La Espagne: Proyecto VINCULATEC «Castilla La Mancha por las NTIC S». ES-ES353

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2 ÉDITE: La Espagne: Proyecto VINCULATEC «Castilla La Mancha por las NTIC S». ES-ES353 La Belgique: Project FIRT «Formation Impliquant le Remplacement Temporaire». BEfr-23 La France: Project ITEC : «Ingénierie Territoriale de l Emploi et des Compétences». FR-RAL Conception et Multimédia: 2

3 PROLOGUE La cooperation transnationel constitu un element essential de lìniciative Comunitaire EQUAL. Leur finalité c'est de fomenter la cooperation parmis les etats membres, a travers de l'èchange dìnformation et des experiences, et le travail ensemble des entités et institutions que faient partie des agrupations de pour le developpement des Proyects EQUAL et, en gèneral, des parties quìnterviennent dans le developement des programmes de travail el des colectifs destinataires des mêmes. Dans ce context la, l' Asotiation «Agrupación de Desarrollo Castilla la Mancha por las Nuevas Tecnologías, enchargée de la gestion du proyect Vinculatec, a sousigné un accord de Cooperation Transnationnel, nomée avec deux partennaires europeenes : FIRT (Belgium) et ITEC (France). Dans le cadre de le personnel technicien de Vinculatec et l'ènsembre d'ìnstitutions et organizations membres de l'a.d. ont apporté toute leur experiènce, connaisance et ilusion pour developper, appliquer et valider en colaboration avec les partennaires Belges et Françaises, des methodes et des outils orientées à la promotion de la cooperation des PYME, specialement des microentreprises, pour leur adaptation et celle de leurs equipes humaines, aux changes arrivées a consequence de lìntroduction des nouvelles technologies dans les systhemes d'organization empresarielle et de travail. La guide transnationnal d'experiénces et bonnes pratiques que j'ai l'honeur de présenter permit connaître les bonnes pratiques developées a travers du dans l'entor de l'adaptabilité des entreprises et leurs equipes humaines aux nouvelles technologies. Dans ce sens, la region de Castilla la Mancha continuerá a traviller pour l'evolution et experimentation de nouvelles mecthodologies et façons de faire, avec le desir d'ameliorer la competitivité de nôtre tissu empresariel, car ce la c'est une condiction très necessaire pour ameliorer les condictions de travail dans les ètablisements productifs et asurer une etabilité dans l'emploi et un ameliorement proffesionnel des personnes actives. L'ameliorement de la cualification profesionnel et l'adaptation des travailleurs aux changes du systhème productif est sans aucune doute une inversion de futur dans laquelle nous sommes bien compromis a travers du proyect Equal Vinculatec. Luis Diaz-Cacho Campillo President Association Agrupacion de Desarrollo Castilla la Mancha por las Nuevas Tecnologías Proyect Equal VINCULATEC- 3

4 INDICE INTRODUCTION GRUPE DE DÉVELOPPEMENT FIRT Fiche Méthodologique Fiche d expériences / bonnes pratiques Déploiement et animation d'un réseau de conseillers PME Créer une relation de confiance avec la PME Entreprise en réseau Tutorat pag. 5 pag. 8 pag. 9 pag. 14 pag. 19 pag. 22 pag. 26 GRUPE DE DÉVELOPPEMENT ITEC Fiche Méthodologique Fiche d expériences / bonnes pratiques Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences dans les PME. Plan d'actions collectives et individuelles de formation. Prospective territoriale de l'emploi pag. 34 pag. 35 pag. 40 pag. 44 GRUPE DE DÉVELOPPEMENT Fiche Méthodologique Fiche d expériences / bonnes pratiques Groupement d entreprises Contact avec entreprises pag. 47 pag. 48 pag. 54 pag. 57 EXPÉRIENCES ET BONNES PRATIQUES TRANSNATIONALES Groupe de Travail NTIC Groupe de Développement territorial des Competences pag. 61 pag. 62 pag. 71 4

