Dossier. La gestion. des risques. n Alain Weber (67) Président du Groupement Professionnel Assurances Banques Finances de Centrale. Président d AWAX.

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1 n Alain Weber (67) Président du Groupement Professionnel Assurances Banques Finances de Centrale. Président d AWAX. Dossier La gestion des risques ou «Risk management» est sans doute l une des préoccupations les plus partagées au sein d une Entreprise. Le chef d entreprise en a, tout d abord, la responsabilité finale pleine et entière et ce, tant en matière d investissements que dans le cadre de la vie courante de la dite entreprise. Pour cette mission essentielle, il reçoit le soutien de son risk manager dont le rôle (il y a encore une vingtaine d années) se cantonnait à la seule gestion des programmes d assurances traditionnelles de l Entreprise mais, depuis, le rôle du risk manager s est élargi et celui-ci s efforce, aujourd hui, (avec plus ou moins de succès!... parfois) d assumer partie ou totalité de cette mission support. D autres acteurs, et non des moindres, s inscrivent également dans le circuit : Directeur financier, Trésorier, Direction Juridique, Ressources Humaines,... mais aussi Secrétariat Général, Environnement, QHS, Audit, Contrôle des Risques, direction des Achats, en fait, pratiquement toutes les Fonctions Supports. Aujourd hui, qu entend-t-on par risk management? Cela vous sera expliqué tout au long des articles qui suivent. Néanmoins, en synthèse, on pourrait dire qu il s agit d analyser les risques, de les évaluer puis de les maîtriser, de les réduire dans la mesure du possible, de les financer et, si possibilité en est donnée, de les transférer à un tiers. Le premier article émane de l Association pour le Management des Risques et des Assurances de l Entreprise. Partage d expériences, lieu d échanges et de réflexions, l AMRAE assume parfaitement ces missions. L article de Bénédicte Huot de Luze, directrice scientifique de l AMRAE plonge dans le vif du sujet avec un état des lieux précisant notamment les retombées des dernières directives communautaires puis, l article prend un cours plus didactique tout en soulignant les nouvelles exigences réglementaires et sociétales dans la gestion des risques. La gestion des risques Suit l article complémentaire d Alain Girardeau (75) où l auteur donne son point de vue de Trésorier. Ce faisant, Alain Girardeau souligne la financiarisation croissante de la gestion des risques (le traitement des risques météorologiques et environementaux par exemple) tout en affirmant la nécessité d une approche transverse des différents secteurs en charge du sujet au sein de l entreprise. L article de Jean-François Laugel (82) tire les conséquences du nouveau paradigme illustré par la crise actuelle qui bouleverse à la fois la portée et l ampleur des éléments constitutifs des risques. L importance de la norme «Solvabilité II» est affirmée par Laurent Coenca dans «Solvabilité II : de la conformité à l avantage compétitif». Compte tenu de son importance pour les groupes industriels ou financiers d une certaine taille, l intérêt et le rôle que peut jouer la captive (Société d assurance ou plus 6 Centraliens n o 596 [Septembre / Octobre 2009]

2 La gestion des risques, discipline scientifique certes, mais aussi de l empirisme, et de l imagination, et bien sûr de la détermination. Sommaire généralement de réassurance destinée à couvrir partie des risques du Groupe dont elle est la filiale) est détaillée dans l article rédigé par Jean-Pierre Courson et Alain Weber ; la captive constitue, en effet, un instrument de financement du risque particulièrement prisé en la matière. Se situant sur un sujet concret, Jean-Claude Robert, Président de l Association «La Maîtrise du risque routier en entreprise», attire notre attention sur les risques professionnels et plus précisément les risques routiers et leur corrélation avec la santé. Il souligne également le risque croissant qui pèse sur le chef d entreprise et les obligations de l employeur. Enfin sur un mode humoristique et anecdotes à l appui, Daniel Remy nous rappelle à l humilité dans «Pour l humour du risque» mettant en exergue l approche intuitive de la gestion des risques. Alain Weber (67) p 8 p 12 p 14 L heure à l efficacité de la gestion des risques Bénédicte Huot de Luze, Directrice scientifique de l AMRAE Le Trésorier face aux nouveaux risques financiers Alain Girardeau Montaut (75), Direction générale des affaires et financières de Dassault Aviation, Président de la Commission Risques de l Association Française des Trésoriers d Entreprise La gestion des risques dans un contexte économique et social en crise Jean-François Laugel (82), Président de A & F Conseil et Senior Partner de Sustainable Value Partners p 18 Solvabilité II : de la conformité à l avantage compétitif Laurent Coenca (76), Directeur Général Finances de Logica Management Consulting p 21 Le transfert de risques à la captive Jean-Pierre Courson, Directeur technique de PRP (Parisienne de Réassurance et Participation) et Alain Weber (67), Président d AWAX, Conseil en risques et assurances p 24 Risque routier, cet autre risque professionnel : quand sécurité rime avec santé au travail Jean-Claude Robert, Président de l Association PSRE / La Maîtrise du Risque Routier en Entreprise p 27 Pour l humour du risque Daniel Remy, Président du Groupe Daniel Remy

3 Dossier Bénédicte Huot de Luze Directrice scientifique de l AMRAE L heure à l efficacité de la gestion des risques Alors que l attention s était d avantage fixée ces cinq dernières années sur le contrôle et l audit internes (Loi de Sécurité Financière, Sarbanes Oxley Act, Cadre de référence ), la gestion des risques est revenue sur le devant de l actualité, en partie à la faveur de la crise financière, en empruntant plusieurs canaux distincts : la transposition des 4 e, 7 e et 8 e directives européennes, l annonce par l agence Standard & Poors d un nouveau critère de notation ERM (Enterprise Risk Management), sans oublier la publication de la norme ISO sur le «Management des risques». Nous vous proposons un état des lieux du contexte de la gestion des risques en 2009, avant de vous proposer ce que peut être une gestion des risques efficace puis d esquisser quelques pistes de réflexion pour l avenir. État des lieux La transposition des 4 e et 7 e directives européennes par la loi du 3 juillet 2008 Voici bien plus de deux ans, délai maximum imparti par Bruxelles, que la transposition en droit français des 4 e et 7 e directives européennes était attendue 1. C est chose faite depuis la loi du 3 juillet 2008 n portant diverses dispositions d adaptation du droit des sociétés au droit communautaire, loi applicable dès le 5 juillet Ce texte revient principalement sur des dispositions de la Loi de Sécurité Financière (LSF) du 1 er août La LSF avait exigé pour la première fois que le président du conseil d administration / de surveillance «rende compte des procédures de contrôle interne» dans un rapport publié. La loi du 3 juillet 2008 élargit le contenu de ce rapport. La principale modification pour l entreprise porte sur l obliga- 1 4 e directive 78/660/CEE du 25 juillet 1978 et 7 e directive 83/349/CEE du 13 juin 1983 modifiées par la 8 e directive. tion de décrire dans le rapport du président «des procédures de contrôle interne et de gestion des risques», notamment sur les parties relatives au traitement de l information comptable et financière. Cela signifie que, désormais, les sociétés soumises à la LSF devront, à travers le rapport du président, rendre des comptes aux actionnaires du système de gestion des risques mis en place dans leur organisation. Il est intéressant de noter par ailleurs trois autres dispositions de la loi : la loi du 3 juillet 2008 ajoute la précision selon laquelle «lorsque les entreprises se référent volontairement à un code de gouvernance élaboré par les organisations représentatives des entreprises», elles doivent préciser «si des dispositions ont été écartées et les raisons pour lesquelles elles l ont été». Ainsi, désormais, les entreprises qui décideraient de ne pas se référer à ce code de gouvernance devront expliquer les raisons pour lesquelles elles ont choisi de ne pas l appliquer ; les Sociétés en Commandites par Actions faisant Appel Public à l Épargne rentrent désormais dans le champ d application de la LSF ; le rapport du président doit dorénavant être approuvé par le conseil d administration / de surveillance. De manière indirecte, le Commissaire aux comptes (CAC) voit son périmètre de vérification élargi au système de gestion des risques puisqu il doit s assurer que toutes les informations contenues dans le rapport du président sont exactes. 8 Centraliens n o 596 [Septembre / Octobre 2009]

