GUIDE DES BONNES PRATIQUES LEAN PROJECT MANAGEMENT. Groupe de Réflexion Lean Project Management Sur les chemins de Grande Randonnée du Management

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1 GUIDE DES BONNES PRATIQUES DU LEAN PROJECT MANAGEMENT Appliqué à la gestion des projets de transformation Réalisé par : Groupe de Réflexion Lean Project Management Sur les chemins de Grande Randonnée du Management

2 PREAMBULE M o d e d e m p l o i : Pour favoriser la compréhension des différents sujets traités et vous permettre de mieux apprécier les termes et concepts contenus dans ce guide, nous avons choisi de faire des liens vers : - les annexes : Qui developpement certains contextes en rapport direct avec ce guide ; - le «Lexique Glossaire du Management» qui renvoie vers d autres, termes et supports. L e s V e r s i o n s d u G B P - L P M : Ce document s intitule «Guide des Bonnes Pratiques du Lean Project Management» (GBP-LPM ) Première édition. Nous invitons nos lecteurs à nous faire part de leurs appréciations positives et/ou de leurs propositions d'amélioration de ce Guide, sachant qu un site Internet sera dédié à cet objectif d interaction et de partage. Grâce à vos contributions, nous espérons qu'un GBP-LPM Deuxième édition pourra être publié dans un avenir proche. Ce Guide a été réalisé par un groupe de bénévoles qui ont œuvré pour en délivrer cette première édition. Si ce sujet vous intéresse et si vous souhaitez transmettre vos connaissances, n'hésitez pas à nous contacter via le site Internet. Peut-être pourriez-vous envisager de participer à la prochaine édition du GBP-LPM, voire de créer, à votre initiative, un nouveau groupe de bénévoles?! Au plaisir de lire vos appréciations et contributions!. Nous vous demandons d utiliser ce Guide et de le diffuser selon les droits de Creative Commons : - gardez toujours la mention des auteurs de la première édition ; - ne modifiez le contenu qu en respectant la cohérence avec la première édition ; - ne vendez pas ce premier Guide et les futures éditions ; - gardez les mêmes conditions Creative Commons pour les futures éditions. Pour plus d information sur les droits de Creative Commons, suivez le lien Creative Commons 2

3 Genèse du GR-LPM (Groupe de Réflexion Lean Project Management) Le GBP-LPM est l'aboutissement d une véritable démarche collaborative réalisée par des acteurs bénévoles, motivés, totalement indépendants les uns des autres, pourtant concepteurs et porteurs de ce projet. Une telle collaboration s'appuie sur un moteur : l envie de partager en groupe (GR-LPM) des expériences et des compétences pour les mettre gracieusement à disposition de tous ceux qui le souhaitent, notamment sous la forme d un «Guide des Bonnes Pratiques en Lean Project Management» (GBP LPM). Le 30 mars 2010, à l issue d une conférence organisée par Erick ATHIER, fondateur associé d IQAR, Dominique GARRET, soutien de l évènement en qualité de représentant du «PMI-Project Management Institute France-Sud Chapter», propose de créer un groupe de réflexion sur le «Lean Project Management». Cette idée rencontre une écoute favorable et de vraies attentes. Les membres du groupe s'accordent sur une charte du GR-LPM, qui repose sur les deux principes suivants : - le partage des connaissances et leur transmission à un plus large public, notamment à l occasion d une conférence ; - une équipe de réflexion et de travail constituée de personnes indépendantes, volontaires et bénévoles, motivées par la pratique du travail collaboratif. Le Groupe de Réflexion Lean Project Management est constitué : 1. des membres permanents du GR-LPM : Pendant plus d'un an, les investissements personnels des contributeurs alimentent les travaux du GR-LPM. Au fil des réunions mensuelles, le croisement des expériences de chacun au travers des écrits sur les thèmes retenus permet de construire petit à petit le présent GBP-LPM. Ont contribué à ces travaux : Marie-France PORTIER Bruno MOUESCA André CHAVEL Michaël DUCRET Hervé ROUTON Christian GUERIN 2. du Pilote du GR-LPM et expert en la matière - Intervenant bénévole : Erick ATHIER Dirigeant Fondateur et associé d IQar MBA Manager de Projet Certifié PMP 3. de l initiateur du GR-LPM et observateur Soutien bénévole : Dominique GARRET Dirigeant fondateur d AXcion Auteur du «Lexique Glossaire d Management» Administrateur du PMI Chapitre France-Sud 4. d organismes parrains : 3

4 AFPI (Association de Formation Professionnelle de l Industrie), représentée par Frédéric GAUTHIER, responsable Pôle Formation continue. Nous remercions L AFPI pour les locaux mis à disposition à l occasion des réunions physiques et pour la conférence du 24/11/11. PMI-Project Management Institute Branche Rhône-Alpes, représenté par Bruno LAUDE, Président de la branche Rhône-Alpes et VP du Chapitre France-Sud, et par Bernard AVRIL, Administrateur PMI Chapitre FS, chef de projet pour la conférence du 24/11/11 REMERCIEMENTS : Nous tenons à remercier tout particulièrement Céline GROSJEAN, transcriptrice libérale (1 rue LUIZET Ecully), qui nous a apporté, gracieusement, son savoir-faire pour la mise en forme du GBP-LPM. Nous remercions également Liying ZHOU pour la création de plusieurs illustrations du GBP-LPM. 4

5 Périmètre d application du GBP-LPM Le «Guide de Bonnes Pratiques du Lean Project Management», désigné sous le vocable GBP-LPM, a pour objectif principal de représenter un support de référence pour les acteurs de la gestion de projets souhaitant développer leurs connaissances et leurs compétences du Lean appliqué à la Gestion des Projets de Transformation Organisationnelle. Parmi ces différents acteurs, se distinguent : - les Sponsors (promoteurs, maitres d ouvrage, bénéficiaires) de la démarche Lean Project Management (LPM) amenés à étudier l opportunité d un projet, à promouvoir ou appuyer la mise en œuvre du LPM dans son environnement ; - les Managers et membres des équipes de projets, qui, composés principalement d opérationnels, sont dans l obligation d optimiser leur méthode et outils de gestion de projets. Le GBP-LPM aura donc pour but de devenir d abord un instrument d acquisition de compétences, puis de référence méthodologique dans la conduite des projets. Le GBP-LPM est dédié aux projets de «Transformations Organisationnelles». Un projet de transformation organisationnelle est un projet initié au sein d une organisation (entreprise, association, service public, etc.) pour faire évoluer les pratiques, les processus, les outils, les rôles ou les responsabilités, et, au bout du compte, la compétence collective dans le but d'améliorer ses performances organisationnelles en cohérence avec les objectifs stratégiques fixés. De tels projets ont en commun les caractéristiques suivantes : - ils ont à leur tête un Sponsor (propriétaire du processus à créer, à supprimer ou à transformer) clairement identifié ; - ils contribuent et s inscrivent dans une démarche globale d entreprise ; - ils intègrent nécessairement une part de conduite de changement et modifient généralement les périmètres de responsabilités ; - ils sont limités dans le temps et dotés de contraintes qui peuvent et doivent être établies relativement tôt dans le processus de gestion du projet. Plus de détails sont donnés dans les chapitres suivants du GBP-LPM. Voici cependant quelques exemples de projets de transformations : - fusion acquisition intégration ; - mise en place d un nouvel outil de production, de nouvelles méthodes de travail ; - informatisation d un processus d affaires ; - déploiement géographique d activités de services ou de production ; - 5