5 INTRODUCTION I) Les objectifs et finalités du guide L'objectif du guide d'expériences consiste à tirer des enseignements des démarches et dispositifs mis en oeuvre dans chacun des pays, et apprécier les apports respectifs en terme méthodologique et ou d'actions (à destination des bénéficiaires potentiels ciblés dans chacun des projets) par chacun des partenaires. Il s'agit de repérer les facteurs clés de succès des dispositifs mis en place en vue d'une démultiplication adaptée à chacun des partenaires dans son champ de compétences et dans son contexte national. Ce guide d'expériences a donc pour vocation de préparer et de faciliter le meanstreaming qui sera opéré par les autorités nationales et européennes au regard des résultats et des actions réalisées et évaluées au plan qualitatif et quantitatif par chacun des PDD et des ACT. Nous distinguerons le terme expérience du terme bonnes pratiques par le fait que la première consiste en la formalisation et la retranscription d'une activité réalisée, alors que la bonne pratique est une disposition et ou action formalisée, évaluée positivement au regard des effets recherchés et des résultats attendus et capitaliséé en vue d'une démultiplication par la structure qui en a assuré la mise en oeuvre.. Les partenaires transnationaux ont défini quelques critères pour identifier une bonne pratique : : - Résultats attendus atteints - Formalisation et standardisation des l'activité réalisée - Reconduction possible, dans le temps, de la bonne pratique - caractère innovant de la bonne pratique Les partenaires ont retenu la définition de l'innovation telle que proposée dans le guide du candidat : «l'innovation regroupe toute approche, toute méthode, ou tout outiloutils développés et expérimentés soit pour la première fois, soit sur un nouveau territoire, avec un nouveau groupe cible ou dans un nouveau secteur économique, en vue de résoudre un problème identifié» 5

6 II) Rappel des objectifs poursuivis par l'act Les partenaires espagnols de Vinculatec (Région de Castilla la Mancha), belges du FOREM (Région Wallonne) et français de la CGPME Rhône Alpes et d'agefos PME Rhône Alpes ( Région Rhône Alpes) ont signé un Accord de Coopération Transnationale, dont les objectifs se déclinent comme suit : 1. intégrer la compétence comme une préoccupation régulière de la gestion de l'entreprise ; 2. développer les méthodes permettant de passer du «besoin tel qu'il s'exprime» à la gestion voire la demande de compétences ; 3. sensibiliser les entreprises à l'intérêt d'une nouvelle approche de la formation continue en partant de leur intérêt tel qu'il s'exprime : exporter davantage, être en règle par rapport aux normes de sécurité, qualité, développer son image interne/externe. 4. développer la participation et l association entre les PME et leurs employés au moment de la réalisation du diagnostic des besoins et de la programmation des contenus de formation des NTICs. 5. appréhender les NTIC comme un facteur facilitateur de la démarche de formation selon l'entreprise considérée ; 6. développer l'accompagnement de l'entreprise pendant sa démarche et soutenir la capitalisation ; 7. développer des indicateurs de résultats adaptés afin d'envisager l'extension des expériences au main-streaming ; 8. construire/expérimenter/valider des réseaux d'acteurs territoriaux pérennes dans le traitement anticipé des besoins en compétences des PME PMI d'un territoire ou d'un bassin d'emploi pour post-equal. 9. encourager la création de réseaux de coopération parmi les microentreprises et les PME au moyen de plate-formes télématiques au bénéfice de l'appropriation des NTIC par les entreprises, impulsée par les membres des PDD. 10.et de manière générale, confronter les pratiques sur l'ensemble des objectifs indiqués ci-dessus. 6

7 Afin de concrétiser ces objectifs et compte tenu de la nature des projets des trois partenaires, deux groupes techniques de travail ont été installés : 1)«Développement territorial de l'emploi et des compétences» piloté par la CGPME Rhône Alpes et AGEFOS PME Rhône Alpes.. 2)«NTIC : compétences et organisation / coopération interentreprises piloté par Vinculatec Castilla la Mancha. 7

