MISE À PROFIT DU CLOUD : PRÉPARATION DES PERSONNES ET DES PROCESSUS À CE DÉFI ORGANISATIONNEL

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1 MISE À PROFIT DU CLOUD : PRÉPARATION DES PERSONNES ET DES PROCESSUS À CE DÉFI ORGANISATIONNEL Les services optimisés pour le Cloud constituent la prochaine vague qui va transformer la façon dont les entreprises utilisent les technologies de l information. À son tour, cette étape va favoriser la transition vers l informatique en tant que service (ITaaS), qui marquera la prochaine évolution au niveau des processus, des rôles, des compétences et de la structure des départements informatiques. Dans le contexte actuel, les directeurs informatiques doivent exercer un leadership hors du commun en vue de réussir cette transition et d ouvrir de nouvelles perspectives pour l entreprise. Howard D. Elias, président et directeur d exploitation de la division Information Infrastructure and Cloud Services chez EMC Corporation, et Sanjay Mirchandani, directeur informatique et directeur d exploitation des Centres d excellence mondiaux chez EMC Corporation EMC PERSPECTIVE

2 LA TECHNOLOGIE COMME FACTEUR DE CHANGEMENT Chaque nouvelle vague de capacités technologiques et d améliorations métier recourant aux technologies de l information modifie le mode de fonctionnement du département informatique. La plupart des directeurs informatiques actuels ont connu plusieurs de ces vagues : micro-informatique et informatique utilisateur, systèmes d entreprise prêts à l emploi, Internet et e-business, Web 2.0, appareils mobiles et informatique à tout moment/ en tout lieu. Nous assistons aujourd hui au déferlement d une nouvelle vague au cours de laquelle les entreprises et leur département informatique cherchent à bénéficier des avantages des services basés sur le Cloud. Pourquoi le Cloud computing et l ITaaS induisent-ils des transformations aussi radicales? Entrées : de plus en plus de services sont disponibles et fournis en externe, et le département informatique doit entrer en concurrence pour les activités de l entreprise. Il a besoin d adopter une perspective de l extérieur vers l intérieur et doit disposer des compétences collaboratives nécessaires pour gérer cette approche. Processus : la transition vers les services métier affecte la totalité des atouts de l offre et du modèle de fonctionnement du département informatique, notamment les compétences des informaticiens et la nature proprement dite des solutions informatiques. Sorties : le changement porte non seulement sur la façon dont le département informatique fournit les services, mais également sur le mode de consommation de ces services par l entreprise. L entreprise et le département informatique doivent travailler de concert à l ajustement des rôles et des attentes. Cette évolution se distingue véritablement des précédentes par la portée des modifications qu elle induit. C est la première fois que ces trois variables (entrées, processus et sorties du département informatique) sont toutes modifiées de façon aussi considérable. L ensemble de l informatique semble être en perpétuelle évolution : depuis l infrastructure convergente et automatisée jusqu aux méthodes de développement d applications agiles, en passant par l accès mobile à tout moment et en tout lieu, les défis et opportunités inhérents au Big Data, ainsi que la consumérisation des périphériques informatiques et des attentes des employés. L ITaaS constitue le cadre permettant de regrouper les éléments informatiques à l aide de méthodes plus agiles, plus productives et plus pertinentes. Informatique traditionnelle Assiste l entreprise Bride l offre Fournit des applications Protège le périmètre Infrastructure visant la stabilité Étendue technologique Centre de coûts L entreprise spécifie Le directeur informatique façonne l offre technologique ITaaS Implique l entreprise Stimule la demande Agrège des services Protège la propriété intellectuelle Plate-forme visant l innovation Diversité technologique et métier Option d investissement d entreprise L entreprise consomme en libre-service Le directeur informatique adhère à la demande de l entreprise et crée de la valeur métier RECHERCHE DE COMPÉTENCES EN MATIÈRE DE CLOUD Au cours des derniers mois, de plus en plus d entreprises ont fini par reconnaître les avantages du Cloud computing et de l orientation vers les services, non seulement au niveau des coûts, mais également en termes d évolutivité et d agilité. Dans le cadre d une enquête récente portant sur l adoption du Cloud, 75 % des directeurs informatiques ont déclaré que leurs initiatives liées au Cloud ont été motivées par la volonté d améliorer la réactivité, tandis que 56 % des responsables interrogés ont cité l allègement des investissements en infrastructure comme moteur de ces initiatives 1. Le Cloud offre une plate-forme plus efficace pour les innovations métier et la croissance de l activité, deux objectifs qui cadrent bien 2

3 Le Cloud en quelques mots Le Cloud offre une plate-forme robuste et agile permettant de configurer et de gérer des ressources informatiques de toutes sortes, depuis les serveurs et les dispositifs de stockage jusqu aux informations et applications, en passant par les outils de productivité et les interfaces utilisateur. Ces ressources technologiques sont clairement définies, modulaires et connectables. Les méthodes d interface sont standardisées et publiées. La virtualisation dissocie les ressources de l infrastructure physique, ce qui permet de partager des périphériques de façon efficace et sécurisée, et d utiliser conjointement des technologies hétérogènes. Toutes ces ressources peuvent être gérées sous la forme d un pool performant et flexible que l entreprise partage avec ses collaborateurs, clients et partenaires. Plus important encore, ces ressources sont également consommées de façon différente, en tant que services métier accessibles à la demande et en libre-service, généralement par l intermédiaire d une interface standard de type navigateur. Les entreprises bénéficient ainsi d une transparence maximale vis-à-vis des services qu elles consomment, et peuvent généralement payer ces services sur la base de l utilisation réelle qu elles en font. L approche du Cloud maximise les investissements technologiques de l entreprise en améliorant les performances sur plusieurs plans à la fois : coûts, facilité de gestion, intégration et accessibilité des informations, déploiement des technologies et des services, continuité et sécurité de l activité, collaboration métier et innovation. On distingue communément deux principaux types et deux variantes de Cloud : Public : Le fournisseur possède et gère les ressources, qui sont partagées entre les clients. Ce type de Cloud peut se traduire par des économies d échelle importantes et des coûts faibles, mais également restreindre le niveau de transparence et de contrôle de l entreprise