4 L heure à l efficacité de la gestion des risques Le risk manager se prépare à voir dans le CAC un interlocuteur régulier. Pour sa part, l Autorité des Marchés Financiers (AMF), reconstitue actuellement un groupe de travail sur les comités d audit et l adaptation du cadre de référence de l AMF afin de l étendre à la partie relative à la gestion des risques. La transposition de la 8 e directive européenne par l ordonnance du 8 décembre 2008 La transposition de la 8 e directive européenne a été plus tardive 2 ; elle a été opérée par une ordonnance le 8 décembre 2008, applicable dès le 9 décembre 3. L article 14 alinéa 1 de l ordonnance institue pour les «personnes et entités dont les titres sont admis à la négociation sur un marché réglementé, ainsi que les établissements de crédit ( ), les entreprises d assurances et de réassurances, les mutuelles ( ) et les institutions de prévoyances ( ), un comité spécialisé agissant sous la responsabilité exclusive et collective des membres, selon le cas, de l organe chargé de l administration ou de l organe de la surveillance assurant le suivi des questions relatives à l élaboration et au contrôle des informations comptables et financières» 3. L alinéa 3 stipule que, «sans préjudice des compétences des organes chargés de l administration, de la direction et de la surveillance, ce comité est notamment chargé d assurer le suivi : a) du processus d élaboration de l information financière ; b) de l efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques ; c) du contrôle légal des comptes annuels et le cas échéant, des comptes consolidés par les commissaires aux comptes ; d) de l indépendance des commissaires aux comptes.» La légalisation d un comité spécialisé constitue un élément nouveau pour la gouvernance française en terme d efficacité dans la mesure où le législateur 2-8 e directive 2006/43/CE du 17 mai 2006 concernant les contrôles légaux des comptes annuels et des comptes consolidés ; elle abroge la directive 84/253/CEE du 10 avril 1984 et modifie les 4 e et 7 e directives. 3- Ordonnance n du 8 décembre lui assigne des missions précises, en lui confiant notamment la responsabilité du suivi de l efficacité et donc de la pertinence des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques. C est là une formidable prise en compte des travaux du risk manager qui, en liaison constante avec ce comité d audit/des risques, sera responsable de l efficacité et de la pertinence de son système, en prouvant la réelle valeur ajoutée de ce dernier. À lire L AMRAE, en partenariat avec l Institut Français des Administrateurs, a publié un ouvrage sur le «Rôle de l administrateur dans la maîtrise des risques.» L initiative de l agence de notation Standard & Poors L agence de notation Standard & Poors travaille à un nouvel axe d évaluation pour les «Nonfinancial Companies». Ce nouveau critère d évaluation, préalablement appliqué en 2008 aux banques et compagnies d assurances, serait polarisé sur la qualité de la démarche ERM déployée dans les entreprises. Il s agit pour l agence de chercher à comprendre et à évaluer la manière dont les entreprises analysent et pilotent leurs risques. Concernant les «financial companies», le programme ERM permet à Standard & Poors de déterminer si les besoins en fonds propres sont, d une part, correctement évalués et si, d autre part, ils sont correctement appréhendés, notamment dans la prise de décisions stratégiques ou la conception de nouveaux outils. Standard & Poors estime que «le résultat d un programme ERM complet est l optimisation du résultat ajusté du risque» 4. Ce nouveau critère pourrait influencer directement la qualité de la gestion des risques du risk manager puisque l efficacité de la démarche participera à la notation globale de l entreprise. 4 Lotfi Elbarhdadi, Directeur groupe assurance Standard & Poors : «Gestion intégrée des risques en assurance Entreprise Risk Management (ERM)», Conférence Les Echos-Amrae 13 juin

5 Dossier La norme ISO «Management des risques» La norme ISO «Management des risques» a été publiée en juin 2009, un guide d application de la norme est en cours de rédaction, publication attendue pour la fin de l année. L AMRAE et la plupart des autres associations européennes redoutent que la normalisation de la démarche ne conduise, à l instar de la qualité, à une certification du management des risques, certification qui pourrait vider de sa substance l intérêt et la valeur ajoutée qu apporte une gestion des risques efficace à l entreprise. Néanmoins, force nous est toutefois de constater que la publicité entourant cette norme accroît la prise de conscience de l utilité d une gestion des risques et, par la même, favorise la culture du risque dans les entreprises. Une gestion des risques efficace La gestion des risques en deux mots Pour comprendre la gestion des risques, nous vous proposons quelques définitions : Le risque est un événement incertain de nature à affecter négativement l atteinte des objectifs, les personnes, les actifs d une entité ou à révéler des opportunités. La gestion des risques est une démarche itérative de diagnostic, de traitement et d audit des risques de l entité lui permettant d atteindre ses objectifs avec un niveau d aléa accepté. La gestion globale des risques est la coordination des démarches de gestion des risques afin d obtenir une vision globale des risques, de leurs interactions et des priorités de l entité. Le système de gestion des risques est un ensemble composé de l autorité, des ressources, des compétences et de l organisation, permettant à une entité d assurer la gestion globale de ses risques conformément à ses objectifs. Avant tout projet de gestion des risques, il est nécessaire d adapter la démarche à la culture, la psychologie et l organisation de l entreprise 5. La culture : La gestion des risques ne peut pas être confondue avec un acte d audit interne parce qu il ne procède pas d une «investigation» mais d une démarche auto déclarative. Le processus ne s impose pas, la transparence nécessaire demande un état de confiance établi et accepté en règle du jeu dans l entreprise. La psychologie : Il est fortement recommandé, avant de lancer l exercice, de s assurer de l adhésion du management opérationnel, de la volonté et du soutien de la direction générale. L exercice ne peut réussir que si chacun est prêt à affronter la vérité qui apparaîtra au cours de la démarche et d en assumer les conséquences. Cette dimension psychologique comporte notamment le courage de se remettre sur toute l échelle hiérarchique face aux risques générés par les activités et les prises de décision de chacun. L organisation : La gestion globale des risques relève avant tout du management de projet. Or la plupart des entreprises sont organisées en «silos» avec des structures de commandements et de gratifications verticales. La démarche en tant que management de projet risque donc d être en conflit avec l organisation de l entreprise. Il convient d adapter son déploiement tout en conservant son objectif final. Démarche proposée La méthodologie que nous vous proposons pour déployer une gestion globale des risques est celle proposée par FERMA 6 (Graphe ci-contre). 1. Objectifs stratégiques de l organisation : d après la définition du risque (cf. paragraphe précédent) pour qu un risque «existe» il faut, au préalable, que l organisation ait défini ses objectifs stratégiques. 5 «La Cartographie des risques : un outil stratégique» - Collection AMRAE Maîtrise des risques AMRAE «Cadre de référence de la gestion des risques» - Federation of European Risk Management Associations Modification Objectifs stratégiques de l'organisation Appréciation du risque Analyse du risque Identification des risques Description des risques Estimation du risque Évaluation du risque Compte-rendu sur le risque Menaces et opportunités Décision Traitement du risque Compte-rendu sur le risque résiduel Suivi 2. Appréciation du risque : a. Analyse du risque (identification, description, estimation) : à travers des entretiens individuels ou collectifs, le risk manager définit et caractérise le risque notamment au travers de sources potentielles, d un événement redouté et des conséquences possibles. b. Évaluation du risque : les conséquences maximum du risque sont quantifiées selon une échelle définie. Un comité d évaluation des risques peut assister le risk manager dans la recherche d une évaluation pertinente. 3. Compte-rendu sur le risque (menaces / opportunités) : une hiérarchisation des risques est présentée (sous forme d une cartographie ou d un registre ), ce qui permet d appréhender immédiatement les menaces ou les opportunités potentiellement manquées de l entreprise. 4. Décision : en fonction de la hiérarchisation des risques, des ressources à disposition de l entreprise et du «gain» attendu par chacun des plans d actions (ou traitement) proposés, la direction choisit le traitement à appliquer à chacun des risques. Audit Formel 10 Centraliens n o 596 [Septembre / Octobre 2009]

6 L heure à l efficacité de la gestion des risques Obtenir une vision globale des risques Maîtriser les risques 5. Traitement du risque : les risques peuvent être supprimés, transférés, réduits ou acceptés. Les propriétaires de risques sont chargés de la mise en œuvre du plan d action de diminution du risque. Critères d efficacité possibles L amélioration du partage et de la conscience du risque. L exposition au risque n a pas dépassé les limites définies dans la politique de risque. Le traitement du risque déployé a permis de minimiser la réalisation et les conséquences du risque. Le traitement du risque choisi a permis d optimiser l arbitrage coût / bénéfice pour diminuer le risque. Les rôles de chacun sont bien définis dans l organisation : le risk manager définit l efficacité du système de gestion des risques et réalise son autocontrôle concernant son efficacité ; l audit interne vérifie l efficacité du système et reporte au Conseil d Administration ou à son émanation pour qu il puisse s en assurer ; l administrateur s assure du suivi de l efficacité du système. 6. Compte-rendu sur le risque résiduel : après la mise en œuvre du plan d action, le risque résiduel doit être conforme au «gain» attendu lors de la phase de Décision. Le risk manager s assure du correct déploiement du plan d action tandis que l audit interne intervient pour s assurer de la correcte évaluation du risque résiduel. 7. Suivi : le déploiement des plans d action, l identification des nouveaux risques et l évaluation des risques identifiés font parti du suivi réalisé par le risk manager. Pistes de réflexion sur un système de gestion des risques efficace Chaque entreprise définit ses propres critères d efficacité pour son système de gestion des risques. Nous vous proposons ci-dessous quelques critères qui nous semblent judicieux de prendre en compte dans la réflexion de chacune des organisations. Le système peut être considéré comme efficace si les objectifs, qui lui ont été assignés, sont atteints : révéler avec objectivité les «véritables» menaces et/ou opportunités manquées de l entreprise ; Vérification du critère Vérifier l identification des risques et des nouveaux risques / aux risques réalisés. Vérifier l exposition avant et après la réalisation d un risque. Vérifier l exposition des risques résiduels. Analyser et quantifier le traitement sur la criticité du risque. Analyser le coût du traitement du risque par rapport à la quantification du risque avant et après traitement. Analyser les définitions de poste, les chartes de fonctionnement du département de gestion des risques, d audit interne et du gouvernement d entreprise. qualifier au mieux la criticité du risque ; estimer et justifier l évaluation des risques afin d assurer leur correcte hiérarchisation. Et maintenant? La gestion des risques se trouvant désormais au cœur de l actualité, et clairement présentée comme un enjeu important pour les entreprises, ne devrions-nous pas prendre garde à ce que l étau ne se resserre trop et à nous voir conduits à un carcan rigide et normalisé? La situation peut être, en effet décrite de la manière suivante. Nous, entreprises, sommes désormais expressément priées de gérer nos risques, de s assurer de l efficacité et de communiquer sur le système mis en place à cet effet dans un rapport communiqué aux actionnaires, et donc validé par un commissaire aux comptes. Ce, sous le regard d un organisme de notation dont dépendent fortement les entreprises lorsqu il s agit d obtenir des financements Il nous appartient, et l AMRAE œuvre en ce sens depuis plusieurs mois, d une part, de veiller à ce que les nouvelles exigences réglementaires et sociétales puissent être mises en œuvre de façon intelligente pour répondre à leurs objectifs et, d autre part, de rester vigilant sur le respect des pouvoirs, rôles, responsabilités qui rélèvent avant tout du président, des directeurs généraux et du management. n Bénédicte Huot de Luze EN SAVOIR PLUS (Loi du 3 juillet 2008, Ordonnance du 8 décembre 2008) Rapport AMF Documents S&P 11

