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1 > AUDIT EXPORT FONCTION MANAGEMENT MOYENS > Service (ou responsable) export spécialisé Observations L entreprise dispose-t-elle d un service export spécialisé ou d un ou plusieurs collaborateurs dont la définition de fonction précise le temps à consacrer au suivi des actions export? > Poste d assistant commercial à l export L entreprise a-t-elle prévu un poste d assistant commercial à l export (même à temps partiel), en charge du suivi export? Les demandes des clients, le suivi des règlement et le contentieux, les relations avec les banques, les Coface, les transitaires, sont autant de questions qui exigent une disponibilité quotidienne. > Standard téléphonique bilingue Existe-t-il une personne, au standard téléphonique, capable de recevoir un appel dans une langue étrangère courante? Il faut être conscient que le premier accueil au sein de l entreprise est déterminant pour son image vis-à-vis de contacts étrangers. DIAGNOSTIC EXPORT 1/13

2 FONCTION MANAGEMENT ORGANISATION > Veille concurrentielle Observations L équipe dirigeante a-t-elle mis en place une veille informative sur les marchés, la concurrence, qui lui permette d arrêter sa stratégie? Il s agit de prendre la mesure des moyens mis en place pour donner un contenu concret à cette veille : exploitation de la presse spécialisée, création et entretien de réseaux (réunions organisées par les chambres de commerce, le CFCE, les clubs exportateurs), concertation ponctuelle avec des entreprises du même secteur. > Appartenance à un groupe Si l entreprise fait partie d un groupe plus important, peut-elle s appuyer sur celui-ci? Si tel est le cas, il est important de mesurer les synergies dont bénéficie (ou devrait bénéficier) l entreprise, en terme d accès à des sources d information plus confidentielles ou plus onéreuses, et à des réseaux ou des contacts privilégiés sur les marchés étrangers. > Consultants extérieurs L entreprise fait-elle appel à des consultants extérieurs? Ceux-ci peuvent intervenir à différents niveaux : conseil en stratégie et développement, communication, gestion du poste client (crédit manager à temps partagé), prospection ponctuelle d un marché > Stratégie internationale Quelle est la réelle importance de l international pour le développement de l entreprise? Il importe de savoir ce qui motive réellement la démarche envisagée. S agit-il d un élément prépondérant de la croissance de l entreprise, ou de consolider par des opérations ponctuelles le chiffre d affaires existant? > Expérience des techniques du commerce international Quelle est l expérience acquise en matière de gestion des opérations de commerce international? Le caractère très spécifique de certains outils ou techniques couramment utilisés ne permet pas l improvisation. Pour ne prendre que quelques exemples, la gestion d un contrat d assurance prospection, d un crédit documentaire, les instruments permettant de maîtriser le risque de change, la prévention indispensable du risque client par la recherche d informations préalables de renseignements de notoriété demandent un savoir-faire qui peut-être acquis par une action de formation préalable. DIAGNOSTIC EXPORT 2 /13

3 > Expérience personnelle à l international Observations Les responsables de l entreprise ont-ils une expérience personnelle de contacts avec les pays étrangers, pas nécessairement liée à des relations d affaires? Il s agit en fait de voir dans quelle mesure il existe une accoutumance aux différences culturelles dont l impact est souvent déterminant dans une négociation. Cela va beaucoup plus loin que la seule pratique (au demeurant souhaitable) de langues étrangères. > Pratique d un audit externe La pratique d un audit externe fait-elle partie de la culture de l entreprise? Un regard extérieur peut contribuer à infléchir les priorités que s est fixée l entreprise. DEVENIR > Image internationale Observations L image internationale (actuelle ou future) de l entreprise (est-elle ou sera-t-elle) exploitée? IL faut être conscient qu une entreprise internationalisée acquiert une crédibilité qui ne peut se transformer en notoriété qu à la condition d un effort de communication permanent. > Environnement économique L entreprise se tient-elle informée de l évolution de l environnement économique? Au-delà d une veille commerciale et technologique, il import que les dirigeants de l entreprise aient une bonne perception des évolutions économiques intervenues (positives ou négatives), qui peuvent les amener à modifier leurs priorités dans l approche des marchés étrangers. > Amélioration de l expertise des collaborateurs Comment est envisagée l amélioration de l expertise des collaborateurs chargés de l export? La question concerne aussi bien la formation du personnel en place que la prise de conscience de devoir recruter ultérieurement un collaborateur spécialisée. > Recrutement de collaborateur spécialisé Un recrutement de collaborateur spécialisée peut-il (doit-il) être à terme envisagé? Prendre la mesure de la valeur ajoutée (temps disponible donc meilleure présence sur les marchés), de la relativité du coût (des aides existent pour le démarrage, et le développement des ventes doit assurer le relais), mais de la bonne intégration dans l entreprise. DIAGNOSTIC EXPORT 3 /13