cliente. Privé : l entreprise possède et gère les ressources, et assure le partage de ces dernières. L entreprise bénéficie ainsi d avantages en matière d économies d échelle, de coûts et de flexibilité, tout en disposant d un haut niveau de transparence et de contrôle. Hybride : structure fédérée de Clouds public et privé, le Cloud public jouant parfois le rôle d extension à la demande d un Cloud privé. Communauté : version d un Cloud public ou privé multi-entreprise et à l usage exclusif de membres autorisés. avec les ambitions des entreprises d aujourd hui. Le département informatique ne peut pas se permettre d attendre de surfer sur cette vague. Étant donné que les services de Cloud public donnent le ton, la vitesse de provisionnement et la facilité de consommation des informations et des services technologiques deviennent rapidement de véritables enjeux. Le moindre retard cause du tort à l entreprise. L ITaaS constitue le point d orgue d un processus engagé il y a dix ans. Les différentes étapes qui ont jalonné ce processus correspondent aux services partagés, à l architecture orientée services, aux applications en libre-service et à l infogérance des processus métier. Les départements informatiques progressistes ont entrepris d évoluer vers un modèle de services, mais en procédant par à-coups et avec un volume d efforts manuels trop important pour rassembler les différents éléments. Le Cloud change la donne. Nous disposons désormais du degré de modularité et d intégration nécessaire pour configurer et nous procurer des services de façon rapide et flexible. Nous possédons également des outils automatisés pour le déploiement, la consommation, la facturation et la gestion des services. En outre, le Cloud nous offre une plate-forme nous permettant d implémenter l ITaaS et de respecter l engagement métier visà-vis de l optimisation sur trois plans simultanément, à savoir l efficacité, l agilité et le service. Toutefois, les entreprises ne disposent pas encore des compétences, de la structure organisationnelle et des processus nécessaires pour concrétiser cet engagement. La technologie évolue toujours plus rapidement que la capacité des entreprises à l adopter et à l utiliser de façon innovante. Ceci s est vérifié pour chaque grande vague de technologies de l information ayant déferlé dans les cinquante dernières années. Les facteurs favorisant l engagement dans cette voie comprennent l aptitude à adopter de nouvelles technologies, l imagination nécessaire pour exploiter ces technologies de façon innovante, ainsi que la volonté de changer et la capacité à évoluer. Les entreprises capables de franchir ces étapes le plus tôt possible changent les règles en matière de performances. VERS UN NOUVEAU DÉPARTEMENT INFORMATIQUE Le département informatique de demain, entièrement basé sur un modèle ITaaS, passera beaucoup moins de temps à concevoir les ressources technologiques et à les maintenir en conditions opérationnelles, ce qui lui permettra de se consacrer bien davantage à l orchestration des services et à leur consommation efficace par l entreprise dans le cadre de ses opérations, décisions et innovations. Le travail du département informatique se focalisera sur six processus : Gestion des services : conception et configuration des services «de l extérieur vers l intérieur» en fonction de la façon dont l entreprise peut les consommer le plus efficacement possible. Le département informatique développe des catalogues de services, définit les niveaux de service, propose un accès en libre-service et gère les performances opérationnelles et le rendement financier des services, la sécurité et la conformité de ces derniers, ainsi que leur amélioration. Gestion des fournisseurs : sélection des fournisseurs de services externes et établissement de relations mutuellement bénéfiques avec des fournisseurs clés qui sont disposés à travailler sur la base de nouvelles modalités. La palette de services disponibles est extrêmement variée et ne cesse de s enrichir. Toutefois, en ce qui concerne les services critiques, les entreprises seront plus susceptibles de nouer des partenariats avec un groupe restreint de fournisseurs afin de garantir la cohérence et la continuité. Gestion des informations : focalisation sur les décisions métier et sur les informations et analyses sur lesquelles elles s appuient, incluant la génération de nouvelles informations, l intégration d informations tierces et l accès aux informations en temps réel. Voici plusieurs années que nous réfléchissons à la nécessité pour les directeurs informatiques de mettre l accent sur l information. Désormais libéré de la plupart des activités traditionnelles de gestion des technologies, de développement d applications et de maintenance, le département informatique est désormais en mesure de se concentrer sur la valorisation et l exploitation judicieuse des informations. : élaboration et maintien de la cohérence, de la flexibilité, de la sécurité et de la continuité d activité de la plate-forme des technologies de l information. Grâce à une plate-forme assemblée et reconfigurable plutôt que spécialisée et statique, l architecture représente plus que jamais un point central, une capacité déterminante pour l entreprise. 3

4 Développement des compétences en matière de Cloud Une institution de services financiers internationale a pris la décision d implémenter un Cloud privé en vue d alléger ses coûts et d accroître la flexibilité de son infrastructure technologique. Elle travaille à la conception d une plate-forme destinée à créer et à offrir un large éventail d applications et de services. Cette institution s est trouvée confrontée à la nécessité d acquérir une expertise et des compétences techniques interdomaine, et d accroître ses capacités en matière de sécurité, de conformité et de gestion des risques. La direction informatique s est engagée sur la voie d une transformation organisationnelle à grande échelle et a commencé par mettre en place des programmes de formation et de certification portant sur l architecture Cloud, ses composants techniques intégrés, ainsi que ses méthodes d automatisation et de gestion. Ces programmes de formation ont été suivis par plus de 700 personnes, dont les 200 ingénieurs hautement qualifiés du département informatique, ainsi que les centaines de collaborateurs et de fournisseurs qui seront amenés à modifier leur façon de travailler avec ce département. Pour faire face à l évolution du profil démographique de la population active et à la pénurie de compétences techniques pointues, l institution a pris l initiative d anticiper les connaissances et l expérience requises à l heure actuelle ainsi qu à l avenir. Voici quelques-uns des enseignements essentiels qu elle a tirés tout au long de ce processus : La conception de services porte sur bien d autres aspects que les fonctionnalités. Les variables clés à prendre en compte