7 Dossier Alain Girardeau Montaut (75) Direction générale des affaires et financières de Dassault Aviation, Président de la Commission Risques de l Association Française des Trésoriers d Entreprise Le Trésorier face aux nouveaux risques financiers Le Trésorier d entreprise gérait traditionnellement les risques financiers liés aux variations des taux de change des monnaies de facturation et des taux d intérêt des emprunts et des placements. Les variations de prix des matières premières, les variations de C.A. ou de marge liées aux aléas climatiques, les risques liés au crédit des clients ou fournisseurs n entraient pas traditionnellement dans sa responsabilité. Ce n est plus le cas aujourd hui et les Trésoriers deviennent un point de passage dans la gestion de ces nouveaux risques qui pèsent sur les comptes financiers des entreprises. Nous examinerons pour quelles raisons cette problématique est apparue et quels outils sont à leur disposition. Nouvelles conditions d exercice du métier 1/ Augmentation de la volatilité des prix Quand on examine l évolution des prix des matières premières, on observe, après une longue période de relative stabilité, une montée importante de ceux-ci au début des années 2000, suivie d un crack en Baltic Freight Baltic dry freight e : Datastream, SG Economic Research Évolution des prix du Fret maritime de 2005 à De nombreuses entreprises ont dû faire face à une montée de leurs coûts d approvisionnement et s intéresser aux marchés à terme afin de mettre en place des couvertures (ex. des compagnies aériennes et montée du kérosène). 2/ Financiarisation des marchés Les opérateurs traditionnels sont remplacés par les Banques d Investissement Crude oil West Texas Intermediate, near month future, S/bbl Évolution des prix du Pétrole de 2005 à et les fonds, «spéculatifs» ou non, qui considèrent les matières premières comme des actifs intéressants ou des outils de couverture contre l inflation. Les volumes de transaction ont augmenté comme les produits traités ainsi que les produits financiers dérivés associés. Voir Tableau statistique de la BRI (Marchés Over The Counter des produits dérivés). Et, pour mémoire, les montants sur marchés organisés. 3/ De nouveaux risques sont financiarisés Si les catastrophes ont, depuis de nombreuses années, été appréhendées par les assurances (cyclones, incendies, inondations, ) il est possible désormais de se couvrir contre les aléas climatiques «normaux» : excès de pluie, ou manque de neige, excès ou insuffisance de température par rapport à la moyenne historique. Une part importante des C.A. est liée aux aléas normaux de la météo, mais trop peu d entreprises savent en tirer parti ou se couvrir. Météo France, associé à Nyse EuroNext, a créé Metnext un nouveau marché de couverture utilisable en Europe. Le risque de défaillance d une contrepartie (client, fournisseur, banque, ) peut être couvert par le marché des Credit Default Swap. (ex récent : faillite de Lehman Brothers) 4/ Comment gérer un «nouveau risque» Tout d abord, il convient de recenser les domaines concernés et les impacts sur le C.A. et le résultat des variations de prix des matières premières, de l inflation, des aléas climatiques, ou du défaut de contrepartie. Dans les groupes, 12 Centraliens n o 596 [Septembre / Octobre 2009]

8 Le Trésorier face aux nouveaux risques financiers Volumes des produits financiers dérivés sur marchés OTC et Organisés. ce travail sera effectué au plus près des métiers et les résultats seront ensuite consolidés par la Trésorerie Groupe. Ensuite, il convient de mesurer les corrélations entre les variables de marché et les impacts financiers. Certains risques peuvent avoir une couverture «naturelle» partielle (achats neutralisant des ventes). Puis, il faut décider d une politique de risques : couvrir ou non, partiellement, systématiquement, au coup par coup, Enfin les outils doivent être choisis : termes, swaps, options, La mise en œuvre doit être organisée : totalement ou partiellement déléguée (recherche de partenaires, consultants, ), ou réalisée par une équipe «maison» interne, centralisée en général. Dans ce cas, mise en place d un Front Office équipé d instruments d information sur les marchés (Reuters, etc.), et de logiciels de pricing des stratégies, d un Middle-Office qui assure le suivi et la cohérence des opérations et fait le reporting financier et, enfin, un Back- Office qui rapproche les confirmations bancaires et fait les reporting et les écritures comptables. La comptabilisation selon les normes IFRS devra être étudiée avec la comptabilisation française (relations avec les Commissaires aux Comptes). La communication vis-à-vis de la communauté financière sera nécessaire pour les entreprises cotées: explication des stratégies et des risques assumés. 5/ Un Comité des Risques Une bonne gestion de ces «nouveaux risques» suppose une politique de long terme, avec un engagement permanent de la Direction Générale. Un Comité des Risques regroupant le Directeur Général Finance, le Directeur Financier et le Trésorier devra se réunir régulièrement, au moins trimestriellement et à chaque crise importante, pour définir les orientations de couverture et vérifier les résultats. Il n est pas rare que les impacts soient de l ordre de 5 à 10 % du C.A. et de 10 à 20 % du Résultat. 6/ Les principaux produits financiers Les produits les plus simples sont les Swaps permettant de transformer des prix variables en prix fixes et réciproquement. Les swaps ont un profil de gain/perte symétrique et il n y a pas de prime à payer. Il est possible de réduire cette symétrie avec les options moyennant paiement d une prime. Un «CALL» est une option d achat à un prix limite en cas de hausse ; un «PUT» est une option de vente à un prix limite en cas de baisse. Les achats et ventes d options peuvent être combinés pour faire une stratégie si l on a une vue sur le futur et selon l exposition de l entreprise. On peut acheter et vendre ces deux types d options sur une même date d échéance ou sur des dates différentes. Les primes sont payées ou encaissées. Les contreparties sont les grandes banques de financement internationales. La plus grande partie des échanges s effectue sur les marchés OTC (Over The Counter) (cf. tableau ci-contre). 7/ Perspectives d avenir Malgré la crise économique actuelle due en partie à des excès dans la sphère financière (titrisation de créances immobilières aventureuse), le développement des marchés permet à de plus en plus d intervenants de réaliser des couvertures et de lisser les mouvements excessifs des prix spot sur matières premières, et de couvrir de nouveaux risques (inflation, climat, crédit de contreparties, ). Ces techniques doivent être maîtrisées pour être utilisées avec bénéfice par les Sociétés industrielles et commerciales. Elles complètent judicieusement les techniques classiques d assurance. Les Autorités de tutelles souhaitent relancer les Marchés organisées qui suppriment le risque de contrepartie sur ces volumes croissants de transactions. n Alain Girardeau Montaut (75) 13