4 FONCTION PRODUCTION ET LOGISTIQUE MOYENS > Capacité de production Observations Quel est le niveau de saturation de la capacité de production de l entreprise? La réactivité de l outil de production de l entreprise est une condition majeure de sa réussite dans l approche d un nouveau marché. Elle ne peut s apprécier qu en comparant les délais de livraison habituels de celle-ci avec ceux qui sont pratiqués dans son secteur d activité en général, et/ou ceux de ses concurrents. > Capacité d adaptation d un produit aux attentes des marchés L adaptation d un produit répondant aux besoins particuliers d un marché est-elle envisageable dans un délai rapide? Cette question précède en fait celle qui a trait à la flexibilité de l outil de production. Le bureau d études (ou ce qui en tient lieur) doit être conscient que sa réactivité sera déterminante pour l établissement d une offre rapide en liaison avec les commerciaux, condition essentielle de l obtention d une éventuelle commande. > Flexibilité de l outil de production L outil de production de l entreprise est-elle flexible? Deux raisons assez fréquentes peuvent justifier de la nécessité de devoir prendre en compte une demande particulière exprimée par les marchés étrangers. d une part, en raison des contraintes objectives liées à des normes imposées ou fortement recommandées, et aux goûts et habitudes des utilisateurs locaux. d autre part, parce que les acheteurs peuvent souhaiter, par souci d économie (de devises notamment), n acquérir qu une partie du produit proposé, en vue de le compléter et de l assembler localement. Il importe donc d apprécier la capacité de l outil de production de l entreprise à s adapter à ces attentes particulières. > Surfaces de stockage spécifiques à l export Existe-t-il une procédure de gestion des surfaces spécifiques réservées à l export? Il convient de bien séparer les stocks réservés au marché domestique de ceux destinés à l export qui varient plus rapidement d une semaine à l autre, d où une difficulté d exploitation des espaces. En outre, les caractéristiques spécifiques des produits selon les marchés rendent indispensables une claire différenciation dans la tenue des stocks. DIAGNOSTIC EXPORT 4 /13

5 > Emballages sous normes internationales Observations L entreprise est-elle organisée pour produire ou sous-traiter des emballages sous normes internationales? La responsabilité de l entreprise est souvent appelée lorsque les avaries sont imputées à un emballage non-conforme. L entreprise a intérêt à préciser dans le contrat la nature de l emballage des marchandises vendues. > Planification de la production en fonction des commandes Existe-t-il au sein de l entreprise une planification de l outil de production en fonction des commandes? Il est essentiel que l entreprise ai une visibilité constante de son aptitude à respecter ses engagements passés et futurs. Elle sera d abord jugée sur sa capacité à respecter les délais de livraison convenus. > Contrôle des normes et de la qualité Existe-t-il un contrôle des normes et de la qualité? Il ne s agit pas uniquement de l application d éventuelles normes ISO, mais également de veiller à la conformité de la qualité des produits aux normes techniques sur les produits imposés par certains marchés, ou par rapport à un échantillon fourni. Après le non-respect d un délai de livraison, le défaut de qualité d un produit (par rapport à un échantillon, à une norme) est la seconde cause majeure de l échec de l entreprise sur un marché. > Procédures de dédouanement export L entreprise utilise-t-elle les procédures simplifiées de dédouanement export? Ces procédures ont été mises en place depuis longtemps par l Administration des Douanes sous la seule condition d un seuil minimum de 5 opérations par mois. > Sous-traitance des opérations de transports internationaux L entreprise sous-traite-t-elle ses transports internationaux à un commissaire de transport? La nécessité d une relation efficace avec un transitaire est indispensable. Il faut convenir de forfaits d intervention et savoir utiliser ses services gratuits tels que : la fourniture de renseignements dits contraignants : nomenclature tarifaire du produit concerné (RTC), incidence de l origine de composants du produit (ROC), l établissement de cotations rapides. CULTURE > Rotation des stocks Observations L entreprise a-t-elle une correcte rotation des stocks? La maîtrise correcte de la rotation des stocks, conforme aux normes du secteur professionnel, garantit non seulement la qualité des produits finis mais également la régularité des délais de livraison. DIAGNOSTIC EXPORT 5 /13