comprennent la disponibilité, la capacité, l évolutivité, les niveaux de service, la tarification, la sécurité et la continuité d activité. Il convient d adopter de nouvelles approches concernant l allocation de fonds pour la transformation de l infrastructure ainsi que la refacturation des services métier. Il est nécessaire d ajuster les relations avec les fournisseurs de façon à mettre en œuvre des contrats et une tarification dynamiques. Le modèle d exécution de projets en cascade n est pas applicable au développement de services. Cette activité exige des projets interdisciplinaires et de haut niveau de type «Scrum» (gestion dynamique et participative). Pour les directeurs informatiques de l institution, l avenir de l informatique sera davantage axé sur le marché, centré sur le provisionnement et le courtage de services métier, aussi bien au sein de l institution qu avec les clients et institutions partenaires par l intermédiaire de Clouds communautaires. Innovations métier : configuration d informations et de ressources technologiques, et développement rapide et innovant d applications afin d aider l entreprise à expérimenter, apprendre, modéliser, implémenter et étendre les changements. Si le rôle de l architecture est de rassembler les différents éléments, les innovations ont pour effet de stimuler ces derniers, et une entreprise et son département informatique doivent exceller dans ces deux domaines. Habilitation des entreprises : aide des employés et des entreprises à consommer les services informatiques de manière avisée, à assumer la responsabilité des informations et des ressources technologiques qu ils utilisent, et à faire preuve de productivité et d imagination dans la mise en service de ces dernières. Il s agit d une activité menée sur le terrain et à l échelle de l entreprise, qui exige que le département informatique agisse davantage par l intermédiaire de directives et d influences et moins par le biais de contrôles directs sur l activité métier. Un septième processus fournit les bases nécessaires. Une gouvernance informatique robuste favorise la migration vers les services basés sur le Cloud dans un but précis, permet au département informatique d exceller dans l accomplissement de ses nouvelles tâches et aide l entreprise à valoriser au mieux ses informations et ressources technologiques. Les responsables de l entreprise et les directeurs informatiques doivent travailler en collaboration pour définir l orientation et superviser l évolution vers l ITaaS, en clarifiant les responsabilités et les droits de décision et en garantissant une véritable implication à tous les niveaux de l entreprise. RÉPERCUSSIONS : RÔLES ET COMPÉTENCES La transition vers l ITaaS a de profondes répercussions sur les rôles et compétences informatiques. Certains rôles, tels que propriétaire de service ou architecte du Cloud, peuvent être entièrement nouveaux. D autres rôles, comme conseiller d entreprise ou responsable des fournisseurs, s étoffent et deviennent plus stratégiques. Toutefois, la question centrale ici, qui affecte la majorité du personnel informatique, réside dans la nécessité d élargir les compétences et l expérience, et de renforcer le caractère interdisciplinaire de ces dernières, pour faire en sorte qu elles couvrent un éventail plus vaste de technologies, de composants de service, de sources d informations, de modes d utilisation des données et de secteurs de l entreprise. En outre, plus les rôles deviennent interfonctionnels, plus les compétences personnelles de base qu ils impliquent doivent être solides. Le personnel informatique doit communiquer, collaborer et travailler en réseau, aussi bien au sein de l entreprise qu à l extérieur, afin de mettre en œuvre un niveau d expertise optimal. Il doit également faire preuve d un sens aigu des affaires et de l assurance nécessaire pour prendre part aux discussions relatives aux services métier et à la consommation de ces derniers. Rôle émergent Architecte de Cloud Ingénieur automaticien Administrateur du Cloud Gestionnaire des services Conseiller d entreprise Responsable des fournisseurs Directeur financier Rôle et responsabilités Établir une passerelle entre les domaines technologiques, garantir la cohérence de l environnement informatique et gérer l évolution de la plate-forme Cloud pour les services métier de bout en bout Assurer l intégration intertechnologie, la gestion automatisée des ressources, le provisionnement en libre-service, ainsi que la transparence de l utilisation dans l environnement de type Cloud Gérer la configuration, le fonctionnement et les performances des environnements de type Cloud pour des objectifs et services métier spécifiques Gérer la conception, la sélection des fournisseurs, les ressources, la fourniture et les niveaux de service d une offre spécifique dans le catalogue de services métier et technologiques Aider une entreprise spécifique et son équipe de direction à répondre aux besoins en informations et favoriser l atteinte des objectifs en matière de performances et d innovation par le biais d une consommation efficace des services basés sur le Cloud Gérer les relations avec les fournisseurs externes de services métier et technologiques et les incorporer en fonction des besoins dans le processus de gestion et de fourniture des services Gérer l aspect financier du recours aux services, la transparence au niveau des coûts et la facturation de la fourniture des services en fonction de la consommation, ainsi que les budgets d exploitation et d investissement de la plate-forme Cloud 4

5 Cette évolution des compétences concernera probablement en premier lieu les personnes chargées de concevoir et de faire fonctionner la plate-forme Cloud, c est-à-dire les architectes et employés qui fournissent les services d infrastructure, puis qui finissent par mettre en place l infrastructure en tant que service. À mesure que les ressources sont virtualisées et que leur gestion est intégrée et automatisée dans un Cloud privé, le département informatique doit tout à la fois déployer une diversité de compétences techniques sans précédent dans le cadre de son travail sur l ensemble des packages technologiques traditionnels, intégrer des services d assistance technique et de support, et introduire une couche de gestion des services. Des architectes aux gestionnaires des services en passant par le personnel de support, le département informatique doit compter davantage de généralistes dans ses rangs, même pour maintenir l étendue de ses capacités technologiques. Le département informatique s est toujours reposé dans une large mesure sur l engagement des employés à actualiser leurs compétences en continu. Aujourd hui, du fait de l évolution constante des rôles, des itinéraires de carrière et des compétences requises, il est indispensable que les directeurs informatiques se montrent bien plus fermement résolus à développer et à