8 8

9 FICHE MÉTHODOLOGIQUE Nom du Projet: EQUAL FIRT Champ Territorial d'application: Région Wallonne Description: Hypothèses et analyse du contexte d'intervention à l'origine du PDD A l'origine, le projet FIRT part de l'idée suivante: La demande de compétences dont l'entreprise a besoin pour se développer appelle une approche globale. Trop souvent les opérateurs de formation sont sollicités au coup par coup, sans perspective et sans analyse préalable du besoin, ce qui ne peut donner que des résultats décevants, qui amènent l'entreprise à voir la formation comme une charge et non une opportunité pour se renforcer. L'entreprise doit être aidée à exprimer son besoin. Il faut dans cette perspective éviter une offre de formation cloisonnée, l'une vers les chômeurs et l'autre vers les entreprises et leurs travailleurs. Une bonne pratique scandinave a été mise en évidence lors du Conseil européen de 1997 à Luxembourg: «job rotation» qui permet de faciliter la formation des travailleurs par leur remplacement par des jeunes en stage, ou en contrat de remplacement pour une première insertion. Ce dispositif est appuyé dans ces pays par: une forte mobilité des travailleurs, un consensus social en appui de cette mobilité ( il ne s'agit pas de flexibilité contrainte mais d'une mobilité confortée par des appuis qui la sécurisent) Ceci se manifeste aussi par: un niveau élevé de formation continue (il est normal qu'un travailleur prenne un ou plusieurs congés pour se former), un dispositif d'appui à l'entrée sur le marché du travail très fort (environ un placeur pour dix chercheurs d'emploi), un support financier de l'état par l'impôt pour ces pratiques. FIRT avait pour objet premier de tester la faisabilité de ce modèle dans un contexte wallon, en s'appuyant sur une relation traditionnellement forte entre le Forem Formation et les branches professionnelles (notamment pour ce projet le transport et le nettoyage) et un partenariat avec l' IFAPME (organisme visant notamment la formation de chefs d'entreprises). 9

10 Le deuxième objectif était de soutenir les actions pilotes nécessaires pour amener les acteurs du PDD et les entreprises vers cette approche globale de la gestion des compétences ( il était évident qu'un dispositif développé dans un contexte donné n'allait pas être immédiatement transposable). Concrètement, le développement d'un job rotation wallon a rencontré, dès le début du projet, les obstacles suivants: un contexte économique défavorable à la formation des travailleurs (formation = coût à éliminer), une insécurité croissante sur le marché du travail ne favorisant pas l'approche globale et l'approche ensemble des publics chômeurs et travailleurs (le stagiaire ne menacerait-il pas l'emploi de l'aîné?), une insécurité générale quant au rôle des services publics de l'emploi et de la formation (quelle ligne de partage entre payant et gratuit?) qui perturbe le «jeu des prestataires». Ces éléments ont eu pour conséquences: un nombre d'expérimentations plus faible que prévu, un recadrage du projet sur le «comment favoriser l'approche globale?» Quelles sont les approches de l'entreprise les plus pertinentes pour initier une démarche profitable? Comment l'opérateur de formation doit-il s'adapter et faire évoluer son offre de prestations en conséquences? Quelles sont les démarches positives identifiées qui pourront rentrer dans l'activité normale après fin du projet? 10

11 Éléments clés: Innovation: nouvelle professionnalité pour les formateurs Forem nouvelles approches de l'entreprise nombre élevé d'acteurs devenus soucieux d'adapter la négociation d'actions de formation vers l'entreprise nouvelles opportunités de stages pour les chercheurs d'emploi appréhension du rôle nouveau de l'intérim approches partenariales et évaluation Transfert: Développement d'un guide avec les partenaires français et espagnols. Imbrication des résultats du projet dans deux nouveaux projets Equal. Séminaire sur la problématique des ages en décembre Formation des intervenants Forem aux produits développés. Poursuite des échanges méthodologiques aux plans national et transnational après projet. Égalité d'opportunités entre Hommes et Femmes: Nous ne faisons pas de distinction entre le public féminin et masculin. Une approche plus fine du besoin de formation est indirectement positive pour tous les publics souvent exclus de la formation dont les femmes. Acteurs impliqués dans le développement: Le FOREM, Organisme public de Formation Professionnelle et d' Emploi. Technofutur 3 centre de compétences spécialisé NTIC. IFAPME. Technocité centre NTIC. Liège Logistique centre de compétence logistique et transport Forem. Centre de Compétence management et commerce. CHOQ centre du Hainaut favorisant la dynamique territoriale qualité. Cequal. Secteur Nettoyage 11