6 > Relation de partenariat avec les fournisseurs et les sous-traitants Observations Quel est le degré de partenariat de l entreprise avec ses fournisseurs et ses sous-traitants? Il importe d apprécier, en fonction de leur nombre, de l ancienneté des relations établies et du climat de confiance qui en découle, le niveau de dépendance et donc de vulnérabilité de l entreprise, ou tout au contraire la souplesse qui en résulte pour elle. > Politique de recherche et de développement L entreprise a-t-elle la volonté et les moyens d une politique de recherche et de développement? L enjeu est non seulement de renouveler les produits existants mais aussi de faire preuve d innovation, ce qui est la meilleur protection face à la contrefaçon. > Niveau de connaissance des Incoterms L entreprise a-t-elle une bonne connaissance des Incoterms? L utilisation correcte des Incoterms permet non seulement de sécuriser les transactions, mais peut être également un instrument de la politique commerciale de l entreprise selon l utilisation de tels ou tels d entre eux : vendre CAF (Coût Assurance Fret) jusqu au port du client est un comportement plus commercial que vendre FOB, port d embarquement du fournisseur. DEVENIR > Démarche de qualité ISO 9000 Observations Existe-t-il ou est-il envisagé une démarche de qualité ISO 9000? La normalisation est non seulement un outil de gestion et de qualité depuis la sélection des fournisseurs jusqu à la livraison des produits, mais elle constitue de plus un argument de marketing dont l impact à l international est extrêmement important. > Développement à l international déjà existant (autre que purement commercial) Au-delà d une exportation de type classique, l entreprise s est-elle développée à l international sous d autres formes : cession ou acquisition de technologie (know-how) prise de participation dans une entreprise étrangère (joint venture) ou création autonome d un établissement stable (bureau, filiale) coopération technique avec un partenaire industriel local > Service après-vente (SAV) Dans la mesure où le produit le nécessite, l entreprise peut-elle garantir un service après-vente? Avec le respect de la qualité et des délais de livraison, il s agit là du troisième point essentiel qui assurera la crédibilité de l entreprise vis-à-vis de ses futurs clients. Cela suppose de la disponibilité et un minimum de pratique d une langue étrangère. DIAGNOSTIC EXPORT 6 /13

7 FONCTION COMMERCIALE MOYENS > Expérience à l international Observations Avez-vous une expérience de vente à l international? Entreprendre une démarche à l export nécessite un minimum de connaissances du rôle et des prestations apportés par les organismes spécialisés d appui, ainsi que des procédures d aides, avant même de cerner les contraintes réglementaires du ou des pays sur lesquels on envisage d exporter. Il en découle la nécessité d une formation initiale de base (simple et de courte durée), avant d envisager des formations plus spécifiques. > Connaissance et exploitation des sources d informations L entreprise connaît-elle et exploite-t-elle les sources d informations disponibles sur les marchés et la concurrence? Il ne s agit pas tant d une connaissance approfondie de chaque marché que d une observation globale permanente permettant d apprécier leur importance, leur dynamisme et leur évolution afin de mieux cibler les actions à entreprendre. En ce qui concerne la concurrence, il s agit d une veille portant aussi bien sur les produits que sur la politique commerciale suivie par les concurrents français et étrangers. Le plan d action de l entreprise à l export en dépendra très largement. > Avantages concurrentiels Existe-il des avantages comparatifs par rapport à la concurrence? Il s agit de définir sans complaisance les points précis sur lesquels l entreprise pourra argumenter afin de marquer sa différence par rapport à la concurrence, vis-à-vis d un acheteur potentiel : prix, qualité (au sens large), étendue de la gamme, adaptabilité aux exigences particulières d un marché, caractère innovant, image valorisante, qualité des services apportés (délais de livraison, service après-vente) DIAGNOSTIC EXPORT 7 /13