rechercher de nouvelles compétences. Ils doivent se concentrer non seulement sur de nouvelles aptitudes pour les rôles émergents, mais également sur des compétences clés, par exemple en matière de virtualisation, dont l insuffisance entrave la progression de l entreprise. RÉPERCUSSIONS : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE Le département informatique d EMC effectue cette transition vers les rôles et compétences ITaaS, ce que reflète sa structure en pleine mutation. ll fournit des services d infrastructure et de support à employés dans plus de 80 pays et en 20 langues. Les applications et l infrastructure sont également utilisées par plus de clients et partenaires. L infrastructure inclut 5 datacenters, avec plus de 86 % de serveurs virtualisés et une capacité de stockage de plus de 10 Po. Comparons les deux schémas ci-après illustrant l évolution organisationnelle. En 2008, le département informatique d EMC intégrait les cinq silos traditionnels d architecture et d expertise technique, et avait atteint un taux de virtualisation de 20 %. Il existait une communication et une coordination entre ces différents silos, mais seul le centre de services de première ligne couvrait ces derniers dans leur ensemble. Le principal objectif consistait à garantir la disponibilité et le bon fonctionnement des technologies, et les projets étaient axés sur la fourniture de composants technologiques personnalisés. Organisation de l infrastructure informatique en silos traditionnels Conception des systèmes de stockage réseau de la sécurité de datacenter Ingénierie et mise en place UNIX/Linux Windows Authentification SAN NAS BURA Réseau Télécommunication Périmètre Systèmes/données Identité Installation physique Planification des tâches Exécution Support des systèmes Support du stockage Centre d exploitation du réseau Centre de services Centre opérationnel de sécurité Opérations de datacenter 5 En 2012, les systèmes et le stockage sont intégrés dans une architecture de Cloud privé, et le département s est engagé dans la voie de l infrastructure en tant que service. Une équipe convergente et interdisciplinaire constitue l effectif du centre de commande mondial pour les opérations Copyright 2012 EMC de Corporation. services All informatiques rights reserved. sur l ensemble des domaines technologiques. Une équipe de gestion des services se focalise sur la définition, la fourniture et les aspects financier et marketing des services métier. D autres équipes interdisciplinaires se concentrent sur l étendue de la virtualisation et sur l automatisation de la gestion de l infrastructure et de la fourniture des services. Le principal objectif du département informatique réside désormais dans l atteinte systématique des résultats métier souhaités, et l ensemble du travail autour des projets porte sur la création et le provisionnement des services. 1

6 Modèle d informatique en tant que service optimisé pour le Cloud Gestion des services informatiques Conception de Cloud privé réseau de la sécurité de datacenter Ingénierie et mise en place UNIX/Linux Windows Authentification SAN NAS BURA Automatisation Infra. virtuelle Réseau Télécommunication Périmètre Systèmes/données Identité Installation physique Planification des tâches Exécution Opérations de services IT et centre de commande mondial Centre de services Tout au long de ce processus, EMC a découvert que si l étendue des rôles traditionnels et des technologies reste essentielle, il en va de même pour la diversité croissante de ces derniers. De nombreux membres du personnel possédaient certaines compétences interdomaine Copyright 2012 EMC Corporation. ; par exemple, All rights reserved. plus de 60 % d entre eux combinaient des aptitudes en matière de systèmes d exploitation et de stockage. Toutefois, seuls 20 % des employés disposaient de compétences et d une expérience portant sur l ensemble des domaines majeurs. Au début du processus, certaines personnes ont envisagé ces changements au niveau des rôles et de l organisation comme une menace pour leur carrière. La direction informatique a donc pris trois mesures clés pour préparer le personnel à cette évolution : discuter ouvertement du Cloud comme d un remaniement en profondeur du département informatique, qui ouvrira de formidables perspectives, tant pour l entreprise que pour les professionnels de l informatique ; encourager la collaboration de façon à établir une passerelle entre les silos, notamment en colocalisant le personnel sur un nouveau site afin de faciliter la formation en cours d emploi ; créer des programmes Incentives destinés à favoriser la polyvalence du personnel, soutenus par une formation complète et par des certifications portant sur les nouvelles familles d emplois et filières de compétences, notamment sur la fonction d architecte du Cloud (ces ressources sont également accessibles aux clients d EMC). Les directeurs informatiques d EMC ont tiré parti de l expérience et du potentiel des employés, ainsi que de la volonté d apprendre et d évoluer de ces derniers. La réticence a ainsi cédé le pas à l enthousiasme, et le personnel informatique vante désormais les bienfaits du programme de perfectionnement des compétences. Au cours de ce processus, EMC a également bénéficié d une hausse du taux d utilisation de l infrastructure et d une baisse des coûts, en réalisant notamment une économie de plus de 100 millions de dollars au niveau des datacenters. 2 RÉPERCUSSIONS : PLANIFICATION DE L EFFECTIF Bien que l organisation des services d infrastructure soit la première à faire l objet de profonds changements, les directeurs informatiques doivent anticiper d autres changements au niveau des besoins en compétences et de l offre de talents dans l ensemble du département informatique. En ces temps difficiles, la planification de l effectif constitue un véritable défi. Au sortir d une récession, le personnel technique est certes disponible sur le marché, mais ses compétences ne sont pas nécessairement actualisées. Un changement démographique est en train de s opérer, car la génération du baby-boom part à la retraite, tandis que les jeunes employés apportent sur le marché du travail des capacités technologiques étendues (mais généralement incomplètes). Toutefois, les individus les plus talentueux se tournent vers les 6