12 Déroulement: Ont été réalisés à ce jour: Dans le nettoyage, travailleurs formés combiné avec proposition de stages dans les mêmes entreprises. Approche des types de formation se prêtant bien aux stages de remplacement. Appui du forem avec financement sectoriel à la mise en place des actions, avec une attention accrue au suivi et évaluation en cours de stage. Dans le transport analyse des conditions d'utilisation des simulateurs de conduite pour favoriser l'extension des plages horaires et l'accueil des travailleurs. Réflexion quant à la co-exécution de formation de travailleurs et ou demandeurs d'emploi impliquant le Forem formation et des soustraitants (ne mobiliser une sous-traitance que dans des actions où l'on peut assurer un suivi notamment par des formateurs Forem formés à cela). Réalisation de formations de responsables RH à la demande de formation (comment acheter (prix) et vérifier). Préparation d'un événement commun entre Cequal (organisme de formation à la qualité pour entreprises) et le centre de compétences management- commerce afin de sensibiliser les PME à une approche des compétences par une entrée transversale qualité et/ou management. Formation de gestionnaire des démarches formation. Appui au screening des compétences. Appui à la démarche de prospection des centres TIC Technifutur3 et Technocité afin de proposer à un nombre limité d'entreprises à la fois de la formation de travailleurs et l'incorporation d'un stagiaire en fin de formation pour amorcer la démarche de projet NTIC. Développement d'un cour portant sur le tutorat à destination des formateurs du Forem afin de constituer une boite à outils pour aider la PME à vérifier conforter les transferts de savoir entre travailleurs en étant attentif à recueillir les apports des travailleurs âgés détenteur de l'expérience de l'entreprise. Il faut noter que les derniers points ont fait l'objet d'une attention croissante au cours du projet et se sont révélé porteurs de dynamiques qu'on compte exploiter au delà du projet Equal. 12

13 Résultats: Actuellement, ce qui précède donne une vue à 6 mois du terme du projet. D'ores et déjà on peut noter: Des stagiaires entrant dans un processus aménagé dans un cadre plus global (meilleure visibilité). La capacité émergente des partenaires à conforter des logiques de projet en entreprises. Un flux d'échanges entre les partenaires pour réaliser des actions just in time. Une meilleure compréhension des difficultés que rencontre l'entreprise dans le contexte actuel. De nouveaux produits de formation mobilisables pour la formation continue aux divers stades. Une contribution et un échange des acteurs du PDD dans les volets NTIC et développement territorial de l' ACT 13

14 FICHE D EXPÉRIENCES / BONNES PRATIQUES Nom du Projet: EQUAL FIRT Boonne Pratique Champ géographique: Wallonie Expérience Appellation: DÉPLOIEMENT ET ANIMATION D'UN RÉSEAU DE CONSEILLERS PME Description: FIRT a été l'occasion de tester et déployer un certain nombre de principes, méthodes et référentiels émergents dans l'accompagnement de PME en matière d'adoption des TIC. Ce corpus de règles peut se résumer comme suit: 1. Importance et rôle des TIC: Le message général porté par FIRT est de présenter les TIC davantage en termes d'opportunités que de risque (discours négatif), afin de renouveler le discours tenu depuis plusieurs années. Les TIC ne sont pas une fin en soi, mais doivent contribuer à une meilleure compétitivité des PME. Les TIC sont l'occasion de réorganiser le «fonctionnement organisationnel» de la PME. L'organisation, la stratégie, les compétences sont quelques rares domaines dans lesquels la PME peut obtenir des gains de performance certains, sans immobilisations financières importantes ni prise de risque inconsidérée. Les TIC doivent s'intégrer dans la stratégie des PME et non l'inverse. 2. Démarche de progrès La phase II de FIRT se présente comme un projet particulièrement complexe: Volets : organisationnel compétences internes compétences externes. Relations entre : TIC compétitivité organisation gestion par les compéten-ces formation. ll a fallu à plusieurs reprises repositionner le projet sur la forme et le fond, jusqu'à atteindre un concept simple, clairement communicable. Celui-ci consiste à entrer une démarche d'innovation (technologique et organisationnelle) ou de progrès. 14