8 > Actions de communication et de promotion Observations L entreprise recourt-elle à des supports et initiatives pour se faire connaître et assurer la promotion de son image et de ses produits (en France et à l étranger) tels que : 1- plaquette de présentation générale et/ou catalogue de ses produits 2- notices techniques accompagnant les produits vendus 3- journal d entreprise adressé aux clients 4- film vidéo (sur l outil de production, sur des réalisations de l entreprise) 5- site Internet 6- visite et/ou participation dans des salons professionnels 7- insertion publicitaire dans la presse professionnelle étrangère 8- invitations d acheteurs ou de décideurs étrangers dans l entreprise > Expérience à l international Les supports utilisés sont-ils bien adaptés à une communication internationale? Cette question concerne les points 1 à 5 de la question précédente. > Connaissances des règles d accès au marché L entreprise est-elle organisée pour s informer de l ensemble des règles d accès au marché? Il s agit de tout ce qui à trait : aux obstacles réglementaires (droits de douanes, contingentements), aux habitudes du consommateur ou de l usager, aux périodes d achat (saisonnalité), aux pratiques commerciales (moyens de paiement les plus fréquemment utilisés, délais de règlement, monnaie de facturation, délais de livraison exigés et tolérances admises. > Connaissance et maîtrise de la réglementation relative aux produits La réglementation éventuelle à laquelle est soumise le produit de l entreprise (normes techniques, de sécurité et d hygiène ) est-elle globalement connue et maîtrisée? Indépendamment des normes spécifiques exigées par un marché, il s agit de savoir si l entreprise a pris les dispositions nécessaires pour satisfaire aux standards internationaux en vigueur. > Protection contre les contrefaçons L entreprise a-t-elle pris les dispositions nécessaires pour se protéger d une contrefaçon éventuelle? Le coût élevé des protections obtenues auprès de l INPI (Institut National de la Propriété Industriel), et leur efficacité, parfois aléatoire, ne doit pas conduire à des dépôts systématiques de marques, brevets ou modèles, mais il importe de s interroger sur l importance du risque couru. DIAGNOSTIC EXPORT 8 /13

9 > Commercialisation des produits fabriqués sous brevets et licences concédés par des tiers Observations L entreprise a-t-elle une liberté totale de commercialisation pour les brevets et les licences qu elle exploite? Il est possible que cette exploitation soit limitée à un certain nombre de marchés ou zones géographiques. Il convient, dans une telle hypothèse, d apprécier à la fois l impact du ou des produits concernés dans le chiffre d affaires de l entreprise, et l importance de la zone d exclusion. > Implication de l ensemble de l entreprise dans la démarche export L entreprise a-t-elle pris les dispositions nécessaires pour impliquer l ensemble de ses services dans son projet de développement international? La mobilisation de l entreprise ne saurait se limiter à la seule action de sa force de vente. Une information interne régulière ayant pour objet de sensibiliser l ensemble des collaborateurs à l action engagée est indispensable, ce qui a pour conséquence de le responsabiliser et les valoriser à travers l image internationale de l entreprise. > Intervenants extérieurs L entreprise a-t-elle recours à des intervenants extérieurs? Aucune entreprise ne peut prétendre disposer en interne de l ensemble des compétences nécessaires, et doit en conséquence savoir s appuyer ponctuellement sur des expertises externes : conseil en propriété industrielle, en communication, traducteur professionnel, intervenant en commerce international (du simple étudiant jusqu au consultant expérimenté), crédit manager à temps partagé > Durée de vie des produits Les produits de l entreprise ont-ils a priori une prévision de durée de vie suffisante par rapport au marché en général (domestique et international)? Il est important de connaître la part du chiffre d affaires réalisé avec chaque produit de la gamme, en fonction de son ancienneté sur le marché au sens large en phase de lancement, de maturité, de déclin). > Capacité d innovation Au-delà du renouvellement des produits obsolètes, l entreprise a-t-elle les moyens d être innovante? Il convient d identifier les compétences et moyens utilisés en matière de recherche et développement, en interne et en externe : recours à des réseaux publics (ANVAR, ARIST), bureaux d études et créateurs privés. DIAGNOSTIC EXPORT 9 /13

