de décision peut être très rapide», souligne Lionel Guilbaud, Directeur de l activité Oil & Gas et projets industriels chez Blue Water Shipping France. Chez la plupart des freight forwarders, la tendance est d ailleurs de segmenter et organiser leur offre de service par marché vertical : mode et textile, automobile, industrie, luxe, santé, sports & loisirs, Suite page 70

7 PANALPINA Didier Rochas, DG de la BU de Dimotrans Group «La douane, c est la gestion du risque» «L un des aspects fondamentaux liés à la douane, et qui incite les entreprises à faire appel à des experts de la déclaration en douane comme nous, c est la gestion du risque. Le dédouanement n est pas très compliqué en soi à condition d avoir positionné au mieux le produit dans la nomenclature douanière, avec le bon code HS (Système Harmonisé). Parfois, chercher à économiser 5 à 10 % de taxes peut avoir au final des conséquences financières désastreuses en cas de redressement. C est pour cela que les échanges avec nos clients sur les informations concernant leurs produits sont très importants. Chez Dimotrans Group, notre prestation douane compte plusieurs niveaux. Les deux premiers sont la déclaration douanière au quotidien, ainsi que le conseil et l assistance pour le montage de dossiers (PDU, PDD, OEA, etc.). Le troisième niveau, sur lequel nous commençons à réfléchir à la demande de certains clients, est le niveau fiscal». DIMOTRANS Suite de la page 68 vins & spiritueux, aéronautique, opérations spéciales, etc. Cette évolution, relativement récente, ne répond pas qu à des objectifs marketing. «Il est extrêmement important de parler le même langage, de bien comprendre les spécificités de la filière de nos clients, pour mettre en place des processus opérationnels avec un savoir-faire qui répond aux besoins précis d un marché», insiste François Decaudin, Directeur International du groupe Heppner. A chaque secteur ses contraintes : l automobile nécessite de développer des interfaces avec des programmes informatiques spécifiques ; le secteur du luxe demande des processus opérationnels particuliers pour sécuriser le fret aérien, comme par exemple des entrepôts en propre dans les aéroports ; l industrie pharmaceutique suppose d utiliser des entrepôts certifiés et un transport sous température dirigée ; les vins et spiritueux exigent une très bonne connaissance des droits, taxes et accises spécifiques à chaque pays du globe. «En fonction des industries, il y a des regroupements de fournisseurs et de fabricants dans les mêmes régions du monde, ce qui fait que le freight forwarder cible généralement un axe géographique avec une dominante secteur d activité», observe Jean-Christophe Cuvelier, Directeur Etudes & Développement Supply Chain Solution chez Alis International (Crystal Group). Les leviers de la Supply Chain réglementaire De plus, chaque secteur est bien sûr soumis à des réglementations particulières à l importation et à l exportation. C est un aspect que l OTI, s il est également commissionnaire en douane, se doit de maîtriser parfaitement. Non seulement pour des raisons de conformité réglementaire mais également pour garantir à ses clients la meilleure fluidité possible de leur Supply Chain. Les prestations en la matière peuvent ne couvrir que la partie opérationnelle (pour laquelle le statut d OEA, Opérateur Economique Agréé, est devenu un véritable passeport à l international) ou bien intégrer également un rôle de conseil, dans l optique de définir avec le client les meilleurs schémas d optimisation (entrepôt sous douane, procédure de dédouanement à domicile, PDD/procédure de domiciliation unique, PDU, etc.) en fonction d un certain nombre de critères (typologie d activité, import/export, aérien/maritime, valeur de stock). En se basant sur son expertise et son expérience, le freight forwarder peut même aller au-delà de l aspect réglementaire par du conseil en optimisation des flux : changements d incoterms, mise en place de cross-dock, gestion partagées des approvisionnements, optimisation fiscale, etc. D autant que ses clients envisagent très régulièrement des modifications dans leurs schémas d ap- 70