9 Dossier Jean-François Laugel (82) Président de A & F Conseil et Senior Partner de Sustainable Value Partners (www.sustainablevaluepartners.com) La gestion des risques dans un contexte économique et social en crise La maîtrise des risques, sujet traditionnellement clé pour les institutions financières, a vu son importance encore exacerbée ces dernières années, sous la poussée des réglementations nouvelles et des événements de crise. Bâle 2 pour les banques et Solvency 2 pour les compagnies d assurance conduisent à une maîtrise du risque financier et assuranciel, ainsi que du risque opérationnel interne. Les réformes de l IFRS recherchent la cohérence comptable de la valeur des investissements. Sarbanes Oxley, pour les entreprises qui y sont soumises, aborde la problématique du risque par la gouvernance. Tous ces chantiers nécessitent d énormes moyens au sein des institutions financières et mobilisent la quasi-totalité des ressources sur les projets dédiés au risque. Pourtant sommes-nous certains que ces chantiers couvrent tous les risques majeurs probables? Notre monde a montré de nouvelles facettes ces dernières années. Il conviendrait d en tirer les conséquences en matière de gestion des risques. Un nouveau paradigme La crise actuelle, ainsi que l évolution profonde du monde de l entreprise et de son environnement extérieur de la dernière décennie, a mis en lumière une mutation structurelle qui appelle à la mise en place d un nouveau paradigme. Celui-ci concerne les dimensions physiques et temporelles de l entreprise. Le microcosme de l entreprise s est élargi au macrocosme. L entreprise n est plus isolée au centre de son environnement. Elle est partie prenante, impactant et subissant les autres parties prenantes, qu elles soient économiques, sociales, environnementales ou politiques. Elle subit la crise et, en même temps, constitue une force de mouvement qui Tableau 1 : Risque bancaire Risques bancaires et para bancaires Risques politiques Risques techniques Risques économiques - Erreurs de prévision - Erreurs de calcul de rentabilité Risques de crédit ou de contrepartie - De signature, de crédit, de défaillance sectorielle ou géographique - De produits / supports Risques financiers - Liquidité - Taux - Change - Marché ou position - Règlements / Livraison / Transferts - Service, ingénierie financière Risques stratégiques - Stratégie non pertinente - Défauts d arbitrage - Mauvais partenaires - Déséquilibre entre finalités, moyens et risques - Défaut de communication Risque de management - Mauvais contrôle interne - Mauvaise information des équipes dirigeantes - Actionnaires ne jouant pas leur rôle Risques de non respect des règles Risques externes - Mauvaise appréhension des risques politiques, sociaux, systémiques - Réactions Risques opérationnels - Techniques ou technologique - Juridique - Conception, organisation ou mise en œuvre des procédures Risques sur système d information - Disponibilité, intégrité, confidentialité - Catastrophe, destruction - Défaillance, panne - Fraude, détournements, pertes - Mauvaise organisation, productivité basse, coûts - Réactivité Autres risques opérationnels Risques divers A&F Conseil Centraliens n o 596 [Septembre / Octobre 2009]

10 La gestion des risques permet de la combattre. Elle a un effet sur l écologie tandis que les problématiques écologiques impactent son marché, son image et sa rentabilité. Elle gère la force vive de ses employés, alors que ceux-ci conditionnent sa capacité à produire et constituent une force puissante qui touche sa pérennité comme l ont montré les exemples récents de Molex et Continental. La dimension temporelle s est accélérée et conduit à des changements très rapides, voire discontinus dans les habitudes de consommation, les rapports entre acteurs d un marché ou les situations économiques. Les ampleurs de ces changements, encore récemment limités (10 % à 20 % représentaient des niveaux déjà conséquents) augmentent énormément (des taux de 30 à 60 % ne sont plus inconnus). Les fondations d une bonne gestion d entreprise se trouvent chamboulées. Le management ne peut plus s appuyer sur une prospective continue. Il doit faire preuve de flexibilité et de très grande réactivité, voire de proactivité. Les exemples de proactivité ne manquent pourtant pas, à l instar d Apple qui, à chaque décennie, réinvente son marché. L impact sur la gestion des risques L arrivée de nouveaux risques et leurs inter-relations Dans un monde de plus en plus global, reliant toutes les géographies, secteurs d activités et populations, nous assistons à des phénomènes d amplification des déterminants de la crise. Il y a quelques années nous évoquions encore l effet «papillon» 1, à propos de catastrophes systémiques. Depuis, il faudrait plutôt parler d effet «Tsunami». Au-delà des événements financiers qui ont, certes, défrayé la chronique de par leur brutalité et leur amplitude, nous entrons en effet dans un nouvel univers de risques de dimension incommensurable. Le risque écologique Le réchauffement climatique n est plus contesté par l essentiel des scientifiques. On anticipe qu il sera la cause de phénomènes irréversibles en terme de montée des eaux, avancée de la désertification, Son impact sur la météo sera insaisissable, provoquant à la fois des périodes de sécheresse plus prononcées et plus longues et des précipitations très violentes, bien que plus rares. Les deux «visions du monde» peuvent se comparer dans le tableau suivant : Tableau 2 : Le nouveau paradigme Des populations entières seront obligées de quitter des îles comme les Seychelles et certaines régions côtières. Un tel sujet est encore abordé avec une distance inspirée par une préoccupation écologique éloignée alors que ses impacts sur la sinistralité sont immédiats. Le risque social Les pays occidentaux connaissent des niveaux record de chômage. Les États-Unis ont atteint 9,7 % en août 2009 ; la France 9,1 %, l Allemagne 8,4 % et la moyenne des 16 pays membres de la zone euro 9,5 % de la population active en juillet. Depuis l entrée des États-Unis en récession en décembre 2007, 6,9 millions d emplois ont disparu, soit en moyenne par mois. Ce chiffre est bien supérieur à la moyenne des épisodes récessifs de l après-guerre qui se situe entre et La Chine n est pas en reste avec sept millions d étudiants quittant l université pour arriver sur le marché chinois du travail cette année, dont quatre millions ne trouveront pas d emplois. Les restructurations des entreprises, qui tentent de rétablir un niveau de rentabilité correct après des périodes de délocalisation massive vers des pays à bas coûts, ne vont pas permettre de contrebalancer cette tendance. Pour l instant, les restructurations se sont passées avec un bouleversement social limité. Mais cela va-t-il durer? Ancienne vision du Monde Les frontières entre l entreprise et les acteurs extérieurs sont bien définies. Le changement est régulier, continu et converge vers des équilibres stables. L amplitude du changement est limitée. La prolongation des tendances suffit pour prendre des décisions. Le moyen terme/long terme est la bonne échelle de temps pour gérer une entreprise. Une planification systématique permet de gérer une entreprise de façon centralisée. Nouvelle Vision du Monde Les frontières entre l entreprise et son environnement sont élastiques et perméables. Le changement est discontinu et probabiliste. L amplitude atteint des niveaux insoupçonnés jusque là. L étude des tendances est trompeuse et se révèle fausse sans retour aux fondations. Seul le court terme permet d optimiser la valeur de l entreprise. Les décisions doivent être prises de manières incrémentales sous contrainte d une vision à moyen terme. Gérer une entreprise de manière optimale demande de mobiliser toutes les forces vives internes et externes de manière à se réinventer continuellement. A&F Conseil 2009 Le risque sanitaire Le virus de la grippe H1N1 est depuis plusieurs mois au centre de l actualité. Cette présence médiatique masquant d autres pathologies mondiales très actives ou qui pourraient se réactiver en mutant (tuberculose, paludisme, maladies émergentes, ). L amplitude des événements La violence et l ampleur de la crise boursière sont dans tous les esprits. Le CAC 40, à plus de points en juin 2007 a touché un plancher à moins de points en mars 2009, soit une baisse de 60 % en moins de deux ans. 1- L Économie du Chaos, Éditions d Organisation, France ; Christopher Laszlo, Jean-François Laugel. 15

11 Dossier Est-ce une réplique de la grande descente aux enfers du début du millénaire, où le CAC a atteint 2401 le 12 mars 2003, après un plus haut de 6944 le 4 septembre 2000, soient 65 % de chute en deux ans et demi? Cette succession d événements d ampleur exceptionnelle dans le monde boursier masque une sinistralité d événements dans d autres domaines, qui tous révèlent une accélération et un niveau d impact de plus en plus important. Historique du CAC 40 À titre d exemple : L'explosion de l'usine chimique AZF à Toulouse, France fait 30 morts et plus de blessés graves tout en causant des destructions importantes sur tout le sud-ouest de la ville. En 2002 naufrage du Prestige, pétrolier, au large des côtes espagnoles : tonnes de pétrole lourd sont répandues. 26 septembre 2002 : le naufrage du Joola, un ferry assurant la liaison entre Dakar et Ziguinchor (Sénégal), fait près de morts et disparus et seulement 64 rescapés. 11 mars 2004 : un quadruple attentat à la bombe dans des trains de banlieue à Madrid (Espagne) fait 199 morts et plus de blessés. 28 novembre 2004 : un coup de grisou à Chengjiashan (Chine, province du Shaanxi) fait 166 victimes dans une mine de charbon. L'ouragan Katrina ravage le sud des États- Unis faisant morts. 13 novembre 2005 : à la suite d une explosion, déversement de 100 tonnes de benzène, produit hautement toxique, dans la rivière Songhua (région de Jilin en Chine). 3 février 2006 : le ferry égyptien Al-Salam Boccaccio 98, assurant une liaison entre l'arabie saoudite et l'égypte, fait naufrage. 244 morts, plus de 700 disparus. Le typhon Ewiniar provoque des inondations catastrophiques en Corée du Nord faisant morts en Le typhon Fengshen provoque des inondations faisant morts aux Philippines et en Chine en Août 2008 : de fortes pluies de mousson font, en Inde, morts. Les voies d amélioration en matière de gestion de risque Certains écrits récents, à propos de cette même analyse, appellent à une refondation complète du système financier dans son ensemble voire du capitalisme au-delà du simple suivi des banques, voire des agences de notation. Pour notre part, nous nous limiterons à souligner les conséquences directes de la nouvelle «Vision du Monde» à prendre en compte dans les stratégies des institutions financières : une approche du risque selon la «Triple Bottom Line» ; une analyse et un suivi des sources primaires du risque ; une approche proactive des risques. La «Triple Bottom Line» De la même façon que les performances des entreprises commencent à être suivies par les analystes et autres investisseurs, non plus simplement selon leur seule profitabilité, mais selon un jeu de critères appelé «triple bottom line» reflétant les préoccupations de leurs différentes parties prenantes (c est-à-dire intégrant en particulier les aspects sociaux, écologiques, clients, éthiques,..), nous pensons que l analyse et la gestion des risques doivent, de la même manière s ouvrir à des préoccupations plus diversifiées. Une analyse et un suivi des sources du risque Le nouveau paradigme ne se satisfait pas du passé pour prévoir l avenir. L historique ne permet plus ni de prédire l amplitude, ni la forme exacte des nouveaux risques. Il est nécessaire de revenir aux fondations du business et de l activité pour en faire émerger de nouveaux indicateurs de prévision de risque. Par exemple, en terme de demande clients, l analyse seule de l évolution de la demande ne permet plus de prévoir l évolution du chiffre d affaires. Dans la crise récente, de nombreuses entreprises ont vu leur chiffre d affaires baisser de 30 % à 50 %. Ces chiffres auraient été inimaginables par une analyse classique du marché. Seule une compréhension fine des besoins et comportements des clients permet de comprendre la modification de leur intérêt pour un produit/service donné et de reconstruire des offres évolutives face à leurs besoins. De même sur les marchés financiers, l analyse simple des tendances et des valeurs des entreprises ne peut plus faire l impasse sur l analyse des comportements des acteurs. Une approche proactive des risques L ABI (Association des assureurs britanniques) a publié une étude concluant que la plupart des conséquences du A&F Conseil Centraliens n o 596 [Septembre / Octobre 2009]