10 > Politique de concertation interne pour l établissement des tarifs Observations L entreprise a-t-elle défini une politique de concertation interne pour arrêter ses tarifs? Indépendamment des incidences qui peuvent résulter des variations intervenues sur les composants du prix du revient, il s agit également de l indispensable concertation entre les financiers et le commerciaux de l entreprise. En effet le juste prix sur un marché est le résultat d un compromis entre deux exigences également légitimes : la nécessité commerciale de demeurer compétitif vis-à-vis de la concurrence, et le souci financier d assurer la rentabilité de l entreprise. > Expérience des circuits de distribution L entreprise a-t-elle une perception claire des circuits de distribution auxquels elle peut recourir? Il n est pas du tout certain en effet que la politique de distribution adoptée par l entreprise sur son marché domestique soit transposable sur un marché étranger. DEVENIR > Le niveau de marge pratiqué par l entreprise permet-il d accéder à tous les marchés? Observations Une marge suffisamment confortable permettra le cas échéant de supporter des frais de transport coûteux ou de faire face à des coûts d approche exceptionnels. Dans le cas contraire, cela peut remettre en cause la viabilité de la démarche export en cas de dépenses non prévues lors de l établissement du prix. > L entreprise a-t-elle pris la mesure de la nécessité d un positionnement d image différent selon les marchés? Selon la réponse apportée, il en découlera la mise en œuvre d outils de communication non seulement traduits, mais avec des argumentaires adaptés et pas seulement transposées de la réalité française. En outre, selon les marchés, certains outils devront être utilisés en priorité, d autres seront écartés. > Identification des marchés prioritaires L entreprise connaît-elle les moyens d identifier ses marchés prioritaires? Ses premières impressions, qui résultent vraisemblablement d une observation de l action conduite par la concurrence, demanderont à être validées par des contacts ultérieurs notamment avec des spécialistes consultables au sein des services publics ou parapublics (CCI, CFCE, DRCE, ACTIM-CFME, syndicat professionnel). DIAGNOSTIC EXPORT 10 /13

11 FONCTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE MOYENS > Existence d un fonds de roulement suffisant Observations Le développement international exige un fonds de roulement suffisant et durable pour faire face à l augmentation des stocks (en particulier des frais financiers engendrés par un stock de sécurité plus important) à l allongement possible (compte tenu des pratiques de la concurrence), du délai de règlement client et aux frais nécessités par la prospection du ou des marchés ciblés. Par ailleurs, il sera peut-être nécessaire d envisager des investissements complémentaires pour ajuster l outil de production à l augmentation des volumes à fournir. > Cotation Banque de France En cas de recours à des crédits à cour terme ou à moyen terme, la cotation Banque de France est-elle suffisante pour accéder à ces financement? La démarche export nécessiter le recours à des financements extérieurs du fait du non retour immédiat sur investissement. Les crédits seront plus facilement accordés si la cotation bancaire de l entreprise est satisfaisante et qu aucun incident de paiement n a existé, que l assise financière au vu de la situation nette de l entreprise est saine et que la capacité d endettement est intacte (ou peu entamée). La spécificité du produit ou de la prestation devant être exporté peut être un facteur à mettre en avant lors des demandes de financement, d autant plus s il s agit d un marché sur lequel l entreprise peut se prévaloir d un avantage concurrentiel réel. Il faudra mettre en relief les concours demandés en fonction des besoins particuliers : prospection, étude préalable, stockage, après-vente, crédits clients. > Importance du retour sur investissement Le calcul du meilleur retour sur investissement démontre-t-il une capacité de l entreprise à assumer sa première démarche à l exportation? Il convient au préalable de calculer le ratio investissement nécessaire/potentiel du marché, ainsi que le ratio investissement nécessaire/résultat prévu à n+1? Il est nécessaire que l entreprise puisse cerner sa marge de manœuvre par l utilisation des deux ratios ci-dessus appliqués au moyen terme et au court terme. Ceci lui évitera de s essouffler sur des marchés difficiles sur lesquels le retour sur investissement sera plus aléatoire. Pour ce faire, il faut examiner le potentiel du marché visé en rapprochant le montant d investissement nécessaire pour atteindre l objectif recherché des capacités d endettement de l entreprise. Il s agit de lier une démarche marketing à une exigence de gestion équilibrée, le risque étant que le dirigeant, en l absence de tout délai garanti de retour sur investissement, ne prenne en compte que les ressources disponibles à très court terme dans l entreprise en se privant de possibilités de subventions ou de prêts à moyen terme. DIAGNOSTIC EXPORT 11 /13