6 «Selon IBM et dans le cadre du CEO Study (enquête menée auprès de dirigeants de grandes entreprises dans le monde et publiée en mai 2008), l entreprise de demain sera avide de changements. Cependant, la plupart des dirigeants interrogés sont peu confiants dans la capacité de leur entreprise à mettre en œuvre les changements nécessaires. Le «change gap» (écart entre les changements attendus par les dirigeants et leur perception de la capacité de leur entreprise à y faire face) a quasiment triplé depuis 2006, poussant de nombreux dirigeants à lutter pour maintenir la croissance et la stabilité de leurs entreprises». C est certain, il y aura de nombreux projets de transformation organisationnelle à réussir demain, peut-être plus qu aujourd hui. Les fondements des principes méthodologiques présentés dans le GBP-LPM concernent la réussite du changement dans les organisations humaines. Leur cadre d'application est donc plus large que les projets de transformation organisationnelle. Ces principes se retrouvent par exemple dans l'industrie à travers la conduite des projets de réduction de coût impliquant de la reconception des produits et des process. Il appartiendra aux lecteurs de s en inspirer. Notre ambition au travers de ce guide est de partager avec les lecteurs et les professionnels de la conduite du changement notre compréhension de la complémentarité des concepts structurants et des pratiques de pilotage en mode projet, de la démarche Lean et des méthodes Agile. Bonne lecture! 6

7 SOMMAIRE 1 - LE LEAN MANUFACTURING Historique et définition Objectifs Les facteurs de succès ou niveaux d analyse 11 2 L AGILE La gestion de projets «Agile» Les limites et l ouverture vers le Lean Project Management 14 3 LEAN PROJECT MANAGEMENT Les 10 causes de pertes d efficacité en gestion de projets L efficacité par la maîtrise de la valeur LES FACTEURS DE SUCCÈS POUR RÉUSSIR UN PROJET DE TRANSFORMATION FORMALISER L IDÉE DU PROJET Vue d ensemble de la phase Les outils associés Rôles et responsabilités INNOVER ET S ENGAGER Vue d ensemble de la phase Les outils associés Rôles et responsabilités METTRE EN ŒUVRE Vue d ensemble de la phase Les outils associés Rôles et responsabilités TRANSFÉRER LES RESPONSABILITÉS Vue d ensemble de la phase Les outils associés Rôles et responsabilités 34 9 CLÔTURER ET FAIRE LE BILAN Vue d ensemble de la phase Les outils associés Rôles et responsabilités 37 ANNEXE 1 38 ANNEXES 2 À 7 38 INTRODUCTION AUX ANNEXES-OUTILS (ANNEXES 7 À 23) 38 7

8 APPROPRIATION ET UTILISATION DES OUTILS 38 ANNEXE 1 : MÉTHODOLOGIES DU LEAN MANUFACTURING 39 ANNEXE 7 : MANAGEMENT DE RISQUE (RISK MANAGEMENT) 42 ANNEXE 8 : TDC - THÉORIE DES CONTRAINTES (TOC) 45 ANNEXE 9 : OUTILS DE LA MESURE ET DE L ANALYSE QUALITÉ 47 ANNEXE 10 : MODELE DE COTATION (SCORING MODEL) 52 ANNEXE 11 : SMART (AIDE À LA DÉFINITION D UN OBJECTIF OU D UN INDICATEUR) 54 ANNEXE 12 : QPQQCOC 55 ANNEXE 13 : LE PROCESSUS DE CRÉATIVITÉ 57 ANNEXE 14 : REMUE MÉNINGES (BRAINSTORMING) 58 OUTILS DE PLANNIFICATION & PILOTAGE APPROPRIATION ET UTILISATION DES OUTILS 59 ANNEXE 15 : PLANIFICATION PAR VAGUES (ROLLING WAVE PLANNING) 60 ANNEXE 16 : DERNIER PLANIFICATEUR (LPS - LAST PLANNER SYSTEM) 62 ANNEXE 17 : SDP - STRUCTURE DE DÉCOUPAGE DU PROJET (WBS) 63 ANNEXE 18 : PERT - PROGRAM EVALUATION & REVIEW TECHNIQUE 66 ANNEXE 19 : GANTT 68 ANNEXE 20 : CHAINE CRITIQUE 70 ANNEXE 21 : MVA MANAGEMENT PAR LA VALEUR ACQUISE (EVM - EARNED VALUE MANAGEMENT) 72 ANNEXE 22 : MODÈLE DE PILOTAGE PROJET SCRUM 75 ANNEXE 23 : ESPACE COLLABORATIF (OBEYA ROOM / WAR ROOM) 77 ANNEXE 24 : PARALLÈLE ENTRE LES SOURCES DE GASPILLAGES DU LEAN ET LES PERTES EN GESTION DE PROJETS 79 ANNEXE 2 : CYCLE DE VIE, PHASE : «FORMALISER L IDÉEE DU PROJET» 80 ANNEXE 3 : CYCLE DE VIE, PHASE : «INNOVER ET S ENGAGER» 81 ANNEXE 4 : CYCLE DE VIE, PHASE : «METTRE EN ŒUVRE» 83 ANNEXE 5 : CYCLE DE VIE, PHASE : «TRANSFÉRER LES RESPONSABILITÉS» 85 ANNEXE 6 : CYCLE DE VIE, PHASE : CLÔTURER, FAIRE LE BILAN 87 8

9 1 - LE LEAN MANUFACTURING 1.1 Historique et définition Toyota a développé, au sortir de la Seconde guerre mondiale, un système de production remarquablement efficace qui prenait à contre-pied les principes de production de masse utilisés jusqu alors (prolongement du Taylorisme). Ce système de production, le TPS (Toyota Production System), repose sur la base de «la stabilité des pratiques» et deux piliers : le «juste à temps» (produire le juste nécessaire au moment où le besoin est exprimé) et le «jidoka» = Autonomation (maîtrise efficace de la qualité). Le TPS s'articule autour de l'idée d identifier le client, la valeur ajoutée et, par déduction, d'éliminer les gaspillages et les pertes. Ce système a évolué et propose de nombreux outils et concepts. Le TPS s'inspire largement des idées de William Edwards DEMING. (Roue de DEMING/PDCA : Amélioration continue). En synthèse, Le système de production Toyota (TPS) a donné lieu au déploiement de plusieurs outils et méthodologies spécifiques à la production industrielle (voir annexe 1). Il est généralement représenté par un «temple» comme celui ci-après : Figure 1 Maison TPS Source : «graphique original GR LPM»

10 Le Lean manufacturing est un terme inventé en 1987 par James P. WOMACK et Daniel T. JONES, deux chercheurs du MIT (Massaschussetts Institute of Technology). Ces deux chercheurs ont créé la méthodologie Lean en utilisant le TPS comme exemple de production tout en conceptualisant la culture Toyota. Lean signifie littéralement «maigre», «svelte», mais aussi «ajusté» (ex. : une carburation «Lean», ni trop riche, ni trop pauvre). Cette dernière traduction semble plus dans l esprit du mot que voulaient exprimer WOMACK et JONES Objectifs Le premier objectif poursuivi par la démarche de Lean manufacturing est de générer la valeur ajoutée maximale au moindre coût et au plus vite. Pour atteindre un tel objectif, le Lean donne beaucoup d importance à la formation des personnes et en particulier à leur aptitude à résoudre des problèmes (voir TRIZ). C est un mode de fonctionnement permettant à l'entreprise d'améliorer fortement sa productivité et sa réactivité par une division des tâches, non pas suivant une logique par nature, mais par un découpage des produits ou des processus. L'efficacité est la résultante des compétences et des responsabilités de chacun des acteurs impliqués. Suivant P. WOMACK et D. JONES (cf «Lean Thinking»), 5 étapes sont nécessaires pour assurer une démarche Lean : 1. Déterminer la valeur du produit, c est-à-dire spécifier ce qui crée de la valeur pour le client. 2. Identifier la chaîne de la valeur pour chaque produit : mesurer toutes les étapes du processus en termes de performance et identifier les étapes inutiles. 3. Favoriser l écoulement du flux : mettre en place des flux continus et assurer le mouvement continu des produits, des services et des informations tout en éliminant le gaspillage. 4. Passer du flux poussé au flux tiré, c'est-à-dire laisser le client orienter (tirer) la valeur du produit. 5. Viser la perfection : mettre en œuvre une dynamique d amélioration continue pérenne. Le second objectif poursuivi par la démarche de Lean manufacturing est d éliminer toutes les sources de gaspillages. «Gaspillages» est la traduction pour muda en japonais. Voici les 7 sources identifiées : 1. La SURPRODUCTION : fait de produire en avance sans besoin exprimé, qui engendre des stocks, des surplus de main d œuvre, machines et marchandises, 2. L ATTENTE : arrêts de production 3. Les TRANSPORTS et MANUTENTIONS INUTILES : déplacements et manutentions inutiles des produits 4. Les MOUVEMENTS INUTILES : tout mouvement n ajoutant aucune valeur, déplacement inutiles 5. Les STOCKS : ils engendrent des frais de stockage, avec nécessité d espace de stockage, d assurance. 6. Les TÂCHES INUTILES : ces tâches incorrectes ou non nécessaires n apportent aucune valeur au produit. 7. La PRODUCTION DEFECTUEUSE (rebus et déchets) : défauts sur des produits fabriqués. 10