15 3. Missions des conseillers Le champ d'intervention des conseillers (en phase I de FIRT) est au confluent : 1 du métier de la PME, 2 de sa stratégie, 3 des TIC. Leur but est de favoriser une appropriation progressive des TIC, suite à l'expression d'une vision claire des enjeux et une bonne estimation des risques et contraintes. Leurs missions peuvent prendre 4 formes : information, formation, conseil, accompagnement. En matière de conseil et accompagnement, les méthodologies employées découlent directement des techniques de «coaching». 4. Description de fonctions Les missions, compétences et tâches des conseillers ont fait l'objet d'un document détaillé d'une cinquantaine de points qui délimite strictement les objectifs, mais confère une autonomie dans les moyens. Ce jobdescription s'inspire de référentiels émergents attachés au métier de chef de projet TIC. Ce référentiel a servi au recrutement des conseillers affectés tant à la phase I qu'à la phase II du projet. Le recrutement est un des processus clés de la réussite de FIRT. 5. Outils et méthodes (Phase I): D'autres projets avaient permis de recenser plus d'une cinquantaine d'outils de diagnostic (off ou on-line, assisté ou non, organisationnels ou d'opportunités, etc.). Une dizaine d'entre eux ont été testés et retenus. Leur plus-value demeure cependant limitée et l'accent est dès lors placé sur la méthode. Une bibliothèque d'une quinzaine de ressources à remettre aux PME a également été retenue (dossiers, livres blancs, mémentos) 6. Formation des conseillers: Sur le modèle du réseau RDT-Basse Normandie, un plan de formation à la carte a été conçu. Ce plan intègre des formations : 1 techniques, 2 liées aux usages des TIC, 3 en matière de sensibilisation, 4 de marketing et communication, 5 concernant l'innovation technologique. 15

16 7. Mutualisation: Une réunion mensuelle réunit les conseillers pour échanger sur l'avancement du projet, les pratiques, évolutions, besoins. Les demandes d'accompagnement complexes sont traitées conjointement par plusieurs conseillers. Un extranet collaboratif a été déployé pour partager dossiers et ressources, et centraliser le reporting de FIRT. 8. Reporting: Le système de suivi des PME participantes a été adapté pour refléter au plus juste : 1 la prise en charge de besoins de natures diverses, 2 la progressivité de la démarche d'adoption des TIC. Ce reporting intègre ainsi, en phase I de FIRT, 5 critères qualifiants et sera encore affiné en phase II. Éléments clés: Innovation: FIRT s'inscrit dans des réflexions récentes communes à différents milieux belges (Technofutur3), français (Digitip, Algoe, Yolin), luxembourgeois (CRPHT) pour renouveler les modes d'accompagnement au sens strict des PME. Des réseaux français ou francophones Autrans, Iris, ) se forment pour évaluer et mutualiser ces pratiques. Ouvrir cet échange à d'autres régions européennes se révélerait fructueux. Transfert: Tous les éléments évoqués dans ce projet d'accompagnement ont été communiqués ou sont en ligne directement ou indirectement depuis le site de Technofutur3. Égalité d'opportunités entre Hommes et Femmes: 4 conseillers ont été recrutés pour la phase II de FIRT : 3 sont des juniors, 1 est senior et est une femme. Pour le poste de senior, sur les 5 derniers candidats présélectionnés, 3 étaient des femmes, qui réalisaient le meilleur scoring dans les critères de sélection. Une explication tient au fait que l'exigence de pluridisciplinarité de la fonction imposait des parcours professionnels atypiques dans des fonctions à responsabilités. Or d'autres études en Wallonie (MéTIC) corroborent que les femmes suivent des parcours davantage irréguliers. 16

17 Déroulement de la phase I : 1.1 Définition du projet (janvier, février) Relevé des bonnes pratiques et évaluation du contexte de mission régional (cadre légal du jobrotation, incitants financiers pour les entreprises, culture de la formation continue en PME,..) et international (expériences étrangères). Esquisse de définition d'un projet opérationnel. Définition des référentiels de missions et compétences des conseillers à recruter. Engagement de deux conseillers IT, l'un à TechnocITé, l'autre à Technofutur3. Formation initiale de ces conseillers : sensibilisation aux TIC, accompagnement de PME, méthodes de diagnostic Design et déploiement d'un extranet collaboratif. 1.2 Evaluation des méthodes et outils d'accompagnement (mars-avril) Recherche, sélection et évaluation de méthodes et outils de diagnostic stratégique et organisationnel (e.a. Cassis, Algoe). Constitution d'un cadre documentaire. Définition du projet opérationnel. Négociation de partenariats (Centre de compétences en management, Cequal, CCI, ). Primo-contacts avec les PME 1.3 Prospection & accompagnement (mai-juillet) Création de supports de communication (slideshow, folder, ) Envoi de mailings ciblés (associations, gîtes, ) Organisation de séances d'information Prospection téléphonique de clients de Technofutur3 et TechnocITé. Visites d'entreprise. Missions d'assistance et de diagnostic (en prototype). Validation du programme de déploiement en pilotage. Mobilisation des partenaires (e.a. IFAPME) 17