7 fournisseurs plutôt que vers l informatique d entreprise. En outre, après différentes vagues de restructurations et de licenciements, suivies d une récession, de nombreuses personnes qualifiées choisissent de travailler en indépendants ou pour des sociétés de services, et ne sont donc pas susceptibles d être embauchées. Dans cette conjoncture, le département informatique dont les rôles et les compétences évoluent également doit se montrer plus prévoyant et plus précis dans sa gestion de l offre de talents afin de satisfaire les exigences métier. Il ne s agit plus de remplir les demandes traditionnelles de nouveaux effectifs, mais plutôt de sélectionner et de perfectionner des collaborateurs et des compétences en vue de répondre à des besoins fluctuants. L offre de talents affiche un dynamisme sans précédent. Le schéma ci-après suggère comment évaluer l offre de talents et la gérer sur trois plans : ressources existantes pour le travail en cours, développement de ressources pour le travail dans le pipeline, et innovation en matière de talents et de leur gestion afin de concrétiser les opportunités métier à plus long terme, en disposant notamment de l agilité suffisante pour conserver le choix entre plusieurs options et pour saisir l opportunité la plus prometteuse. DEMAIN FOURNITURE Innovation en matière de talents Redéfinition des talents, de la stratégie d acquisition et des relations de travail Croissance et développement Perfectionnement des ressources existantes pour répondre à la demande du pipeline Ressources existantes Attribution de ressources pour l ensemble des activités Ajustement des personnes, rôles, compétences et niveaux d engagement Opportunités Stratégies et options à plus long terme pour développer l activité Pipeline Nouvelles tâches avec probabilité quantifiable et nécessitant un plan de ressources Travail en cours Activités et initiatives en cours DEMANDE MAINTENANT Source : étude du Concours Group Pour le département informatique, la plupart des rôles et compétences que nous avons évoqués, ou du moins leur version initiale, permettent d accomplir le travail dans le pipeline Copyright 2012 EMC Corporation. All rights reserved. lorsque l informatique opère la transition vers des services métier basés sur le Cloud et vers l ITaaS. Il est possible de définir l expérience en cours d emploi, la formation institutionnelle et de nouvelles certifications pour les rôles émergents, tandis que la planification et l exécution du développement doivent avoir atteint leur vitesse de croisière. Quelles opportunités à long terme convient-il d anticiper? Ces opportunités concernent par exemple la façon dont l entreprise elle-même peut déployer des services basés sur le Cloud auprès de ses clients et partenaires sur le marché. Elles peuvent également porter sur les nouveaux services que le département informatique est en mesure d exécuter pour l entreprise. Par exemple, si le département informatique devient le centre d expertise de facto en matière de gestion des services et de sélection de fournisseurs de services extérieurs, il peut jouer le rôle de conseiller ou de gestionnaire vis-à-vis des services métier non technologiques. Il peut alors créer la fonction de conseiller en stratégies de services métier, conçue pour aider l entreprise à consommer les services de façon efficace et rentable. 3 7

8 Stratégie de sélection des fournisseurs L évolution vers les services basés sur le Cloud relance les questions de base visant à déterminer où se procurer les capacités et comment travailler avec des fournisseurs externes. Quelles sont les tâches qu une entreprise et son département informatique doivent choisir de conserver en interne? Il ne s agit plus de déterminer s il convient d infogérer les fonctions majeures dans leur intégralité. Il n existe plus de distinction nette entre les fonctions standard qui doivent être produites à l extérieur et les fonctions critiques et déterminantes qui nécessitent un développement en interne. Grâce à une grande variété de services disponibles en sous-traitance, le département informatique peut se montrer sensiblement plus sélectif, modulaire et flexible vis-à-vis des fonctions qu il se procure en externe et aussi vis-à-vis de la façon dont il combine les capacités internes et externes et dont il incorpore les services externes dans les innovations métier. Les fournisseurs interviennent beaucoup plus directement dans la fourniture des services et dans les opérations métier. Lorsqu un processus métier est fourni sous la forme d un service externe, l entreprise cliente est largement tributaire des capacités humaines et technologiques du fournisseur. Cette situation requiert donc un haut degré de transparence au niveau des opérations du fournisseur, ainsi qu une gestion attentive et coopérative des performances des services. À mesure qu une entreprise tire avantage du marché pour bénéficier de services innovants, le nombre de relations avec les fournisseurs et l importance de la gestion de ces relations augmentent en conséquence. De même, plus l entreprise incorporera de services externes et dépendra de ces derniers, plus l architecture, les normes, la sécurité et la continuité d activité revêtiront de l importance. RÉPERCUSSIONS : CYCLE DE VIE DE L EMPLOI Lorsque les rôles et les compétences sont en phase de transition, cette situation a des répercussions sur le cycle de vie de l emploi. Voici quelques exemples d incidences majeures. Utilisez cette liste pour évaluer rapidement les pratiques de gestion des employés de votre entreprise. Recherche de candidats : quelle stratégie appliquez-vous pour intégrer de nouvelles compétences et des combinaisons de compétences dans votre entreprise? Pour un ensemble de compétences clé quelconque, dans quelle mesure pouvez-vous recruter en vue d embaucher, recourir à un réseau en vue de louer et louer en vue d embaucher? Vous pouvez avoir à faire preuve d imagination concernant l endroit où puiser des compétences et le type d expérience à valoriser. En outre, du fait du raccourcissement de la durée d occupation des postes, vous devez vous révéler rapide et efficace lors du recrutement de nouveaux collaborateurs, aussi bien permanents que temporaires. Perfectionnement : si vous parvenez à vous procurer de nouvelles compétences ou des aptitudes plus vastes à l extérieur, c est une bonne nouvelle. Toutefois, cette approche ne constitue généralement qu une solution partielle dans le meilleur des cas, ainsi qu une source de talents moins fiable que le processus de perfectionnement des employés. Puisque les itinéraires de carrière sont plus tortueux de nos jours (et que ceux d hier n ont pas visé à développer les compétences de demain), concentrez les plans de perfectionnement sur les compétences proprement dites, ainsi que sur l expérience et les capacités qui se révéleront précieuses à la fois pour l entreprise et pour l employé. Proposez un programme de formation ciblé et des programmes Incentives encourageant les employés à y participer. Déploiement : si 80 à 90 % du perfectionnement s effectue en cours d emploi et que vous avez besoin d élargir les compétences, vous devez mettre en place un programme solide dédié au travail en équipe interdisciplinaire et à la rotation du personnel entre différents rôles, tant au sein du département informatique qu à d autres postes de l entreprise. Chaque décision de déploiement prise par un responsable et par un employé doit explicitement prendre en compte à la fois le côté opérationnel (ce que l employé apporte au poste) et le côté développemental (ce que le poste apporte à l employé en termes de nouvelles expériences, de perfectionnement des compétences, de développement personnel, ainsi que d engagement et de maintien en poste). Gestion du rendement : dès lors que le personnel devient plus interfonctionnel, travaille pour un plus grand nombre de gens et de projets, et contribue plus directement aux objectifs de l entreprise par l intermédiaire des services, les systèmes de mesure du rendement et de récompense des employés doivent intégrer ces contributions. Reconnaissez la capacité des individus à travailler hors du cadre de leurs fonctions initiales et, bien entendu, à adopter et à suivre des plans de perfectionnement des compétences très exigeants. Engagement et maintien en poste : les périodes de changement organisationnel exigent une surveillance plus attentive du degré d implication des employés. Cette approche vise d une part à tirer profit des énergies et distinguer les personnes favorables au changement, et d autre part à identifier rapidement les employés qui prennent leurs distances vis-à-vis de l entreprise, car ils envisagent le changement comme une menace. Dans les deux cas, les facteurs de réussite commencent par une communication ouverte concernant la portée, le motif et le mode d exécution des changements organisationnels, ainsi que par l implication des employés dans les processus de discussion, de conception et de mise en œuvre des changements. Départ : la durée moyenne d occupation des postes diminue. Plus vous aidez les employés à perfectionner leurs compétences, plus vous augmentez leur valeur sur le marché. Les individus que vous souhaiteriez vraiment garder choisissent de quitter l entreprise. Toutefois, ils devraient rejoindre naturellement le réseau des anciens employés de votre entreprise, lequel vous permettra de garder contact avec eux, de les utiliser pour des recommandations, éventuellement de les engager comme soustraitants et même de leur laisser la possibilité de revenir, auquel cas vous bénéficierez de l expérience qu ils auront acquise à l extérieur. 8

9 RÉPERCUSSIONS : GESTION DU DÉPARTEMENT INFORMATIQUE Comment l équipe de direction du département informatique est-elle susceptible d évoluer? Les responsabilités des subordonnés directs du directeur informatique peuvent s aligner sur les six grands processus que nous avons évoqués précédemment : gestion des services, gestion des fournisseurs, gestion des informations, architecture, innovations métier et habilitation des entreprises. Un septième rôle, de plus en plus courant dans les départements informatiques d aujourd hui, correspond à celui d agent administratif, chargé des finances, des ressources humaines et des autres procédures administratives du département informatique. Étant donné que le nombre de services en sous-traitance peut être élevé et que certains services en consomment d autres, il est judicieux de décomposer la gestion des services en différents niveaux naturels et éprouvés : gestion et méthodes globales, infrastructure en tant que service, plate-forme en tant que service (comprenant par exemple les plates-formes de bureaux virtuels, d appareils mobiles et de fourniture d informations) et logiciel en tant que service. Tous ces rôles de direction du département informatique sont axés sur l entreprise et sur ses clients. Même les rôles les plus techniques doivent être en adéquation avec la façon dont l entreprise doit s intégrer, dont elle aspire à innover et à évoluer, et dont elle peut améliorer la consommation et le déploiement des services basés sur le Cloud. Il est possible que certains de ces rôles (gestion des services, gestion des fournisseurs et innovations métier) soient plus efficacement remplis par des responsables provenant d autres secteurs de l entreprise (voire d autres types d entreprises) si le département informatique ne dispose pas des ressources nécessaires. Qu en est-il du directeur informatique? La transition vers les services basés sur le Cloud fait rapidement évoluer le directeur informatique du rôle de gestionnaire de la technologie vers celui de stratège opérationnel et d innovateur, ainsi que vers la fonction de «maître d œuvre» des services métier. En tant que membre de l équipe de direction, le directeur informatique doit avoir une grande expérience du milieu des affaires et peut efficacement assumer d autres responsabilités métier. De plus en plus de directeurs informatiques sont également en charge de fonctions à forte composante technologique, telles que les opérations bancaires ou les organisations de services partagés qui englobent bien d autres aspects que les services technologiques. 9 RÉPERCUSSIONS : RELATIONS DE TRAVAIL Comme nous l avons indiqué précédemment, le changement induit par le Cloud computing ne porte pas simplement sur la façon dont le département informatique fournit les services, mais également sur le mode de consommation de ces services par l entreprise. Cette situation entraîne un ajustement des attentes, des communications et des relations de travail. Il convient d arrêter d envisager le département informatique comme un simple département de «support», travaillant sur des spécifications et faisant ce qu on lui demande, et de le considérer désormais comme un département de «services», offrant des fonctionnalités flexibles ainsi que de nouvelles formes de valeur ajoutée. Les membres de l entreprise doivent assumer une plus grande responsabilité vis-à-vis de la façon dont ils consomment les services technologiques, de leur utilisation des fonctions en libre-service, ainsi que des informations et périphériques qui se trouvent sous leur contrôle. Au cours de ce processus, ils peuvent avoir besoin d affiner leur gestion des informations de base et leurs compétences technologiques. Les entités doivent également arrêter de supposer qu elles «possèdent» des ressources technologiques dédiées, tandis que le département informatique doit accepter d entrer en concurrence et de promouvoir ses capacités pour devenir le fournisseur de prédilection d un grand nombre de services métier. L ITaaS accélère certaines tendances longuement débattues concernant l évolution du département informatique. Le département informatique parvient non seulement à répondre aux besoins métier, mais également à anticiper ces derniers à l aide de services flexibles. Au lieu de se contenter de s aligner sur les objectifs de l entreprise, il s intègre plus étroitement dans celle-ci par le biais des processus de consommation des services, de provisionnement d informations, d innovations métier et d habilitation de l entreprise. La discussion entre l entreprise et le département informatique n est plus centrée sur les spécifications des applications et sur la disponibilité des technologies, mais sur les décisions, processus et niveaux de performance métier.