11 1.3 Les facteurs de succès ou niveaux d analyse Les deux objectifs précités de développement de la valeur et de réduction des sources de gaspillages impliquent les facteurs de succès suivants du système de pensée Lean : 1. Formuler une stratégie à long terme : baser ses décisions sur le long terme même si cela peut nuire à l atteinte de certains objectifs à plus court terme. 2. Développer un schéma productif à travers ces différentes étapes (les bons processus produiront les bons résultats) : mettre en place des processus avec flux continus ; mettre en place les flux tirés pour éviter la surproduction ; lisser la charge de travail par une production constante ; obtenir la qualité du premier coup : construire cette culture avec résolution immédiate des problèmes ; standardiser les processus et les activités, viser l amélioration continue et responsabiliser les employés ; mettre en place le contrôle visuel pour identifier tous les problèmes ; garantir la robustesse de l appareil de production au service des employés. 3. Former des employés et partenaires : former des responsables qui connaissent parfaitement le travail pour transmettre la philosophie et former les équipes ; former des personnes et des équipes exemplaires qui appliquent cette nouvelle culture ; respecter et motiver ses partenaires (leur faire aussi intégrer l amélioration continue). 4. Intégrer l amélioration opérationnelle par la résolution continue de problèmes : visites de terrain (gemba Walk) ; prendre des décisions en s inscrivant dans une démarche consensuelle et mettre en œuvre rapidement les plans d actions choisis ; intégrer l amélioration continue par des pratiques de type Hansei (auto-réflexion) corrective et Kaizen (amélioration permanente) 11

12 2 L AGILE 2.1 La gestion de projets «Agile» Parallèlement aux avancées du Lean Manufacturing, les méthodologies de gestion/management de projet ont aussi sensiblement évolué dans les années 1990, notamment par l apport de la gestion de projet AGILE concernant, dans un premier temps, les projets de développement de logiciels informatiques. Il faut cependant attendre les années 2000 pour voir l idée se structurer autour du «Manifeste agile» (Agile Manifesto, 2001), qui établit les 12 principes fondamentaux suivants : 1. Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée. 2. Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agile exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client. 3. Livrez fréquemment avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts. 4. Les utilisateurs ou leurs représentants et les contributeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet. 5. Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés. 6. La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l information à l'équipe et à l intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face. 7. Un résultat opérationnel est la principale mesure d avancement. 8. Les processus Agile encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les contributeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant. 9. Une attention continue à l'excellence technique et à une bonne conception renforce l Agilité. 10. La simplicité - c est-à-dire l art de minimiser la quantité de travail inutile - est essentielle. 11. Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d'équipes autoorganisées. 12. À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence. Le tableau ci-après permet d apprécier le parallèle qui existe entre l approche «Agile» et les facteurs de succès du Lean Manufacturing. 12

13 FACTEURS DE SUCCES DU LEAN 1. La formulation d une stratégie à long terme ou philosophie à long terme 2. Le développement d un schéma productif caractéristique : les bons processus produiront les bons résultats Mise en place de processus avec flux continus. Mise en place de flux tirés pour éviter la surproduction. Lisser la charge de travail par une production constante. Obtenir la qualité du premier coup : construire cette culture avec résolution immédiate des problèmes. Standardisation des processus et des activités : base de l amélioration continue et responsabilisation des employés. Mise en place du contrôle visuel pour identifier tous les problèmes. Robustesse de l appareil de production au service des employés. 3. Le développement des employés et partenaires : Former des responsables qui connaissent parfaitement le travail pour transmettre la philosophie et former les équipes. Former des personnes et des équipes exemplaires qui appliquent cette nouvelle culture. Respecter et motiver ses partenaires (leur faire aussi intégrer l amélioration continue). 4. Intégrer l amélioration opérationnelle par la résolution continue de problèmes Aller sur le terrain (Visites de terrain = gemba Walk). Prendre des décisions en s inscrivant dans une démarche consensuelle + mettre en œuvre rapidement les plans d actions choisis. Intégrer l amélioration continue : réflexion et amélioration en continu (Hansei et Kaizen). PRINCIPES AGILE - Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agile exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client. - Livrez fréquemment avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts. - Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée. - Les processus Agile encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les contributeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant. - Un résultat opérationnel est la principale mesure d avancement. - La simplicité c est-à-dire l art de minimiser la quantité de travail inutile est essentielle. - Une attention continue à l'excellence technique et à une bonne conception renforce l Agilité. - Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agile exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client. - Les utilisateurs ou leurs représentants et les contributeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet. - Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés - La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l information à l'équipe et à l intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face. - Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d'équipes auto-organisées. - À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence Figure 2 Correspondances AGILE LEAN MANUFACTURING 13

14 Dès lors, l approche «Agile» est considérée comme une alternative aux méthodes de management de projets dites «Prédictives» ou «définies» plus classiques. Elle s est avérée comme une option d adaptation dans la gestion de certains projets, le plus souvent dans les systèmes et technologies de l information (IT maintenant désigné sous le vocable TICC). C est en effet dans le domaine de l informatique que l Agile a été et demeure le plus largement documenté et mis en œuvre. GARTNER avait même prédit en 2009 que «80% des projets de développement des logiciels utiliseraient les méthodes Agile en 2012». Dans ce secteur, la méthode de développement dite «Agile», vise essentiellement à réduire le cycle de vie du projet de réalisation en accélérant la phase de production. A ce titre, elle rejoint les objectifs principaux du Lean : augmenter la valeur et diminuer les pertes. En employant la méthode Agile, le client obtient très vite une première version mise en production sur le périmètre prioritaire. Ainsi, il est possible d'associer les utilisateurs dès le début du projet. Grâce à la mise en œuvre d'une méthodologie de conduite de projet fondée sur les principes Agile, à savoir : le développement d une première version avec les fonctionnalités prioritaires ; l intégration des fonctionnalités complémentaires par un processus itératif ; la réalisation de tests tout au long des cycles de réalisation ; l implication forte du client. Le client d'un projet met très vite en exploitation un produit partiel pour tester ces performances. Dans ce processus court, les exploitants sont impliqués dans la définition du produit : dès réception du produit, il est important d identifier et de transmettre toutes les suggestions à envisager concernant la version proposée. Les modifications nécessaires sont ainsi intégrées sans remise en cause de tout ou partie du produit comme ce serait le cas pour un projet piloté en cascade (comme dans le Développemet Dirigé par les Tests) ou en V (méthodes classiques). 2.2 Les limites et l ouverture vers le Lean Project Management Le domaine d application de l Agile, souvent limité à ce secteur IT, a certainement constitué un frein à son déploiement plus large. La plupart des entreprises qui utilisent l Agile définissent et analysent des critères préalables au choix de la méthode de gestion, à savoir : Organisation et gouvernance : avoir la disponibilité du client dans la gestion des priorités et des changements ainsi que son implication effective dans le quotidien du projet. Qualification du projet (périmètre, délais, spécifications techniques, etc.) : pouvoir développer par itération la solution visée par le projet. Équipe de projet : avoir ou faire évoluer le rôle des acteurs vers un mode Agile (rôles et responsabilités, disponibilité des acteurs, niveau d adhésion à l Agile, etc.). Certains rôles sont même créés (scrum manager). Leur relation à la planification, à la gestion de la valeur, à la gestion des risques, mais aussi au management de l équipe évolue très fortement au passage d une méthode dite prédictive/conventionnelle à une méthode dite «Agile». Environnement de travail et production : pouvoir allouer des moyens spécifiques à l équipe de projet (configuration des locaux et de l équipe, interface avec le système de production, etc.). Dès lors, il était tentant d explorer autrement le rapprochement des principes et valeurs de la gestion de projet «Agile» d une part, et de ceux du «Lean manufacturing» d autre part. 14