18 Résultats: Seuls ceux de la Phase I sont disponibles. En 3 à 4 mois de présence réelle sur le terrain: 83 PME et associations ont été contactées (rendez-vous individualisés). 69 ont exprimé un besoin de sensibilisation, formation (qui a donné lieu à des actions spécifiques). 28 ont été assistées, aidées ou accompagnées (site Web, connexion, sécurité, ) 3 ont bénéficié d'un diagnostic TIC. 10 ont marqué un intérêt à la démarche, mais «différé dans le temps» 4 ont exprimé leur désintérêt. Issues de la phase I, 8 PME et associations ont accepté de participer à la phase II de FIRT (accompagnement complet). 7 autres structures ont recrutées par ailleurs suite à des actions spécifiques de communication. Ressources nécessaires: Phase 1 de FIRT (janvier-août 2004) 2 conseillers plein-temps Phase 2 de FIRT (septembre 2004-mars 2005) 5 conseillers à temps partiel (équivalent de 180 jours/conseiller) Les budgets de fonctionnement (publicité, outils, réunions, ) sont particulièrement réduits et équivalent à 25% de la masse salariale. 18

19 FICHE D EXPÉRIENCES / BONNES PRATIQUES Nom du Projet: EQUAL FIRT Boonne Pratique Champ géographique: Wallonie Expérience Appellation: CRÉER UNE RELATION DE CONFIANCE AVEC LA PME Description: Face au dirigeant de TPE-PME, polyvalent dans ses compétences, souvent seul à décider, gérant lui-même tous les aspects de la PME, disposant de ressources financières limitées, garantissant souvent sur ses biens propres son activité professionnelle, ne disposant de guère de capacité de négociation/influence sur son environnement (donneurs d'ordre, concurrence, banques, services fiscaux), à priori prudent face à toute innovation (gestion du risque), il importe de créer un climat et une relation de confiance, préalable à toute décision de sa part. Une relation de confiance ne se décrète pas, mais se construit. Les outils, référents, méthodes exploités dans FIRT sont les suivants: S'appuyer sur des partenaires de terrain bien connus des PME pour relayer et appuyer la démarche : Chambre de commerce du Hainaut, Fédération professionnelle Agoria, Centre d'innovation technologique CERDT, centre de promotion de la qualité Cequal, structure de service aux petits indépendants UCM,.. Ce sont les réseaux de confiance. Recrutement des PME et associations par des stratégies marketing fines: recommandation d'autres conseillers publics, à l'issue de conférences, séminaires ou autres événements organisés dans le cadre de nos missions ordinaires, contact téléphonique sur notre base de données de participants anciens à d'autres activités, Démontrer préalablement notre compétence (une première action, une première formation, un premier projet légers doivent rassurer le dirigeant de PME). Exploitation systématique de «business cases» locaux dans la démarche de sensibilisation (principes de l'exemplarité et de la proximité). Information claire, simple, précise sur le projet, ses méthodes, ses outils, ses contraintes. 19

20 Garantie d'une démarche «participative» en formation comme en conseil, partant d'une expression de besoin individualisée qui conditionne la suite de l'action et/ou du projet. Possibilité de s'arrêter à chaque étape du projet FIRT. Charte déontologique qui garantit notre indépendance et notre neutralité. Evaluation systématique de la satisfaction de la PME (formulaire). Éléments clés: Innovation: Le concept de confiance a déjà été appréhendé indirectement dans d'autres projets, européens ou non, d'accompagnement TIC, mais rarement formalisé. En France, un prescripteur public le préconise systématiquement: Jean- Michel Yolin ( Toutefois, il n'existe que de brèves descriptions en «diffusion technologique» et aucune tentative réelle de modélisation. Cette bonne pratique, au coeur de la phase I de FIRT, sera approfondie en phase II. Le concept pourrait/devrait être poursuivi dans d'autres projets européens. Transfert: La méthode est aisément transférable : workshops, groupes de mutualisation,... Seuls les moyens/outils déployés pourraient varier en fonction d'éventuelles différences culturelles. Égalité d'opportunités entre Hommes et Femmes: La «création de confiance» est une ressource méthodologique, applicable aussi bien aux hommes qu'aux femmes. Hormis les entrepreneurs solos, près de 20% des interlocuteurs FIRT dans les PME et 40% dans les associations sont des femmes, qui sont autant de dirigeants, cadres ou décideurs. Les femmes sont clairement représentées et semblent, dans les réunions, sensibles à cette démarche de «contrat de confiance». Tant quantitativement que qualitativement, aucune conclusion ne pourra cependant être tirée avant la fin de la phase II. 20