10 Dans le cadre de la phase d habilitation de l entreprise, le directeur informatique et l équipe de direction du département informatique commencent par encourager leurs collaborateurs à adopter le modèle de services et à modifier leurs méthodes de mesure des performances et de la valeur de l informatique. Ensuite, les conseillers d entreprise entrent en jeu jour après jour pour faciliter les transitions et bâtir de nouveaux types de relations de travail. Le département informatique se doit non seulement de provisionner les services sur une plateforme intégrée et flexible, mais également d inciter et d aider les employés de l entreprise à consommer ces services de manière avisée. En outre, le département informatique et l entreprise doivent mettre à profit la migration vers le Cloud pour remodeler les processus de prise de décisions métier et d innovations basées sur la technologie. 10 PASSAGE À LA PHASE DE TRANSITION Votre entreprise a pris de l avance si elle possède une expérience des services partagés, de l architecture orientée services, des applications en libre-service et de l infogérance. Cela est d autant plus vrai si le département informatique a progressé dans la consolidation et la virtualisation des ressources technologiques, qu il a implémenté des méthodes de refacturation fiables et transparentes, et qu il excelle dans la gestion des données et dans la gouvernance. Pourtant, même lorsque ces catalyseurs et cette expérience sont réunis, la transition soulève certains problèmes complexes. Plates-formes multiples : lorsque le département informatique migre vers une plateforme basée sur le Cloud pour le provisionnement de services métier, il doit gérer plusieurs environnements. En effet, il reste en charge de l environnement existant non virtualisé des systèmes d entreprise et des autres applications métier personnalisées. Dans un futur proche, le département informatique devra tirer le meilleur parti de trois plates-formes : les services de Cloud public avec leurs contraintes spécifiques concernant la continuité d activité, le déplacement sécurisé des données et la protection de la propriété intellectuelle ; le Cloud privé dans lequel la masse d applications et de services métier, y compris les plus sensibles et les plus critiques, est provisionnée ; enfin, l environnement existant, y compris la modularisation, la virtualisation et le réassemblage graduels d applications sélectionnées sous forme de services. Budget et dépenses informatiques : les responsables de la tarification et des finances du département informatique peuvent être favorables à un remaniement. En effet, de nombreux services sont facturés à l utilisation. Le département informatique nécessite une transparence au niveau des coûts, une facturation basée sur la consommation, ainsi que la flexibilité de la tarification stratégique afin de stimuler la demande et de diriger les consommateurs vers les options de service les plus économiques. Entre-temps, l entreprise doit adopter une vision à long terme concernant la planification des services et de leur plate-forme et l investissement dans ces derniers ; un financement ne portant que sur une année à la fois, basé sur des projets et ne dépassant pas +/-5 %, ne permettra pas d accomplir la transition. La méthode de financement de l environnement de type Cloud doit donc différer de celle de l environnement existant. Analyse de la charge de travail : il convient de se poser la question fondamentale et pragmatique suivante : quelles applications et autres «charges de travail» (par exemple, messagerie et espaces de travail de collaboration) serait-il opportun de mettre à disposition ou d assembler en tant que services et de déplacer vers le Cloud, et vers quel type de Cloud? Nous recommandons d évaluer les charges de travail admissibles à l aide de trois «filtres» : Filtre fonctionnel : la fourniture via le Cloud contribuera-t-elle à maintenir ou améliorer la fonctionnalité et les performances et à accroître l agilité? Filtre budgétaire : la fourniture via le Cloud permettra-t-elle d alléger les coûts ou de convertir les dépenses d investissement en dépenses d exploitation? Filtre de confiance : la fourniture via le Cloud aidera-t-elle à maintenir ou (dans un Cloud privé) à améliorer la continuité d activité et la protection des données sensibles et critiques, ainsi que celle des autres ressources? Compétences en matière de transition : si aucun individu ne dispose de l ensemble des compétences et de l expérience requises pour les nouveaux rôles, par exemple celui d architecte du Cloud interdomaine, il convient alors d attribuer ces rôles à des groupes de deux personnes ou à de petites équipes interdisciplinaires. Cette approche peut même s appliquer à d autres rôles tels que celui de gestionnaire des services au sein de l équipe de direction du département informatique. La phase de transition peut également impliquer d autres rôles destinés à encourager le personnel de l entreprise à adopter le modèle de services, par exemple au niveau de la formation, du changement organisationnel, de la gestion des risques, et éventuellement de la campagne marketing.