15 3 LEAN PROJECT MANAGEMENT Claude EMOND ( a été un précurseur de la formalisation de cette approche de management des projets (qu ils soient chaordiques ou pas) à travers ses démarches de «Change Boxing» qui consistent à appliquer les principes clefs du Lean manufacturing et de l Agile aux projets de transformations. Claude EMOND, avec plusieurs consultants, a proposé une transcription intéressante des 7 sources de gaspillage du Lean manufacturing vers la gestion de projets en rajoutant 3 autres sources pour déterminer les 10 causes de pertes d efficacité en conduite de projets. Ces 10 causes de pertes en management de projets sont orientées par la valeur, donc par le client, et constituent les fondements du Lean Project Management Les 10 causes de pertes d efficacité en gestion de projets Ces 10 causes de pertes d efficacité du Lean Project Management sont présentées dans le tableau cidessous (figure 3), dont une version plus détaillée est proposée en annexe 24. Il existe un parallèle entre les 7 sources de gaspillage du Lean Manufacturing et les 10 causes de pertes en projet à partir desquelles le chef de projet et toutes les parties prenantes devront s entendre pour optimiser les chances de succès du projet (figure 3), ainsi que les pratiques à valoriser (figure 4 et annexe 24). L annexe 24 complète finalement ces deux tableaux par un listage des outils les plus appropriés pour chacune de ces sources de gaspillage. 15

16 Les GASPILLAGES dans le LEAN MANUFACTURING (gestion flux matériel) SURPRODUCTION (travail réalisé trop en avance, engendrant surplus de main d œuvre, machines, marchandises, etc.) ATTENTE (Arrêts de production, etc.) TRANSPORTS ET MANUTENTIONS INUTILES (déplacements et manutentions inutiles du fait du manque de fonctionnalité de l espace de travail) MOUVEMENTS INUTILES (Tout mouvement qui n ajoute aucune valeur) STOCKS INUTILES (engendrant des frais de stockage, avec nécessité d espace de stockage, assurance, etc.) TÂCHES INUTILES (tâches n apportant aucune valeur au produit) PRODUCTION DEFECTUEUSE (rebus, déchets et défauts sur produits fabriqués => invendus) Commentaires pour éclairer et «traduire» vers le mode projets Réaliser des tâches qui ne sont pas forcément demandées (pas de demande «aval») et qui risquent fort de ne plus être nécessaires. Souvent lancées pour «occuper» des ressources (talents) surabondantes. L'opérateur attend des pièces, ou les pièces doivent attendre avant d'être traitées L'objet fabriqué est déplacé inutilement et doit passer typiquement à des endroits sans valeur ajoutée... Celui qui fabrique doit effectuer des mouvements ou déplacements inutiles pour effectuer son travail : il n'a pas tout sous la main. Faire des stocks pour optimiser localement un processus ou parce que le processus de fabrication n'est pas assez réactif. Tâches n apportant aucune valeur au produit Non Qualité Principes ajoutés par Claude EMOND (*), M. BOBEK (**) et M. HOWELL MACOMBER (***) Source de GASPILLAGE en GESTION DE PROJETS REALISER LE PROJET DANS UN MAUVAIS TIMING, REALISER UN PROJET OU DES LIVRABLES SANS VALEUR AJOUTEE ATTENTE DE DONNEES D'ENTREES / MANQUE D'EFFICACITE DANS L'EXPLOITATION DES DONNEES DE SORTIE TRANSFERT DEFICIENT DE L'INFORMATION / PROBLEMES DE COMMUNICATION (***) MOYENS, PROCESSUS ET DOCUMENTATION IMPARFAITS DECISIONS QUI ATTENDENT / PROCESSUS DE PILOTAGE et D'ACCEPTATION TROP COMPLEXES REALISATIONS INUTILES («gold platting») REALISATIONS NON APPRECIEES PAR LES CLIENTS SITUATIONS OU L'ON S'ARRANGE AVEC LES MOYENS DU BORD («Making do») RESISTANCE AU CHANGEMENT (**) NON GESTION DES PERCEPTIONS (*) Figure 3 Sources de gaspillage en conduite de projets 16

17 Source de GASPILLAGE en GESTION DE PROJETS REALISER LE PROJET DANS UN MAUVAIS TIMING, REALISER UN PROJET OU DES LIVRABLES SANS VALEUR AJOUTEE ATTENTE DE DONNEES D'ENTREES / MANQUE D'EFFICACITE DANS L'EXPLOITATION DES DONNEES DE SORTIE TRANSFERT DEFICIENT DE L'INFORMATION / PROBLEMES DE COMMUNICATION (***) MOYENS, PROCESSUS ET DOCUMENTATION IMPARFAITS DECISIONS QUI ATTENDENT / PROCESSUS DE PILOTAGE et D'ACCEPTATION TROP COMPLEXES REALISATIONS INUTILES («gold platting») REALISATIONS NON APPRECIEES PAR LES CLIENTS SITUATIONS OU L'ON S'ARRANGE AVEC LES MOYENS DU BORD («Making do») RESISTANCE AU CHANGEMENT (**) NON GESTION DES PERCEPTIONS (*) PRATIQUES et COMPETENCES A VALORISER afin de diminuer les sources de gaspillages en mode projets Vérifier la pertinence de la transformation souhaitée (origine, but, enjeu) Avoir un Sponsor clairement identifié et impliqué Evaluer le couple «valeur/risques» du projet, aussi en rapport avec d'autres projets en cours ou à démarrer Vérifier le niveau réel de priorité du projet dans le portefeuille Maîtriser parfaitement les hypothèses, limites et contraintes du projet Exprimer le projet en termes de niveau de performance à atteindre Maîtriser les changements et réévaluer régulièrement le couple «valeur/risques» Remettre le PERT au centre de la planification Impliquer les ressources réalisant les tâches ainsi que leurs managers dans la définition des «entrées/sorties» Avoir les ressources compétentes et disponibles au bon moment Savoir anticiper Communication efficace et directe s'appuyant sur un minimum de relais Un bon équilibre entre communications formelles et informelles Espaces de travail collaboratif, points fréquents et réguliers Style de management adapté à l'autonomie des équipes (fonction des compétences et de la motivation) Valorisation des comportements efficaces pour le fonctionnement de l'équipe Optimiser les processus et la documentation liés à la gestion des projets (documents autoporteurs) Optimiser le SI projets Optimiser le reporting Accès rapide aux ressources (organisation matricielle réelle) Environnement de travail collaboratif Clarifier, optimiser les délais, outils et instances de prise de décision et le système d'arbitrage Impliquer le client et le Sponsor, tout comme les experts clefs dans le projet COPIL opérationnel et ayant le pouvoir de décider Découper le projet en phases et en livrables Remettre la SDP/WBS au centre de la planification Exprimer le projet en termes d'exigences et de performances Depuis l'opportunité jusqu'à la clôture, collaborer étroitement avec le client et le sponsor du projet Faire exprimer le projet en termes d'exigences, de niveau de performance à atteindre Définir une stratégie de test / validation / acceptation avec le client Viser une livraison par «version» Obtenir les moyens proportionnés aux enjeux du projet Accepter le changement et le maîtriser Trouver et gérer la compétence et l'expertise Communiquer sur l'origine, les enjeux, les objectifs. Relier le projet à la stratégie Intégrer la gestion du changement à la gestion du projet (activités concrètes et réelles) Etablir des objectifs pour toutes les parties prenantes Etablir des limites, des contraintes et des hypothèses collectivement au démarrage du projet S'assurer en permanence des équilibres entre les exigences, les besoins, les objectifs Être à l'écoute et communiquer Intégrer au plus tôt toutes les parties-prenantes au projet Figure 4 Pratiques à valoriser pour diminuer les pertes d efficacité en conduite de projets 17