12 La gestion des risques changement climatique pourraient être évitées en prenant des mesures immédiates. Par exemple, réduire les émissions de dioxyde de carbone pourrait diminuer de 80 % les augmentations de coûts prédites par les modèles et permettre d économiser 120 milliards de dollars rien que sur les remboursements en cas d inondations en Europe. Les assureurs et les banquiers, de par leur place centrale dans l économie, sont au cœur de ces préoccupations. Pourtant, combien d entre eux jouent-ils de leur influence pour avoir une telle approche proactive, pour eux-mêmes 2 3 ou pour leurs clients? Les banquiers accordent-ils des crédits différenciés aux entreprises et particuliers en fonction de leur empreinte écologique? Les assureurs font-ils pression sur leurs clients entreprises pour qu ils aient une gestion du risque plus évoluée, au-delà des simples précautions de prévention? Agissent-ils sur leurs clients agriculteurs pour éviter la déforestation ou à l échelle plus française empêcher la pollution des cours d eau? Pourtant, la prévention est au cœur de leur métier et de leur philosophie De même que, lors de la crise de 1929 où le pic le plus important de défaillance d entreprises correspondait à la reprise alors que nombre d entreprises n avaient pas réalisé que le monde autour d elles avait évolué et ne s y étaient pas préparés, nous entrons dans un système de profonde transformation. La gestion des risques doit leur permettre de réussir leur «transformation permanente». Le travail sur le risque ne doit pas être limité à son suivi réactif, mais doit permettre de prendre des dispositions de façon proactive. Conclusion Aujourd hui, la question est de savoir si nous entrons dans une récession «normale», qui se résoudra avec des moyens «normaux» et qui permettra une remise en ligne sur des avenirs plus positifs à moyen terme, sans grand changement ou si nous sommes face à une profonde remise en cause de certaines de nos valeurs qui nécessitent des changements fondamentaux. Le rallye de l été, les bons indicateurs du moral des industriels ou les résultats des grandes entreprises pourraient permettre de conforter la thèse de la récession normale. Les discours qui prônaient, il y a encore quelques temps, une refonte profonde de la société : refonte du capitalisme, refonte des équilibres budgétaires des nations, refonte des systèmes de gouvernance, refonte du monde financier, refonte des indicateurs de performance des entreprises, semblent se tarir. Tout au plus surnage encore, en ce début de rentrée, une certaine pression publique de refondre les bonus des traders et des grands patrons. Mais pour combien de temps si l embellie économique relative se maintient? Pourtant, l évolution récente de l environnement devrait nous convaincre que des changements profonds sont nécessaires, plus que tout dans notre façon de voir l avenir. L avenir ne devrait plus être considéré comme un chemin plus ou moins tranquille, qui malgré quelques hésitations temporaires, apporte de façon quasi-automatique dans un environnement de bonne gestion, ses sources de création de valeur pérennes, avec un risque, sommes toutes, maîtrisé. n Jean-François Laugel (82) 2- Le Développement Durable dans les banques et les compagnies d assurance ; Jean-François Laugel, Centraliens n 589, novembre Vers un développement durable avec assurance, Jean-François Laugel, L Argus de l Assurance, 3 avril

13 Dossier Laurent Coenca (76) Directeur Général Finances Logica Management Consulting Solvabilité II : de la conformité à l avantage compétitif Dans un climat économique marqué par la crise financière, la confiance du grand public est essentielle pour les prestataires de services financiers. Cela vaut pour les banques, les fonds de pension mais également pour les assureurs et les groupes mutualistes. Solvabilité II, au travers de ses nouvelles dispositions réglementaires applicables aux sociétés d assurance de l Union Européenne, est en phase avec les événements de la finance internationale. Cette norme exige en effet des assureurs, instituts de prévoyance et mutuelles de se préparer à un nouveau type d allocation en fonds propres ainsi qu à une gestion des risques revue et optimisée. La réforme se situe ainsi dans la ligne des discussions du G20 pour une régulation renforcée du secteur financier, elle va de pair avec la poursuite de l adoption des normes comptables IFRS et le rapprochement des autorités de contrôle de la Banque et de l Assurance au plan Européen. Le «Risk Management» au cœur de Solvabilité II Les exigences financières réglementant actuellement le marché de l assurance (Solvabilité I) datent des années 70 et ne sont plus adaptées aux défis actuels. Elles n incluent que des mesures très approximées des risques réels sur un marché de l assurance de plus en plus complexe et consolidé. Le respect des exigences prudentielles n est qu un des enjeux de la réforme et la directive se veut être une évolution réglementaire au service d une orientation stratégique nouvelle et nécessaire du secteur de l assurance. Elle doit être à l origine de nombreux apports pour le secteur, notamment : une protection améliorée des assurés ; une plus grande intégration du marché européen de l'assurance ; une meilleure régulation du secteur (des assurances/financier) ; un système plus transparent pour toutes les parties prenantes. Tenant compte des évolutions du marché, la directive Solvabilité II propose une approche centrée sur la gestion des risques à partir d une évaluation fine et exhaustive de la position financière des sociétés d'assurance, c'est-à-dire de leurs portefeuilles : au passif, les engagements à l égard des assurés (contrats, sinistres), à l actif, les investissements des compagnies quelque soit le support : obligations, actions, immobilier. De là, le cœur de la réforme vise à produire une évaluation de l ensemble des risques financiers, assurantiels et opérationnels permettant d estimer précisément le niveau de capitaux requis pour absorber les pertes résultants d événements inattendus. Cette estimation se décline selon trois niveaux : provisions techniques, MCR (Minimum Capital Requirement) et SCR (Solvency Capital Requirement). Le texte de la directive, adoptée le 5 mai 2009 par le conseil des Affaires Économiques et Financières (ECOFIN), fixe au 31 octobre 2012 la date butoir pour la mise en œuvre de Solvabilité II. En attendant cette date, les mesures exécutoires seront élaborées et continueront de se préciser jusqu à fin Le débat reste vif sur les méthodes d évaluation et sur le niveau des allocations de capital qui en est la principale conséquence. Mais, compte tenu des changements significatifs imposés par les nouvelles règles et l ampleur des conséquences opérationnelles, les assureurs ne peuvent pas se contenter d attendre la stabilisation des modalités de mise en œuvre et ont, 18 Centraliens n o 596 [Septembre / Octobre 2009]