12 ORGANISATION > Organisation comptable Observations La société possède t-elle une organisation comptable qui permet de distinguer de manière analytique les flux financiers issus du marché domestique de ceux relatifs à l export (y compris du marché ou par zone de marchés)? Il est souhaitable que l organisation comptable de la société puisse permettre la distinction d une comptabilité relative aux opérations domestiques de celle relative aux opérations liées à l export, en raison d objectifs d analyse de résultats, de suivi de rentabilité financière, et d utilisation analytique de comptes différents. Par ailleurs, la fiscalité étant différente à l export au niveau de la T.V.A, il est important de pouvoir distinguer au niveau de l organisation des pays ou zones d activité pour respecter les obligations fiscales. > Existence de tableaux de bord La société possède t-elle un tableau d exploitation analytique et un tableau de trésorerie qui permettent de piloter et de suivre la gestion de la société? Le démarrage d une démarche à l export nécessite la plus grande prudence pour ne pas fragiliser l entreprise. Il faut disposer d outils fiables permettant de piloter la gestion en faisant ressortir des ratios significatifs afin de réagir rapidement, ce qui nécessite des éditions périodiques qui doivent être hebdomadaires ou mensuelles. Il est important de suivre l évolution de la trésorerie de façon à surveiller le respect des équilibres et de la structure financière. > Méthode de fixation des prix export La société possède t-elle une méthode et les éléments qui lui permettent de fixer un prix acceptable pour les produits ou services qui seront vendus à l export? Les moyens ne manquent pas, encore faut-il les mettre en œuvre : études des marchés, benchmarking > Aides publiques L entreprise connaît-elle les aides financières publiques susceptibles de soutenir sa démarche export? Une première démarche à l exportation nécessite un fonds de roulement conséquent. Cependant des aides financières régionales, nationales et européennes sont disponibles tant en ce qui concerne les frais de prospection des marchés, le recrutement de collaborateurs spécialisés, que l implantation à l étranger. DIAGNOSTIC EXPORT 12 /13

13 CULTURE > Risques de non-paiement Observations L entreprise connaît-elle les diverses procédures pour diminuer les risques de non-paiement? Le risque de non-paiement à l international est accru du fait des distances, des réglementations et législations particulières qui peuvent engendrer un certain laxisme préjudiciable à la continuité d exploitation de l entreprise. Il est nécessaire de mettre en place des sécurités de paiement adaptées aux situations rencontrées par l entreprise. > Connaissances des avantages fiscaux relatifs aux implantations à l étranger La société connaît-elle les diverses facilités offertes aux sociétés désireuses de s internationaliser? Indépendamment des facilités accordées par l administration fiscale française, selon les pays, les codes d investissements peuvent faciliter la réalisation d un projet d implantation par le biais d avantages fiscaux et autres incitations. DEVENIR > Couverture du risque de change Observations La mise en place de l Euro ne supprime pas totalement la notion de risque de change. L entreprise connaît-elle les divers moyens de couverture du risque de change? La facturation en devise étant un atout commercial, il est nécessaire de connaître les méthodes et moyens de gérer le risque induit : prendre le risque en interne (est-ce le rôle d un chef d entreprise de spéculer sur les devises?) couverture d assurance (Coface), ou techniques de couvertures bancaires. DIAGNOSTIC EXPORT 13 /13

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