18 3.2 L efficacité par la maîtrise de la valeur Conduire un projet ne peut se résumer à minimiser ou éliminer des pertes d efficacité. Par essence, un projet se réussit aussi dans l animation d un flux de création de valeur. C est le rôle du cycle de vie que d encadrer la création de la valeur dans un projet. Le cycle de vie est généralement spécifique à chacun des projets. Il peut être schématisé, à très haut niveau, de la manière suivante : Lancer, Planifier, Exécuter, Clôturer (concept IPECC du PMI ) Dans un projet de transformation, les étapes encadrant la création de valeur sont les suivantes : formaliser l idée (voir détails dans chapitre 5) innover et s engager (voir détails dans chapitre 6) mettre en œuvre (voir détails dans chapitre 7) transférer les responsabilites (voir détails dans chapitre 8) clôturer, faire le bilan (voir détails dans chapitre 9) Ainsi, après les bases de réflexion spécifiques aux projets de transformation (voir chapitre 4), les chapitres subséquents (5 à 9) du GBP-LPM reprennent chacune des étapes du projet en suivant la démarche ci-dessous : - comprendre les bénéfices et réalisations attendues à chacune des phases pour créer de la valeur ; - repérer et agir sur les sources de pertes d efficacité de la phase ; - s appuyer sur des outils spécifiques permettant de diminuer les risques de pertes d efficacité et d augmenter la valeur attendue à l issue de la phase. => Efficacité VS Efficience 18

19 4 - LES FACTEURS DE SUCCES POUR REUSSIR UN PROJET DE TRANSFORMATION Comme défini en introduction dans la section «Périmètre d application du GBP-LPM», les projets de transformation recouvrent des caractéristiques et conditions de succès particulières. Ce chapitre a pour objectif de déterminer les éléments prérequis (ou à renforcer) dans l entreprise pour qu un projet de transformation puisse atteindre son objectif principal, à savoir : «Augmenter la capacité à produire de la valeur» (voir figure 5). Figure 5 : Projets VS opérations courantes Source : «graphique original société IQar : et En effet, l entreprise est un ensemble de ressources, d opérations et de stratégies gérées dans l optique de Produire de la valeur + Augmenter de manière continue la capacité à produire de la valeur. Tout système de management efficace prend en compte ces deux aspects, parfois «concurrents» dans l utilisation des ressources de l organisation. La réalisation d un projet de transformation s inscrit dans ce contexte et vise à augmenter la capacité de l entreprise à produire de la valeur en minimisant les perturbations opérationnelles qui créent cette valeur au quotidien. Les premières conditions favorables pour la mise en œuvre de ce type de projet se résument probablement dans la figure 6 suivante, c'est-à-dire dans la justification consensuelle du projet que l on pourrait résumer par «Faire le bon projet et le faire au meilleur moment». Figure 6 - Se transformer : Vision, Décision, Action Source : «graphique original société IQar : et 19

20 Pour créer le consensus sur la transformation, il faut concrètement veiller à : - Impliquer les utilisateurs : c est un principe d habilitation, fondamental dans les «Méthodes Agile» et du LEAN Manufacturing. Il faut placer l individu et notamment le client au centre du développement. Ceci permet de limiter l opposition au changement. Il est donc important de choisir des personnes «clés» dans l équipe de projet. L utilisateur, s il est partie-prenante dans l équipe de projet, ne pourra qu adhérer puisqu il aura participé à l élaboration collective des livrables à chaque étape. - S assurer du support de la Direction Générale : son implication est essentielle. C est elle qui exprime le besoin de changement d organisation et qui est à l origine du projet. Celui-ci ne peut pas débuter tant que les moyens financiers et humains demandés par le chef de projet ne sont pas accordés. La Direction nomme le chef de projet et approuve la constitution de l équipe projet. Elle approuve également le calendrier de réalisation du projet proposé par l équipe projet. Dès qu elle a avalisé le démarrage du projet, son soutien doit être sans faille. Elle doit aider le chef de projet à faire «sauter» les freins en particulier auprès de la hiérarchie et des décideurs à chaque jalon. - Faire consensus sur la production de valeur avec les acteurs de la transformation, mais aussi avec les acteurs de sa future gestion récurrente. Quel que soit le domaine d affaires, la taille de l entreprise ou sa culture, il est indéniable qu il y a une constante dans les projets de transformations : Ils offrent aux différents acteurs des intérêts et des opportunités divergents. Chacun accorde en effet à la transformation une valeur ou une contre-valeur qui détermine largement son implication dans le projet. Même quand la transformation semble s imposer à l entreprise, le moment choisi pour réaliser la transformation est presque systématiquement discutée. La notion de bénéfices doit alors être mise au centre de toutes les décisions pendant le projet. La gestion de la transformation doit apporter des réponses à long terme (la valeur de la transformation), mais aussi à plus court terme, c'est-à-dire les bénéfices pour chacun des acteurs impliqués en tant qu expert dans le projet (figure 7). Figure 7 Le projet de transformation est un lien entre la stratégie et les bénéfices attendus Source : «graphique original société IQar : et 20

21 Découper le projet en petites étapes cohérentes est donc un des points importants de la conduite de projet Agile. Le morcèlement de la transformation s avère être généralement une excellente stratégie pour la recherche d adhésion au projet. Il s agit d obtenir des étapes autoportantes et courtes (Sprint), avec une définition claire, comprise et approuvée de tous les acteurs. Aussi, des livrables sont nécessaires pour avancer sans perte de temps sur le projet. Il est également indispensable que le chef de projet nomme un responsable pour chacune des tâches élémentaires identifiées. Ce responsable est le «porteur» de la tâche et la réalise et/ou la coordonne au sein de l équipe projet. Ainsi, au-delà du découpage de chacune des étapes de la mise en œuvre, il est essentiel de remettre le PERT au centre du projet et de sa réalisation. Plus que dans tout type de projets, les projets de transformation organisationnelle méritent de viser un maximum de bénéfices en un minimum de temps. Ceci est nécessaire pour ne pas perdre l adhésion de certains acteurs. D autres clefs de succès sont garantes de l optimisation du déroulement du projet. Elles concernent naturellement les notions de performance et de compétence. - Choisir le bon chef de projet : son rôle est essentiel. Il doit maîtriser les outils de la conduite de projet, avoir de grandes qualités d écoute et la capacité de comprendre et de faire passer des messages à des publics aussi variés que la direction générale, l encadrement (middle management), ou l opérateur utilisateur ou sachant. Il doit savoir s imposer auprès de tous par ses qualités et non par la fonction qu il occupe. Il est le garant du respect du cahier des charges, du projet et de sa réussite. - Obtenir le personnel compétent : cela va sans dire, c est évident. En phase d avant-projet, s il est déjà nommé par la direction générale, c est au chef de projet de constituer son équipe de projet. Il doit être en mesure d en choisir les membres en fonction de leurs compétences techniques sur le sujet concernant le projet. Il doit pouvoir faire ce choix aux frontières des contraintes hiérarchiques. Cependant, in fine, la validation de la constitution de l équipe projet est de la responsabilité de la direction générale. - Avoir une équipe autonome dans sa prise de responsabilité : dans l item précédent, nous avons parlé du choix des membres de l équipe projet en fonction de leurs compétences eu égard au sujet du projet. Le chef de projet doit s assurer que chaque membre de son équipe a la liberté de ses prises de responsabilité dans le cadre de son détachement au sein de l équipe projet. Il doit être informé par un membre susceptible de subir des pressions de la part de sa hiérarchie de nature à changer ses décisions ou ses orientations dans le cadre de la conduite du projet. Finalement, il apparait déterminant de rendre la transformation totalement concrète dans l esprit des personnes qui vont contribuer à la réaliser ou plus tard à l opérer. Les principes d intégration et de réalité donneront du corps à la transformation. - Planifier de manière réaliste : entre la phase d avant-projet et la validation du lancement du projet par la direction générale, le chargé de projet doit s assurer que le planning général de déroulement du projet est cohérent avec les allocations de moyens humains consacrés au projet. Il ne doit pas céder, a priori, aux pressions de la direction générale tentant de lui imposer des délais non réalistes. Les délais doivent être négociables avec les moyens humains et financiers accordés au projet. Le rôle du chef de projet, en cours de projet, est d identifier les sources de glissement de planning et de proposer des actions correctives. Un reporting régulier doit être fait à la direction générale. Une approche de la planification par vague déferlante (voir annexe 15) semble tout à fait appropriée. 21