14 Solvabilité II Structure des bilans pour la majorité, fait preuve d anticipation en se préparant dès à présent afin de saisir les avantages liés à une éventuelle réduction des fonds propres ou a minima pour réduire les besoins potentiels en augmentation de capital. Solvabilité II transforme en profondeur les systèmes décisionnels et de «Reporting» des assureurs La nouvelle directive propose une approche flexible allant de la formule standard au modèle interne en passant par les modèles internes partiels (pour des informations détaillées sur l usage et les impacts des modèles, cf. «Synthèse du QIS4» par le CEIOPS et «White Papers» du CRO Forum). Afin de répondre aux exigences de Solvabilité II et d industrialiser leurs flux de données, les assureurs doivent mettre en place des processus robustes de mesure, de publication et de contrôle des risques. La réforme commence par la mise au point de tels modèles, plus complexes que les précédents, qui rendent nécessaire un accès étendu et flexible à l information, mais elle renforce également les contraintes réglementaires, notamment sur les domaines suivants : établissement de contrôles internes solides autour de la consolidation et du stockage de toutes les données exigées ; justification de l évaluation des risques par des données historiques, précises, complètes et appropriées ; démonstration de l'exactitude et de la cohérence des données justifiant le calcul du SCR ; illustration de la manière dont les nouveaux systèmes contribuent à une gestion élargie et à un «reporting» financier transverse à la société ; pertinence de la cohérence des données et agrégats issus des approches comptables, et actuarielles. Or, la situation actuelle de la plupart des acteurs du marché laisse plutôt BILAN GAPPs ACTUELS Plus values latentes Actifs estimés en Valeur Nette Comptable Provisions Techniques de Réassurance Fonds propres requis Solvenc ency I Provisions Techniques Brutes de Réassurance Actifs à leur valeur de marché Actifs couvrant les provisions techniques Source : SOGECORE (Société spécialisée dans la gestion de Captives) apparaître des processus de reporting et des systèmes décisionnels multiples et spécifiques à chaque branche d activité. Souvent, résultant d opérations de fusions ou d acquisitions, le challenge va être de «consolider» ces systèmes pour réussir à fournir, dans un format homogène auditable et traçable, les flux d information requis par les modèles et la réforme (Pilier 1 et 2). Les évolutions nécessaires de l architecture du système décisionnel devront permettre aux sociétés de valider leurs modèles internes dans le cadre de processus itératifs incluant des back-testings, des examens d hypothèses, une traçabilité des modèles et des résultats. Au final, la mise en œuvre de la réforme au sein des compagnies représente un challenge opérationnel important, au même titre que la réforme Bâle II pour les banques au début des années Notre expérience de ce type de projets nous conduit à considérer plus particulièrement trois facteurs de réussite : la possibilité de s appuyer sur une vue d ensemble des besoins en données du dispositif cible (type et définition, sources, flux, granularité, qualité, niveau d agrégation, ) afin d accélérer le processus de convergence entre les exigences métiers et les réalités des systèmes opérationnels ; BILAN EN VALEUR ÉCONOMIQUE - SOLVENCY II MCR Marge de risque Best estimate SCR Provision Technique la capacité du dispositif de projet, acteurs et outils, internes et externes, à créer la dynamique permettant de faire converger les visions issues de la Direction Financière, la Direction des Risques et la DSI et, aussi, afin d appréhender les composantes organisationnelles et conduite du changement, souvent sous-estimées ; la nécessité de créer une vision centrale et partagée du nouveau système de pilotage : accueillant les nouvelles solutions et intégrant les applications existantes ; supportant les calculs tests et reporting à destination du management et du régulateur. Solvabilité II : de la conformité à l avantage compétitif Si la directive Solvabilité II impose de nombreux défis aux acteurs du marché, c est l occasion pour eux de mettre en avant une gestion des risques plus sophistiquée et un pilotage économique plus efficace. Au final, l utilisation des nouvelles règles prudentielles doit fournir aux assureurs européens une vision des risques mieux ajustée en support de leurs décisions d allocation de capital, de tarification et de gestion des investissements. n Laurent Coenca (76) Fonds propres de base 19

15 La mondialisation fait de la maîtrise du risque un enjeu majeur pour la pérennité et le développement de l activité économique à l échelle planétaire. Le LEXIQUE RISQUE - français, anglais, et américain s inscrit pleinement dans cette perspective. Avec plus de termes et locutions, et abréviations et sigles, il répond aux incertitudes et incompréhensions terminologiques en matière de sécurité, de prévention, d analyse et de contrôle des risques (y compris financiers), d assurance et de réassurance. La richesse terminologique de cette 4 e édition est complétée par des pages de tables techniques et de références bibliographiques d ouvrages et de publications professionnelles. Plus que jamais, du fait de l intensification des échanges mondiaux, ce lexique est un outil unique permettant l identification,la réduction et le traitement des risques ; il est aussi une base de travail favorisant la communication entre professionnels du risque des langues française et anglo-saxonne. Les auteurs : Frances J. Cave, Jacques Lesobre, Henri Sommer 530 pages paru en avril 2008 VOTRE COMMANDE SUR : les-editions-de-l-argus-de-l-assurance/ Ouvrages associés La cartographie : un outil de gestion des risques La cartographie des risques est un outil de gestion des risques de plus en plus souvent utilisé par les entreprises. Le mot «cartographie» est même à la mode et recouvre parfois des pratiques fort différentes. Or souvent, les études disponibles sur la cartographie des risques sont théoriques et ne refl ètent pas la réalité des pratiques en usage dans les entreprises. C est la raison pour laquelle la Commission OGR (Organisation de la Gestion des Risques) de l AMRAE a missionné deux groupes de travail sur le sujet, chacun traitant d une étape du processus : le premier a orienté ses travaux sur le thème «Faire une cartographie des risques : pourquoi, pour qui et comment?», le second sur le thème «La cartographie des risques : et après?». Le présent ouvrage est la synthèse des travaux de ces deux groupes de travail. Ecrit par des risk managers, «La cartographie des risques : un outil de gestion des risques» est un livre dans lequel les auteurs ont cherché à restituer un retour d expérience d hommes et de femmes du terrain qui ont déjà eu l occasion de réaliser une première cartographie des risques ou qui en sont parfois à la troisième ou quatrième édition. [ ] RM et RSSI : Deux métiers s unissent pour la gestion des risques liés au Système d Information La collection «Maîtrise des risques», éditée par l AMRAE, a pour but de faire partager des expertises et des expériences sur les pratiques du risk management et de contribuer ainsi à l enrichissement de leurs connaissances. Ce document a été réalisé par un groupe de travail composé de personnes issues de sensibilités différentes de la gestion des risques : Les Responsables de la Sécurité des Systèmes d Information (RSSI) représentés par le CLUSIF (Club de la Sécurité de l Information Français). Les Risk Managers (RM) représentés par l AMRAE (l Association pour le Management des Risques et des Assurances de l Entreprise). Dans de nombreuses entreprises, les RM et les RSSI communiquent peu ou diffi cilement ce qui a un impact important sur la gestion des risques. Après avoir : redéfinis ces fonctions et surtout leurs rôles respectifs et leurs domaines d intervention, rappelé la cartographie des risques liés aux Systèmes d Information, l ouvrage tente d apporter des pistes de collaboration entre ces deux fonctions pour permettre une meilleure gestion des risques notamment concernant leurs transferts fi nanciers. [ ]

16 Jean-Pierre Courson Directeur technique de PRP (Parisienne de Réassurance et Participation) Alain Weber (67) Président d AWAX, Conseil en risques et assurances Le transfert de risques à la captive Bien que de création déjà ancienne puisque les premières captives datent du début des années 70, celles-ci ont dû attendre au plan européen, ces toutes dernières années pour se voir reconnaître une existence juridique propre. Selon la Commission européenne, une captive est une société d assurance ou de réassurance, filiale le plus souvent à 100 % d une société ou d un groupe, dont l objet est de souscrire des risques assurés par sa maison mère. Pour des raisons de simplicité de mise en œuvre, de souplesse dans la gestion et d allègement des contraintes administratives, ce sont les captives de réassurance qui se sont largement imposées, ce sont elles qui sont ici décrites. Conçues comme des instruments propres à optimiser la gestion de leurs risques par de grands groupes industriels et financiers, les captives, dès leur origine ont connu un fort développement et ont joué un rôle croissant dans la couverture des risques de la grande industrie, allant jusqu à représenter environ 25 % des primes mondiales dans ce secteur il y a une dizaine d années. Cependant, l évolution défavorable de leur environnement a stabilisé leur poids dans la prise en charge des risques et a suscité nombre de remises en question. Aujourd hui, alors que la notion de risque est devenue prépondérante dans toutes les économies développées, la captive peut, à nouveau, jouer un rôle majeur mais au prix d une véritable mutation pour, d outil de gestion et de transfert, évoluer vers celui de financement des risques. Une démarche opportuniste et un outil de gestion efficace Le concept de captive, en dépit de son caractère paradoxal consistant à mettre en œuvre les techniques de mutualisation de risques portant sur les plus grands nombres possibles propres aux assureurs et aux réassureurs pour intervenir sur les risques d une seule entité s est très tôt développé avec succès dans la mesure où ses promoteurs (risk managers, aidés de leurs Conseils) ont su largement exploiter les opportunités offertes tant par l organisation de leurs groupes que par les caractéristiques du marché de l assurance. Au sein de groupes aux nombreuses filiales réparties dans le monde entier, dans lesquels l analyse, la gestion et le transfert à l assurance de leurs risques se sont longtemps opérés localement, la captive va se présenter comme l outil le plus efficace pour traiter ces questions au niveau central, permettant une approche beaucoup plus technique des seuils de rétention et de couverture des risques tant pour le groupe lui-même que pour chacun de ses établissements. Par la voie de la cession à la captive, le risk manager améliorera considérablement sa connaissance du Groupe et de ses filiales en matière de risques ; il sera mieux armé pour proposer des solutions plus pertinentes et promouvoir son action dans le Groupe. Par ailleurs, la captive, en ce qu elle amène à mobiliser des fonds propres en couverture de ses propres risques, constitue pour un groupe un puissant facteur d amélioration de la prévention et par conséquent, de la sinistralité. Au-delà de ces facteurs internes, les caractéristiques de l offre d assurance ont largement contribué au succès des captives. De façon évidente, l augmentation 21