11 La transition vers l ITaaS est un parcours, et non un projet. Les modifications ne s opéreront pas en une seule fois, mais la plupart d entre elles sont réalisables dans un délai relativement court (entre 18 et 24 mois) et les avantages pour l entreprise s accumuleront rapidement tout au long du processus. Le succès rapide de cette entreprise dépendra de l anticipation réaliste des difficultés, d un plan d évolution cohérent et flexible, et de partenaires dotés de l expérience et des compétences supplémentaires requises par le département informatique. Que nécessite cette avancée en termes de personnes, de processus et de technologies? Un plan d évolution met en place les nouveaux éléments : de la technologie à l automatisation, en passant par les modifications de processus, les nouveaux rôles et la formation du personnel, à la migration des charges de travail spécifiques vers leurs Clouds de destination, sous la houlette d une structure de gouvernance claire. Pour être couronnée de succès, la migration est avant tout une question de projection, et votre plan d évolution doit décrire ce que vous prévoyez : les étapes à mener à bien ; leur ordre de mise en œuvre et leurs interdépendances ; les parties prenantes et leur intégration ; les obstacles potentiels et la façon de les éliminer ; la gestion pragmatique de la dotation en personnel, du financement, du calendrier et des jalons du projet. Un plan d évolution cohérent évite les activités fragmentées, tout en accélérant et en optimisant les avantages en termes de coûts, de performances et de flexibilité. La migration sera sans doute pleine de défis, mais le jeu en vaut largement la chandelle. À condition de disposer d un plan d évolution mûrement réfléchi, vous pourrez poursuivre votre migration en toute confiance. L ÉVOLUTION CONTINUE DU DÉPARTEMENT INFORMATIQUE À chaque vague d avancées technologiques, certains ont prédit l obsolescence du département informatique : «L entreprise effectuera tout par elle-même. Le département informatique se réduira, puis disparaîtra.» En réalité, les rôles et les défis inhérents au fait d aider les entreprises à tirer profit des technologies de l information ne sont pas en train de se volatiliser, ils font simplement l objet d une nouvelle mutation. Même s il est possible que le rôle du département informatique soit bientôt centré sur l agrégation des services et sur la gestion de la plate-forme, ce département continue d offrir une valeur ajoutée particulière grâce à sa connaissance unique de l entreprise et de ses processus. À mesure que le recours à des services externes s intensifie, que la consommation des services est gérée par l entreprise, que les compétences technologiques de l effectif se développent et que les rôles de gestion des technologies se consolident, la taille du département informatique des grandes entreprises risque de se restreindre. Toutefois, les rôles restants se révéleront plus stimulants, polyvalents et générateurs de valeur ajoutée. Dans l intervalle, on assiste à l émergence de nouveaux rôles et de nouvelles méthodes pour créer de la valeur. Par exemple, dans le cadre de l automatisation de la plate-forme, l accent n est plus mis sur la gestion des technologies, mais sur le provisionnement des informations et sur l activation de leur utilisation, y compris sur l emploi d outils d analyse. En outre, lorsque les entreprises sont contraintes d innover, la plate-forme contribue à accélérer les innovations et à en renforcer l aspect collaboratif, permettant ainsi d étendre, d intégrer et de mettre en œuvre des innovations réussies en un temps record. Ces nouveaux rôles nécessitent un département informatique d un nouveau genre. Nous avons indiqué que l ITaaS exige un leadership hors du commun de la part du directeur informatique et de l équipe de direction du département informatique. Ce leadership commence par l élaboration de l argumentaire relatif au changement, lequel doit détailler la façon dont l entreprise tire le meilleur parti des technologies, ainsi que les rôles et compétences du département informatique. Cet argumentaire repose sur une parfaite connaissance des avantages du Cloud en termes de coûts et d agilité et sur l évolution continue du département informatique en tant que fournisseur de services métier. 11

12 Howard D. Elias, président et directeur d exploitation de la division Information Infrastructure and Cloud Services chez EMC Corporation M. Elias, dirigeant expérimenté dans le secteur des technologies de l information, dirige les opérations de mise en œuvre de la stratégie et d exécution de la division Information Infrastructure and Cloud Services d EMC, y compris EMC Global Services, et siège au conseil d administration de la coalition Virtual Computing Environment (VCE), créée par Cisco et EMC et dans laquelle VMware et Intel ont investi. Il est membre du conseil d administration d EMC et est placé sous les ordres de Joe Tucci, président du conseil d administration et président-directeur général d EMC. M. Elias a rejoint EMC en 2003, après avoir occupé des postes de direction chez Hewlett-Packard, Compaq, Digital Equipment Corporation et Tandy Corporation. M. Elias est l un des administrateurs de Gannett, l un des plus importants groupes de médias et de solutions marketing des États-Unis, et occupe également la fonction d administrateur au sein du NACME (National Action Council for Minorities in Engineering). M. Elias est un fervent partisan des programmes d enseignement STEM (science, technologie, ingénierie et mathématiques), et ses arguments et opinions sur le sujet ont été publiés dans les magazines Forbes et U.S. News & World Report, ainsi que dans d autres publications influentes. M. Elias a étudié l ingénierie électrique et l informatique à la Wayne State University et à la Lawrence Technological University. Sanjay Mirchandani, directeur informatique et directeur de l exploitation des Centres d excellence mondiaux chez EMC Corporation Vétéran du secteur, Sanjay Mirchandani engage le département informatique maintes fois récompensé d EMC sur la voie d une plus grande excellence opérationnelle et d une meilleure réactivité afin de prendre en charge les besoins en constante évolution de l entreprise et de ses plus de employés. En tant que directeur de l exploitation, M. Mirchandani supervise également les initiatives mondiales de recherche et développement, de support clients et de services partagés au sein des sept Centres d excellence d EMC à travers le monde. M. Mirchandani siège au comité consultatif du Center for Emerging Markets à la Northeastern University, et est membre du Leadership Council for Information Advantage. Il a obtenu une maîtrise en administration des affaires à l Université de Pittsburgh, ainsi qu une licence à la Drew University. M. Mirchandani s est également vu décerner les prix Achievement in Business de Drew et Computerworld s Premier 100. NOUS CONTACTER Pour savoir comment les produits, services et solutions d EMC peuvent vous aider à relever vos défis métier et informatiques, contactez un responsable de compte ou un revendeur agréé, ou visitez notre site Web à l adresse 1. CIO Global Cloud Computing Adoption Survey, janvier EMC 2, EMC et le logo EMC sont des marques déposées ou des marques commerciales d EMC Corporation aux États-Unis et dans d autres pays. VMware est une marque commerciale ou une marque déposée de VMware, Inc. aux États-Unis et/ou dans d autres juridictions. Toutes les autres marques citées dans le présent document sont la propriété de leurs détenteurs respectifs. Copyright 2012 EMC Corporation. Tous droits réservés. 2/12 EMC Perspective H9613 EMC estime que les informations figurant dans ce document sont exactes à la date de publication. Ces informations sont modifiables sans préavis. EMC Computer Systems France River Ouest 80 quai Voltaire CS Bezons Cedex Tél. : Fax :

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