22 - Prendre en compte tous les facteurs liés à l environnement du projet : ce sont des facteurs qui peuvent être liés à l environnement de l entreprise : taille de l entreprise, type d organisation, modifications majeures affectant l entreprise en cours de réalisation du projet, etc. La figure 8 ci-après résume l ensemble des leviers prérequis à la bonne réalisation d un projet de transformation. Figure 8 Prérequis à la réalisation d un projet de transformation organisationnelle Source : «graphique original société IQar : et 22

23 5 - FORMALISER L IDEE DU PROJET 5.1 Vue d ensemble de la phase C est la toute première phase du projet. Dans certaines organisations, cette phase est précédée d une phase d opportunité ou de cotation (scoring) du projet (voir outils en annexe 10), c est-à-dire de caractérisation de l'apport de valeur versus les contraintes de réalisation entre plusieurs axes de solutions possibles. Cette hiérarchisation facilite le choix par le sponsor du projet. On parle alors souvent d un avant-projet. Lorsqu une telle phase n existe pas en tant que tel, l opportunité est une «donnée de sortie» de la phase «Formaliser l idée du projet». L opportunité du projet permet de faire établir, par les principaux acteurs, un consensus sur le couple «valeur ajoutée/risques encourus» à s engager dans le projet. La phase d opportunité détermine aussi naturellement les objectifs assignés, tout comme l existence d un budget pour formaliser le projet, les échéances principales, les hypothèses, les contraintes, les conditions de réussite et toute autre exigence. Dans un projet de transformation, les principaux acteurs veilleront à ne pas court-circuiter cette phase, au risque de voir les ressources consommées se trouver gaspillées par des résultats en fort écart avec les attentes. Cette phase a aussi comme objectif de déterminer le niveau d engagement qui doit être partagé et porté par un sponsor (payeur et membre de la direction) et par un client et/ou des utilisateurs. Un des pièges majeurs d'un projet de transformation serait de partir d'emblée dans l'application d'une solution poussée avec influence et/ou autorité par certains sans en avoir réellement apprécié l'adéquation avec le rapport «valeurs/risques». En résumé, il s'agit à ce stade de s'abstenir de la facilité des solutions toutes faites mises en avant. Certains acteurs pourraient influencer le choix des solutions à leur avantage spécifique sans nécessairement mesurer l impact et, surtout, l effort de mise en œuvre. La phase «Formaliser l idée du projet» vise à poser LA bonne question que le projet tentera ensuite de résoudre. L objectif principal de la phase «Formaliser l idée du projet» est donc bien d établir la non-performance actuelle et de définir l'objectif de performance visé. A l issue de la phase «Formaliser l idée du projet», les parties prenantes disposent : - d un constat objectif sur la non-performance (justification) ; - d une analyse des «sachants» à propos des causes, des pistes de solutions (attentes et exigences) ; - d ordre de grandeur pour le projet (coûts, délais, contenu, qualité, etc.) ; - d un plan d'actions précis pour la phase suivante. Cette première phase doit être approuvée formellement par le sponsor et le client dans la charte du projet. Pour voir plus en détails comment s appliquent les principes du Lean Project management à cette phase, voir l annexe 3 («Cycle de vie : formaliser l idée du projet»). 23

24 5.2 Les outils associés Voir fiches-outils suivantes en annexe : - Cotation (Scoring) en annexe 10, pour évaluer l idée du projet afin de s engager ou pas dans le projet ou encore pour prioriser le projet dans la «pile» des projets de l entreprise. - Management de risque (Risk-Management) en annexe 7, pour anticiper les principaux risques et mettre en perspective la valeur du projet avec les risques encourus. - SDP ou WBS en annexe 17, pour découper le projet en étapes à forte valeur ajoutée. - SMART en annexe 11, pour la qualité de définition des objectifs à atteindre. 5.3 Rôles et responsabilités La première phase d un projet représente une collaboration entre le sponsor et les clients. Le chef de projet est nommé durant cette première phase. Le sponsor est celui qui a le plus intérêt à ce que le projet se réalise. Dans le cadre de projets de transformation organisationnelle, il est un des membres dirigeant. Il peut être nommé «commanditaire» ou «propriétaire» du projet. Il donne les moyens au projet de fonctionner et le représente auprès de la direction. Il est responsable de l atteinte des objectifs du projet. Il valide les hypothèses, les contraintes et les limites à la réalisation de celui-ci lors de la phase «Formaliser l idée du projet». La dénomination de «client» est généralement utilisée pour décrire au moins 2 types de clients, le payeur et l utilisateur. Dans le cadre des projets de transformation, le client payeur est souvent interne à l organisation (représenté par le sponsor). Le client utilisateur doit être, lui aussi, clairement identifié et impliqué dans toutes les phases, y compris la première phase de formalisation de l idée du projet. Les utilisateurs doivent exprimer leur besoin en termes d exigences fonctionnelles. Une dérive fréquente réside dans l absence d implication réelle des clients, alors simplement représentés par le sponsor. Le chef de projet est nommé par le sponsor. Il est responsable du «voyage» si l on considère que la transformation consistera à aller d une situation «A» non performante vers une situation «B» visée. Sa responsabilité au cours de ce «voyage» consiste concrètement à : - identifier tous les acteurs et les impliquer ; - déterminer des scénarii de réalisation et conduire le sponsor et le client à n en retenir qu un ; - prévoir la réalisation du projet sur l ensemble des domaines de gestion (coûts, délais, contenus, risques, RH, communication, qualité, etc.) et faire approuver les plans d actions associés ; - assurer un suivi du projet pour maîtriser et gérer les écarts, maîtriser et faire approuver les changements, le cas échéant. 24