17 Dossier de la rétention de risques dans le groupe conduit à une diminution des coûts de l assurance (diminution de la prime pure, entraînant une baisse corrélative des taxes et coûts d intermédiation). Généralement, les risk managers ont su faire jouer une concurrence d autant plus affirmée que le budget était plus élevé. Avantage sans doute plus significatif, la captive leur a procuré un accès direct aux réassureurs, c est-à-dire aux preneurs ultimes des risques les plus exposés. Des négociations directes avec les réassureurs leur ont permis de faire valoir leurs spécificités et donc, le plus souvent, de mieux couvrir leurs risques et, ceci, à des conditions plus économiques, les frais généraux des réassureurs étant structurellement très inférieurs à ceux des assureurs. Dans un marché de l assurance longtemps caractérisé même si cela est probablement un peu moins vrai aujourd hui par une grande opacité en matière de formation des prix ainsi que par une non moins grande volatilité de ceux-ci d une année sur l autre, la captive a fourni aux risk managers l instrument leur permettant de piloter, avec le maximum de transparence, le placement de leurs risques sur les marchés de l assurance et de la réassurance en définissant le rôle et la rémunération de chacun des intervenants. Opportunistes, les groupes promoteurs n ont, pour la plupart, pas manqué de l être également dans le choix de la localisation de leur captives, en bénéficiant de l aspect international de la réassurance et du caractère peu réglementé de ses activités. La plupart des captives ont ainsi été établies dans des États ou sur des territoires offrant des avantages supplémentaires par rapport à ceux déjà identifiés. Qu il s agisse de taux d impôt sur les sociétés réduit comme en Irlande, voire quasi nul comme aux Bermudes ou négociable avec les Autorités locales comme en Suisse, de mécanismes de constitution de provisions techniques aboutissant à un report d impôt comme au Luxembourg ou de règles de marge de solvabilité peu contraignantes, beaucoup de pays ont adopté des législations et des normes de contrôle favorables à l implantation et au développement des captives sur leur territoire. Le classement de la plupart de ces pays sur la liste grise du G 20* même à titre provisoire ne peut, bien entendu, que renforcer les hésitations à créer ou développer une captive de réassurance sur leurs territoires, particulièrement lorsqu il n existe pas de convention de non-double imposition avec le pays du groupe promoteur. Les réponses des Gouvernements à la crise mondiale en cours constituent indéniablement un frein au développement de l activité des captives mais, plus fondamentalement, c est le concept lui-même de captive qui rencontre un ensemble de contraintes et limites paraissant de nature à le remettre en question. * Nombre d entre eux sont déjà repassés en liste blanche. Un environnement en dégradation. Questionnement sur la pertinence du Modèle Si la suspicion renforcée à l égard des «Paradis fiscaux», plus ou moins étendue aux groupes qui y sont implantés, se développe aujourd hui sous les feux de l actualité, elle est loin de présenter un caractère de nouveauté. Dès l origine, les administrations fiscales des pays des groupes promoteurs de captives se sont montrées particulièrement vigilantes envers des sociétés regardées souvent de façon excessive comme de purs instruments d optimisation fiscale. La requalification en résultats imposables de primes d assurance versées à des entités localisées dans des territoires n ayant pas conclu de convention de non-double imposition avec le pays dans lequel est enregistré le groupe assuré a constamment représenté en Europe une arme dissuasive efficace. Les États-Unis pour leur part, se sont essentiellement attachés à brider, jusqu à les rendre inopérantes, toutes les techniques de réassurance financière dont l un des objectifs majeur était le lissage des résultats des sociétés, privant ainsi leurs captives d un rôle taillé sur mesures. La plupart des Autorités de contrôle a, sur ce point, suivi la position des Autorités fédérales américaines. Quant au Fisc français, il s est longtemps distingué en requalifiant d office en résultats imposables des primes d assurance versées à des sociétés localisées dans des pays ayant signé une convention de non-double imposition avec la France. Si sa lecture propre de l article 209 bis du Code général des impôts n a, en définitive, pas été retenue par les instances judiciaires européennes, il n en demeure pas moins que sa position n a pu que contrarier le développement des captives émanant de groupes français. Si l optimisation fiscale par la captive est restée un concept difficile à mettre en œuvre dans beaucoup de pays, les développements récents de la crise économique et financière le rendent désormais inopérant. Un second obstacle au rayonnement des captives semble procéder d un changement progressif de paradigme en matière de management des grands groupes industriels et financiers, dont on peut percevoir les prémices à la suite des événe- 22 Centraliens n o 596 [Septembre / Octobre 2009]

18 Le transfert de risques à la captive ments terroristes du 11 septembre 2001, puis des soubresauts de l économie mondiale, avec ses effondrements inimaginables il y a peu encore : Enron, Worldcom, Lehman brothers, AIG, General Motors pour ne citer qu eux, ses éclatements de bulles (qu elles se situent dans le domaine des nouvelles technologies, de l immobilier, du crédit, des matières premières, qu elles aient déjà éclaté ou qu elles soient susceptibles de le faire dans un avenir de plus en plus difficile à prévoir). Sans céder à un certain catastrophisme ambiant, force est de reconnaître que les priorités des groupes ayant créé leurs captives ou susceptibles de le faire se situent ailleurs. Jusqu au déclenchement de la crise actuelle, les objectifs étaient bien davantage la réduction du risque et son transfert dans les meilleures conditions possibles que sa conservation ; bien davantage, sous la pression des analystes financiers, des agences de notation et des actionnaires, la recherche de la maximisation des profits immédiats que l utilisation de mécanismes de lissage de résultats. Pour l heure, et probablement pour les années à venir, les premiers objectifs des groupes seront de retrouver une croissance, c est-à-dire des clients, des marges (donc des capacités de financement de leurs investissements) et d assurer leur survie dans un contexte de sortie de crise propice aux absorptions plus ou moins amicales. Dans ce contexte, la gestion de la captive ne figure plus dans les priorités premières des dirigeants. Enfin, l adoption généralisée des normes comptables IFRS, en harmonisant les législations dans le domaine de la comptabilité sur un plan mondial, soumet les captives aux mêmes contraintes que leur groupes promoteurs et vient complexifier leur fonctionnement par le jeu des règles de consolidation. La mise en place de Solvency II avec ses exigences de capital social minimum, d analyse de tous les risques courus par l entreprise, de mise en place de procédures et de contrôles, ainsi que de transparence et de communication aux marchés et aux Autorités peut aussi conférer à la captive une certaine lourdeur dans la gestion dont elle était exempte jusqu alors. Évoluant dans un environnement extrêmement différent et beaucoup plus contraignant que celui dans lequel elles ont vu le jour, les captives sont confrontées à une remise en cause de leur existence même. Aujourd hui, le point crucial paraît bien être la capacité ou non de la captive à jouer un rôle majeur dans le financement des risques de son groupe. La captive, un instrument de financement des risques Depuis plusieurs années, le nombre de captives stagne au niveau mondial et la part du marché «captivé» diminue. Le phénomène de concentration des entreprises n est sans doute pas étranger à cette situation, il ne fait que renforcer une tendance à une moindre utilisation de la captive dans un contexte moins favorable. Il s est ainsi créé un marché des captives avec ses vendeurs et ses acheteurs. Côté vendeur, on trouve des sociétés absorbées et aussi des groupes qui avaient principalement usé de leur captive pour peser sur leurs conditions d assurance, qui avaient privilégié l environnement juridique et fiscal des pays à législation favorable et qui ne discernent plus très nettement la valeur ajoutée de leur captive dans le contexte actuel. Cependant, l existence d acheteurs tend à prouver qu en dépit des multiples contraintes et obstacles rencontrés, un certain nombre de groupes, certainement parmi les plus importants ou parmi ceux qui ont su constituer au fil du temps de solides réserves libres, maintiennent leur intérêt pour placer leur captive au cœur de leur dispositif de gestion de leurs risques, sans cesse davantage orienté vers la rétention au détriment du transfert sur le marché de l assurance. Il apparaît en effet, de plus en plus clairement, que le gigantisme atteint par nombre de groupes, ainsi que la spécificité et l intensité des risques qu ils courent, constituent autant d obstacles à une mutualisation des risques dans des portefeuilles de sociétés d assurance ou de réassurance. La nature des risques, et bien souvent les résultats de leurs souscriptions dans le domaine des risques d entreprise, a fini par dissuader de nombreux assureurs d opérer sur ce marché. Pour les grands groupes, l offre d assurance se présente d ailleurs parfois de façon inadaptée : montants garantis insuffisants, clauses d exclusions dissuasives, risques non couverts (car souvent impossibles à mutualiser) nombreux et sensibles, marché très réduit. Des catégories d assurance et des secteurs entiers de l économie sont particulièrement touchés. Ainsi les risques liés à la recherche, à l image, aux produits défectueux, à l obsolescence à toute une série de risques aux frontières de l assurabilité, sont difficilement transférables aux assureurs. La pétrochimie, la pharmacie, nombres de professions médicales, les professions juridiques et de Source : LuxembourgeforFinance