21 Résultats (phase I de FIRT 2 conseillers 3 mois de terrain): Prospection de PME et associations: 80 % des participants à des séminaires, events ciblés marquaient leur intérêt à FIRT, lorsque le programme leur était présenté en fin de formation, 50 % des «anciens» participants à de tels événements contactés par mail et téléphone acceptaient un rendez-vous. Deuxième étape du projet: sensibiliser, informer, assister sur les TIC. 83 PME et associations ont été contactées (rendez-vous individualisés). 69 ont exprimé un besoin de sensibilisation, formation (qui a donné lieu à des actions spécifiques). 28 ont été assistées, aidées ou accompagnées (site Web, connexion, sécurité, ). 3 ont bénéficié d'un diagnostic TIC. 10 ont marqué un intérêt à la démarche, mais «différé dans le temps». 4 ont exprimé leur désintérêt. Troisième étape: adhésion au projet FIRT complet (3 volets). 8 PME et associations ont marqué leur adhésion. Cela représente un taux de transformation de 10 % par rapport au ciblage initial. Ressources nécessaires: Plus que de ressources financières ou infrastructurelles, il s'agit de ressources méthodologiques qui postulent: une réflexion initiale affinée, une évaluation systématique de toute action, démarche, une mutualisation (échange) régulière entre conseillers, un ajustement continu du dispositif, une souplesse d'action : si les objectifs demeure stables et si les méthodes doivent être correctement décrites, les outils doivent être adaptés en permanence. Cette démarche postule qu'environ 20% du temps du conseillers soit consacré à cette démarche d'auto-évaluation / auto-adaptation. 21

22 FICHE D EXPÉRIENCES / BONNES PRATIQUES Nom du Projet: EQUAL FIRT Appellation: ENTREPRISE EN RÉSEAU Boonne Pratique Expérience Champ géographique: Wallonie Description: L'«entreprise en réseau» est un showcase multimédia destiné à sensibiliser des décideurs de PME, les enjeux et usages des TIC. Il comporte 2 parties : Showcase La première partie, d'1 ½ heure, consiste à pratiquer un jeu de rôle multimédia. Le public initialement ciblé était les comités de direction de PME. La trame du show est l'histoire d'un architecte français qui doit équiper un hôpital allemand en mobilier. Pour y arriver, il utilisera Internet depuis la recherche d'information jusqu'à l'installation du mobilier. L'information est véhiculée par 3 moyens: Un film vidéo de 6 séquences (durée totale: 20 minutes) qui porte l'histoire fictive de l'architecte. Des slides qui synthétisent et modélisent l'histoire filmée. Deux consultants qui pratiquent un jeu de rôle, animent le showcase, expliquent, précisent. Entreprise virtuelle La deuxième partie requiert entre 1 heure et 1 heure 30. Les participants sont invités, après une pause, à participer à la gestion d'une «entreprise virtuelle», société fictive entièrement reconstituée sur un réseau local. Une dizaine de scénarios permettent d'appréhender concrètement des applications TIC et de les manipuler. Le but est de démythifier une éventuelle complexité technique. 22

23 Éléments clés: Innovation: L'«entreprise en réseau» s'inscrivait dans un mouvement général de la fin des années 90, de concevoir et déployer des plateformes de démonstration mêlant technologies audiovisuelles et numériques. L'objectif était de sensibiliser massivement le plus grand nombre, même les plus réfractaires. Les enjeux actuels des TIC sont davantage subtils et se prêtent moins à de tels déploiements. Transfert: L'infrastructure n'est aujourd'hui plus opérationnelle et les démonstrations sont devenues obsolètes. Égalité d'opportunités entre Hommes et Femmes: Aucune action spécifique n'a été menée. 23

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