25 6 - INNOVER ET S ENGAGER Vue d ensemble de la phase La phase de formalisation terminée, le projet de transformation a pris sens et est devenu opportun. La nature des performances à changer et les niveaux de gaps (écarts) à combler ont été identifiés et clairement caractérisés par l'équipe de projet. Le sponsor et le client les ont validés. L a v i s i o n s y s t é m i q u e p a r t a g é e Au cours de ce processus de diagnostic approfondi, l'équipe de projet s'est approprié la situation d'insatisfaction liée à l'existence de ces écarts (gaps) et s'est bâti une culture commune des sujets. Entre eux, les acteurs partagent, plus que tout autre, une représentation commune de l'écosystème organisationnel concerné, de ses fonctionnalités, de ses limites, de son identité, et probablement de ses mythes fondateurs et de ses valeurs. En tout cas, s'agissant d'un projet de transformation organisationnelle, la bonne compréhension de ces différents aspects peut être recommandée tant il est vrai que la mise en œuvre des changements pour atteindre un nouvel état de performances accrues passe par de l'adhésion partagée. L e l a n g a g e c o m m u n Ce parcours initiatique se concrétise en particulier dans la construction d'une codification partagée entre les équipiers projet au premier niveau et, d'une façon moins précise, avec leurs proches dans leurs réseaux directs. C'est le langage commun du projet. L a r e c h e r c h e d e s o l u t i o n s Dès lors, l'équipe projet dispose de tous les éléments et des atouts pour trouver les solutions d'amélioration opérationnelles et pragmatiques qui permettront d'atteindre le nouveau palier de performances organisationnelles visé. Deux démarches complémentaires sont, en général, mises en œuvre en parallèle. 1. Pour les solutions "préexistantes", repérées lors de la phase de diagnostic : une rapide évaluation de leurs réels enjeux et des conditions de leur faisabilité est conduite. Si la pertinence de ces solutions est démontrée, la barrière à l'adhésion et à la mise en œuvre est moins difficile à franchir. Si les niveaux d'amélioration sont en dessous du niveau visé, l équipe devra commencer une recherche pour de nouvelles solutions. 25

26 2. Pour les axes de progrès sans piste de solution identifiée : L'équipe de projet va devoir faire preuve de créativité opérationnelle. Il existe de nombreuses méthodes de créativité, plus ou moins complexes à mettre en œuvre. La plus connue est le Remue méninges (brainstorming) (annexe 14). Simple à mettre en œuvre, c'est la méthode de référence et elle convient bien en particulier dans les projets de transformation organisationnelle à condition de la mettre en œuvre correctement. L'efficacité d'un processus de créativité dépend dans l'ordre de : a. La qualité de sa préparation Rappelons-nous "qu'un problème bien posé est à moitié résolu". Le processus sera véritablement créatif s'il se donne la possibilité d'accéder à des solutions réellement innovantes, en rupture. Pour cela, il est recommandé de reformuler le sujet en termes fonctionnels. Cette approche méthodologique présente de multiples avantages parmi lesquels : - s'extraire du cadre restreint de la solution existante ; - poser le problème à résoudre en termes neutres de besoins et d'objectifs ; - intégrer facilement des apports et des benchmarks externes. b. L'organisation et la conduite du processus créatif. Il s'agit en particulier d'être exigeant sur : - le choix des participants ; - la neutralité et la dynamique de l'animateur ; - le respect des participants ; - l'alternance des étapes de divergence et de convergence ; - le déroulement en 7 étapes (cf. annexe 14). c. L'exploitation des idées produites. Il peut sembler curieux que cette étape, qui est l'aboutissement recherché du processus, soit en dernier par ordre d'importance. Pour se convaincre de la pertinence de cette façon de voir, il suffit de s'interroger sur la qualité de solutions construites sur des propositions en décalage par rapport aux niveaux des enjeux et de la complexité. Sans paraphraser, rappelons certaines phrases célèbres d'einstein : - «Un problème sans solution est un problème mal posé» ; - «Si je disposais d'une heure pour résoudre un problème et que ma vie en dépende, je consacrerais les 55 premières minutes à définir la question appropriée à poser, car, une fois cela fait, je pourrais résoudre le problème en moins de 5 minutes" L a q u a l i f i c a t i o n d e s s c é n a r i i Les idées produites par l'équipe de projet en groupe de créativité sont assemblées en scénarii de solutions sur une base de cohérence et de compatibilité. Chacun des scénarii est évalué en termes de potentiel sur le référentiel cible construit au départ et en termes de faisabilité. Pour la rapidité et la qualité de l'évaluation, l'équipe projet doit travailler de façon participative en s'appuyant sur une implication des acteurs potentiellement fortement impactés par la mise en œuvre de la solution. La méthode de cotation («scoring») sera partagée. La plus simple est le diagramme 4 carrés, bien connu, croisant l'axe des bénéfices avec celui de la faisabilité. 26

27 Les paramètres de faisabilité peuvent être multiples, surtout dans le cadre d'un projet de transformation organisationnelle. En effet, la faisabilité peut être à décliner par exemple sur : - le délai compatible ou non avec le cadrage du sponsor ; - les moyens physiques à mettre en œuvre en cohérence ou non avec le budget prévu par le sponsor ; - les parties prenantes obligatoirement associées au processus de décision comme les partenaires sociaux et les instances représentatives dans l'entreprise ; - la capacité d'adhésion des salariés (motivation), la culture d'entreprise, etc. ; - la remise en cause de processus informels existants, mais stratégiques dans la création de valeur de l'entreprise ; -... Certains de ces critères peuvent être destructeurs d'une solution. L'évaluation moyenne de faisabilité n'est alors pas suffisante. Attention à ne pas prendre ses désirs pour des réalités! Pour les scénarii aux enjeux les plus forts avec une faisabilité jugée «accessible», une analyse de risque (cf. annexe 7) est réalisée et un pré-planning de mise en œuvre construit sur la base d'un plan d'action de mise en œuvre et de déploiement. L a v a l i d a t i o n p a r l e s p o n s o r e t l e ( s ) c l i e n t ( s ) Les scénarii qualifiés à la hauteur des enjeux du projet avec une faisabilité suffisante et des risques clairement identifiés sont alors présentés aux Sponsor et client(s) pour discussion et choix. L e c o n t r a t d ' o b j e c t i f Le sponsor décide de confier le pilotage de la mise en œuvre de la solution de changement retenue à l'équipe projet. En fonction de la nature des transformations à réaliser, le choix des membres constituant cette équipe peut être adapté. L'équipe projet est alors mandatée par le sponsor dans un contrat d'objectifs pour déployer le scénario choisi. La fin de cette phase doit faire l'objet d'un plan de communication officiel. La transparence sur l'objet de la mission et les clauses de son déroulement ainsi que l'engagement de la direction sont des conditions nécessaires à la réussite du projet dans les phases suivantes. Pour plus de détails sur cette phase et pour apprécier les sources d efficacité et de gaspillage, consulter l annexe 4 (voir aussi les termes : Contrats et management de contrats ; Objectifs ) 27

28 6.2 - Les outils associés Voir fiches outils suivantes en annexe : - processus de créativité en annexe 13 pour assurer sa cohérence avec le problème posé et sa richesse de production ; - cotation = scoring en annexe 10 pour évaluer les scénarii ; - management de risque = risk-management en annexe 7 pour anticiper les principaux risques, mettre en perspective les conditions de réussite du développement des solutions, construire un plan d'action et un planning pertinents ; - GANTT en annexe 19 pour construire le planning prévisionnel du développement et du déploiement des scénarii qualifiés Rôles et responsabilités L e S p o n s o r L'équipe de projet conduit sa démarche sur la base du mandat que le sponsor lui a confié. Le référentiel d'appropriation et de mise en situation pour la créativité de l'équipe est validé avec le sponsor. L'objectif est de s'assurer de la bonne compréhension du périmètre du sujet. A l'issue du processus de créativité et de sélection des scénarii probables sur la base des dossiers argumentés présentés par le chef de projet et son équipe, le sponsor choisit le scénario à développer. Il contribue à la construction du plan de communication sur le projet qui va être mis en œuvre, le valide et apporte officiellement son cautionnement. Il missionne l'équipe de projet pour la phase de déploiement et signe les contrats d'objectif. L e m a n a g e r d e p r o j e t Avant tout, il est le garant du bon déroulement de la phase et du processus de créativité. Il est acteur comme ses équipiers de la construction du référentiel de créativité. Il s'assure de sa bonne compréhension par chacun des membres de l'équipe. En fonction de ses compétences, il peut être l'animateur des séances de créativité, ou déléguer ce rôle à une personne plus adaptée. Pour certains sujets de créativité, il peut être nécessaire de faire appel à la présence de personnes de l'équipe de projet pour des séances de créativité. Il se charge alors d'obtenir leur disponibilité et leur explique les raisons de leur implication et l'importance. Il participe activement et pilote les séances de croisement des idées pour la construction et des scénarii, ainsi qu'aux séances d'évaluation. Il entérine le choix de son équipe projet concernant les propositions présentées pour validation au sponsor. 28