19 Dossier conseil éprouvent, de façon récurrente, des difficultés à transférer leurs risques sur le marché. La conjoncture peut aussi accentuer ces difficultés. Il n est que de considérer comment les établissements financiers seront perçus pour renouveler les risques de Responsabilité de leurs dirigeants, de fraude, ou de Perte d Activité Bancaire aux prochaines échéances de leurs contrats. Pour les grands groupes, dans un contexte défavorable structurellement au transfert de risque et pouvant de façon conjoncturelle devenir exécrable, la réponse la plus adaptée, avec le renforcement de l analyse et du contrôle des risques, semble bien consister à mettre en place ou développer au sein du groupe l organisation la plus apte à financer le risque dans les meilleures conditions possibles. La captive, comme entité spécialisée dans l analyse des risques et dans leur traitement financier, possède les atouts pour représenter la pièce maîtresse d un tel dispositif. La mobilisation de fonds propres spécifiquement affectés à la couverture des risques du groupe et cantonnés dans la captive implique une adéquation entre le chiffrage des risques courus et les moyens financiers dégagés pour y faire face et, ceci, dans la plus grande transparence, dans le respect des «trois piliers de Solvency II». Gestionnaire des risques de son groupe, la captive pourra également développer une activité de souscription sur le marché, lui procurant une amélioration de l équilibre de son portefeuille et la possibilité de générer du résultat. La captive présente également l avantage de permettre aisément des échanges de risques avec d autres acteurs, opérant le plus possible dans des secteurs dé-corrélés de ceux de son groupe. Dans le domaine des captives, l effet de mode est incontestablement dépassé. L évolution des économies modernes et les tendances de fonds à l harmonisation comptable, fiscale et prudentielle dans le monde entier semblent condamner des conceptions opportunistes et minimalistes de la captive au profit de l émergence en nombre plus limité il est vrai de véritables structures spécialisées au sein de leurs groupes, convenablement dotées en fonds propres, bien équipées en personnels qualifiés et en outils de gestion et dont le cœur de métier sera la protection du groupe envers un maximum de risques, par des techniques privilégiant le financement du risque au détriment de son transfert. n Jean-Pierre Courson et Alain Weber (67) Risque routier, cet autre risque professionnel : quand sécurité rime avec santé au travail Pour les décideurs d entreprise, les DRH, leurs partenaires sociaux, il est une donnée qui évolue peu en dépit des progrès technologiques, des mutations dans l appareil économique, des dépenses publiques ou paritaires : le volume des dommages causés aux acteurs exposés aux risques professionnels. Prés de accidents du travail touchent les actifs concernés... soit une fréquence de l ordre de 40 des effectifs. Plus de nouvelles incapacités permanentes chaque année. Plus de décès par an (en intégrant les décès sur le trajet domicile-travail à la charge de la prévoyance professionnelle). Plus de 50 millions de journées de travail perdues ce qui équivaut à l arrêt de 150 entreprises de salariés pendant une année! Si la nature de l exposition des salariés 1 au risque est relativement connue pour ce qui concerne les «classiques» (manipulation de charges lourdes, chutes de hauteur, agents chimiques), elle l est 1- Auxquels il faut ajouter certaines catégories d artisans et d exploitants agricoles, producteurs de valeur ajoutée. assez mal pour ce qui concerne l exposition au risque routier. Il y a peu de temps encore, nombre d entreprises, collectivités ou organismes publics faisaient l impasse sur l exposition au risque routier au point de ne pas la citer dans le Document Unique ou de ne la mentionner qu à titre annexe, sans mesures de prévention. Jean-Claude Robert Président de l Association PSRE / La Maîtrise du Risque Routier en Entreprise Pourtant, il n est pas de risque touchant l entreprise qui se répercute autant sur les coûts et le fonctionnement réel. L idée selon laquelle les coûts de l accident du salarié sur la route se résumeraient au coût de l assurance, aux franchises près, a vécu. Pour ne citer que trois éléments de prise de conscience : la réactivité des assureurs à la sinistralité comme celle des organismes de prévoyance collective aux aggravations des rentes d invalidité prouvent que ces couvertures directes se rapprocheront des véritables coûts dans la durée ; la gestion plus contingentée des ressources (compétences humaines 24 Centraliens n o 596 [Septembre / Octobre 2009]

20 Risque routier, cet autre risque professionnel Coûts directs Coûts induits notamment) conduit désormais à des casse-tête pour les managers appelés à organiser la suppléance des accidentés en arrêt de travail 2 ; la médiatisation de certains accidents de la route, procurant une exposition visuelle inédite à certaines enseignes, désigne un nouveau risque : celui d image. Les actions de sensibilisation déployée par les organismes de prévoyance collective ainsi que par les spécialistes de la prévention (conseils, formateurs, associations) ont à juste titre énuméré les multiples impacts de l accident routier en contexte professionnel. L image de l iceberg est malheureusement très représentative de cet état des choses. Plus récemment, les initiatives visant à sensibiliser 3 les décideurs d entreprise et des collectivités à leurs responsabilités civile et pénale en cas d accident subi ou causé par un collaborateur ont convaincu plus d un que la responsabilité possible de l employeur était de plus en plus mise 2- La durée moyenne de l arrêt de travail sur accident corporel routier (63 j), est près de trois fois supérieure à la durée moyenne des accidents du travail. 3-L association PSRE et les assureurs de la FFSA se sont particulièrement investis dans ce domaine, mobilisant l expertise de Procureurs, Avocats, Ingénieurs-prévention des régimes professionnels de prévoyance et Assureurs complémentaire pour porter l information et l échange d expériences dans les cercles de chefs d entreprise et de délégataires. Cotisations assurances accidents du travail Coûts matériels et financiers Coûts salariaux Coûts administratifs Coûts commerciaux Coûts de production Coûts sociaux Coûts humains Image de marque en question. Si les mises en examen restent peu fréquentes dans le domaine pénal, le niveau actuel des amendes pour infraction relative aux atteintes involontaires à la vie et à l intégrité physique ainsi que le délit de mise en danger d autrui, a un effet aussi corrosif. De plus, la recherche d une éventuelle «faute inexcusable» (manquement à l obligation de sécurité de l employeur envers ses salariés) conduit plus souvent les victimes ou leurs familles à se porter partie civile. On comprend pourquoi les chefs d entreprise et les managers ne sont plus rares à montrer un intérêt bien raisonné à la maîtrise des risques professionnels, y compris à celle du risque routier. Dès lors, la question du «prévenir» devient aussi importante que celle du «réparer». Cette tendance est en phase avec les évolutions des politiques publiques, le niveau européen aiguillonnant la réglementation tout en laissant une part originale au contexte français : approche globale combinant la réglementation (normes), la pertinence des contrôles (Inspection du Travail généraliste) et l incitation à la prévention (chartes État-régimes professionnels-entreprises) ; réforme de la Médecine du Travail, pour aller dans le sens de la Santé au Travail, et traçabilité des parcours professionnels à risque(s) ; identification du risque routier professionnel comme un enjeu majeur, au même titre que le risque chimique et les CMR 4. Des pistes possibles pour réduire le risque routier professionnel, la première explorée fut celle de l équipement (choix des véhicules et des équipements, entretien du parc) Puis vint l organisation des procédures de déplacement. Enfin celle des compétences des collaborateurs. La phase de l organisation optimisée des communications (tél mobile, GPS) est en cours de déploiement. D autres voies de progrès restent cependant à parcourir : le trajet domicile-travail, longtemps considéré comme du champ d action professionnel ; l aptitude physique et psychique à conduire, amoindrie notamment par les consommations occasionnelles ou répétées de produits psycho-actifs (alcool, café et autres boissons excitantes, stupéfiants, médicaments psychotropes ou non), sans parler des addictions. Les motifs pour s en être abstenu ne manquaient pas : frontière floue entre le cadre professionnel et le cadre personnel (individu) ; sensibilité aux «libertés individuelles» d où la difficulté des investigations statistiques (circonstances) ; consensus entreprises (DRH notamment) / salariés / représentants du personnel pour les raisons évoquées ci-dessus. Les raisons pour y venir sont quelque peu différentes, même si elles présentent des analogies : le trajet domicile-travail procure à lui seul les trois quarts des accidents corporels de la route imputables aux régimes de prévoyance professionnelle, presque autant d arrêts de travail, et plus encore des nouvelles incapacités ; les produits psycho-actifs sont relevés dans 15 à 20 % des accidents du travail les plus graves ; la perte de contrôle de la conduite fait majoritairement référence à des insuffisances d état général ou pathologiques en rapport avec l alcoolémie, les stupéfiants, la somnolence. 4- Risques Cancerogènes Mutagènes et Reprotoxiques en entreprise, priorités du Plan

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