8 GEODIS WILSON provisionnement. «Les implantations industrielles ont beaucoup bougé ces dernières années, au gré de l évolution des accords de libre-échange, de la réglementation et des effets d opportunité», indique Jean-Christophe Cuvelier. François Decaudin (Heppner) observe notamment une accélération des projets de «relocalisation». «Depuis 2008, l utilisation de l aérien pour faire des réapprovisionnements de dernière minute se raréfie. Cela a entraîné une pression plus forte sur les fournisseurs pour qu ils respectent les délais. Depuis quatre ans, nous sommes informés de projets de plus en plus nombreux de relocalisation d une partie de la production dans des zones plus proches de l Europe : Afrique du Nord, Turquie, Roumaine, Bulgarie, tant pour des raisons de coûts que de qualité et de délais de transport». Pour faire face à ces changements et proposer les solutions adéquates, les freight forwarders doivent se tenir au courant le plus en amont possible des décisions stratégiques de leurs clients, des pays sur lesquels ils souhaitent se développer, des évolutions prévues du service client. Bref, le commissionnaire doit se comporter comme un véritable partenaire, spécialiste du pilotage et de l optimisation des flux. JEAN-LUC ROGNON Suite page 72 MARS SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 82 71

9 Suite de la page 70 Quatre tendances à suivre chez les OTI 1Les promesses de l Event Management Les tours de contrôle offrent une vision globale de l ensemble des flux 24h/24 et 7j/7. Elles reposent sur une organisation (cellules de pilotage), sur des processus définis avec le client et sur l intégration de différents systèmes d informations : Track & Trace, WMS, TMS, ERP du client, etc. Outre la gestion des commandes (order management), le dernier raffinement concerne la gestion des événements (event management). Les cadenciers de tous les schémas de transport sont intégrés dans le système d information, ainsi que les solutions de backup définies avec le client. Au moindre incident sur la chaîne, le système propose des alternatives de secours et mesure l impact sur le délai de livraison au client final. 2L explosion du Cross-Trade La demande pour le transport de biens entre deux pays tiers (Cross-Trade) est de plus en plus importante. «Cela peut être un client français par exemple qui expédie des Etats-Unis vers l Australie, ou de Chine vers l Afrique du Sud», explique Eric Achaintre, Directeur Général de Röhlig France. Les raisons de cet engouement? L effet mondialisation, avec une grande diversité des lieux de sourcing et de production, mais aussi une tendance à centraliser les organisations Supply Chain des clients pour le pilotage des flux mondiaux amont et aval. Les prérequis pour le freight forwarder : non seulement une présence dans les pays concernés avec un bon niveau de compréhension des problématiques du client, mais aussi un outil informatique intégré. 3 L optimisation des flux financiers Ce n est pas un secret, les flux financiers (taxes, droits, facturations diverses) ne suivent pas forcément les flux physiques. Mais les deux flux restent étroitement liés, ne serait-ce par exemple que parce que les montants des taxes sont calculés sur le volume de la marchandise. Certains freights forwarders commencent à acquérir de réelles compétences en matière d optimisation fiscale et financière pour répondre à la demande croissante de leurs clients (représentation fiscale dans un pays, activité de conseil sur le choix des lieux de sourcing, d implantation, de facturation et l impact sur la Supply Chain). 4Imports asiatiques : le Fer séduit, le Sea/Air déçoit L aérien est trop cher mais le maritime est trop lent pour importer vos marchandises d Asie vers l Europe, pourquoi ne pas combiner les deux? C est l idée, pas très nouvelle, du Sea-Air, via un hub situé par exemple au Moyen-Orient. Il s agit de gagner 15 ou 20 jours de délai sur le tout maritime, pour un coût cinq à six fois plus cher (mais 20 à 30 % moins cher que le tout aérien). Pour l instant, le concept ne décolle pas vraiment. En revanche, le service ferroviaire entre la Chine et l Europe pourrait avoir de beaux jours devant lui. L enjeu : gagner une quinzaine de jours sur le maritime pour un tarif «seulement» deux fois plus élevé. DHL, Ceva ou encore Gefco y croient dur comme fer. Optimiser sa Supply Chain dans les zones de sourcing A l import, les freight forwarders peuvent proposer à leurs clients diverses options en amont de la chaîne de transport, selon les objectifs visés : réduction des coûts, des stocks ou amélioration de la disponibilité produit. En voici ci-dessous quelques exemples avec ce tableau réalisé par le cabinet de conseil Vinci Consulting. SOURCE : VINCI CONSULTING Solution logistique Type de produits Nature des enjeux à valeur ajoutée Réduction du Réduction Amélioration coût logistique des stocks de la disponibilité et transport produit Consolidation fournisseurs sur plate-forme amont (CFS) Vendor Management Inventory (VMI) ou Gestion Partagée des Approvisionnements Contrôle qualité produit et logistique sur CFS Opérations spéciales / Pick & Pack Livraison directe fournisseur vers point de vente (Direct shipping) Tous Produits permanents, marques propres Textile, high tech Promotions Tous 72