29 L ' a n i m a t e u r d e s s é a n c e s d e c r é a t i v i t é Son rôle est primordial pour la qualité du travail de production d'idées en séance. Il explique aux membres de l'équipe de créativité et s'impose à lui-même les attitudes fondamentales nécessaires à la créativité : - écoute de soi pour laisser émerger les éléments préconscients et les livrer spontanément sans autocensure ; - disponibilité aux autres pour intégrer ce qui est proposé sans critique ; - l'expression spontanée et l'expression par les images ; - la fluidité pour privilégier la quantité à la qualité ; - la flexibilité de la démarche en fonction des occasions qui se présentent, sans lourdeur. Dans son rôle, l'animateur assure trois fonctions : - participer à la production d'idées au même titre que les autres membres ; - faciliter la tâche de chaque participant (libérer les timides, réguler discrètement les bavards, faire s'exprimer les silencieux, etc.) ; - réguler le fonctionnement du groupe (resituer, reformuler et positiver, relancer, réimpliquer, etc.). L ' é q u i p e p r o j e t Le client fait totalement partie de l équipe et précise ses exigences tout au long de la phase d innovation et d engagement. Avec ses exigences, il affine les contraintes, les hypothèses de travail et les risques. Les membres de l'équipe s'approprient la démarche par leur implication dans la construction du référentiel préalable aux séances de créativité. Ils font partie de l'équipe de créativité, de la génération des idées jusqu'à la construction des scénarii et leurs évaluations. En séance, ils mettent en application les attitudes fondamentales propices à la qualité de production des séances de créativité. Le croisement des idées et la construction des scénarii est de leur responsabilité, de même que tous les travaux nécessaires à l'évaluation de celles-ci. L e s i n v i t é s «n a ï f s» a u x s é a n c e s d e c r é a t i v i t é En nombre très limité (1 à 2 personnes), l'association de ce type de profil à une séance de créativité peut s'avérer très profitable pour accroître la richesse des propositions, surtout si les membres de l'équipe projet sont très imprégnés de l'existant. De manière générale, les critères à retenir pour le choix des profils sont : - la neutralité par rapport au sujet ; - une bonne culture générale ; - une capacité à s'intégrer et à s'exprimer dans un univers nouveau tout en respectant les règles d'attitude fondamentales pour la créativité ; - l'apport d'une expérience décalée tout en présentant des parallèles avec le sujet à traiter. 29

30 7 - METTRE EN ŒUVRE Vue d ensemble de la phase La phase «mettre en œuvre» intègre deux sous-ensembles importants, à savoir : planifier et réaliser. Elle est spécifique à chacun des projets, dont la mise en œuvre reste unique. De ce fait, elle se décompose en étapes de création de valeur, chacune d entre elles étant jalonée par des décisions relatives à l acceptation du plan de management de projet tout d abord (fin de la planification), puis des livrables (tout au long de la réalisation). La phase de mise en œuvre intègre donc nécessairement des activités de tests et d acceptation des livrables. Les étapes de la phase «Mettre en œuvre» sont généralement envisagées à l issue de la phase «Innover et s engager». En effet, l engagement se matérialise à ce moment-là par le choix d un scénario de réalisation qui sera donc découpé en étapes de création de valeur. Les étapes sont ensuite confirmées au début de la phase «Mettre en œuvre», c est-à-dire à l issue de l exercice de planification. Pendant la phase «Mettre en œuvre», les enjeux sont donc de prévoir et de maîtriser la création de valeur. Typiquement, au cours de la réalisation, l équipe de projet s attachera à maîtriser les écarts et les dérives potentielles du projet, la gestion des changements étant au centre des préoccupations des acteurs tout au long de cette phase Les outils associés Pour réaliser la phase «Mettre en œuvre», les acteurs du projet devront s appuyer sur l ensemble des outils proposés en annexe du GBP-LPM. OUTILS UTILISATION POTENTIELLEMENT RECOMMANDEE - ANNEXE 7 - OUTILS Management de risque = Risk management En phase de planification dans l évaluation, la qualification, la quantification et le suivi des risques inhérents à la réalisation de tout projet. En phase de réalisation si les risques se présentent. - ANNEXE 8 - OUTILS Théorie des Contraintes = TOC - ANNEXE 9 - OUTILS QUALITÉ Essentiellement au moment de la planification, mais aussi pour le suivi de la mise œuvre et de ses délais/ressources, en particulier. Essentiellement au moment de la planification et de l acceptation. 30

31 OUTILS (suite) UTILISATION POTENTIELLEMENT RECOMMANDEE (suite) - ANNEXE 10 - OUTILS Modèle de cotation = Scoring model Doit être mis à jour au fur et à mesure de l avancement du projet (à ses grands jalons de mise en œuvre) afin de permettre à la direction de prioriser le projet dans le portefeuille. - ANNEXE 11 - OUTILS - SMART (Aide à la définition d un objectif ou indicateur) Essentiellement au moment de la planification pour déterminer les délais, les coûts ou encore le niveau d exigence du projet. Permettra aussi de cadrer les relations entre le chef de projet et les autres parties prenantes. - ANNEXE 12 - OUTILS - QPQQCOC (Questionnement générique organisé = Matrice de Quintilien) - ANNEXE 15 - OUTILS Planification par Vagues = Rolling Wave Planning Essentiellement au moment de la planification pour déterminer les activités, les délais, les coûts ou encore le niveau d exigence du projet. Potentiellement pour gérer certaines «crises» pendant la mise en œuvre et prendre du recul sur les situations ainsi que sur les rôles et responsabilités. Essentiellement au moment de la planification, mais aussi pour le suivi de la mise œuvre et de ses délais/ressources, en particulier. - ANNEXE 16 - OUTILS - Système dernier planificateur = Last Planner System (LPS) - ANNEXE 17 - OUTILS Structure de Découpage du Projet (SDP= WBS) Essentiellement dans la planification, mais aussi au plus près du terrain lorsqu il est nécessaire de replannifier des tâches ou livrables au regard de changements ou évènements spécifiques. Essentiellement au moment de la planification, mais aussi pour le suivi de la mise œuvre et la maîtrise de l envergure en particulier. - ANNEXE 18 - OUTILS PERT Essentiellement au moment de la planification, mais aussi pour le suivi de la mise œuvre et de ses délais/ressources, en particulier. - ANNEXE 19 - OUTILS - GANTT Essentiellement au moment de la planification, mais aussi pour le suivi de la mise œuvre et de ses délais en particulier. - ANNEXE 20 - OUTILS Chaine Critique Essentiellement au moment de la planification, mais aussi pour le suivi de la mise œuvre et de ses délais en particulier. 31

32 OUTILS (suite) - ANNEXE 21 - OUTILS Management de la Valeur Acquise = Earned Value Management (EVM) UTILISATION POTENTIELLEMENT RECOMMANDEE (suite) Essentiellement en mode suivi et pour apprécier les tendances du projet sur les volets coûts et délais. Permet de calculer des indicateurs de pilotage. - ANNEXE 22 - OUTILS Modèle agile de pilotage de projet : SCRUM Pour mener à bien certaines phases du projet nécessitant une gestion plus collective ou pour répondre à des situations de crise. Pilier du mode Agile. Pour plus de détails sur cette phase «Mettre en œuvre» et pour apprécier les sources d efficacité et de gaspillage, consulter l annexe Rôles et responsabilités Le sponsor donne les moyens au projet de fonctionner et représente le projet auprès de la direction. Comme il est imputable de l atteinte des objectifs et des exigences fixés pour le projet, il suit la mise en œuvre de près. Le sponsor est le plus souvent le client payeur des projets de transformations organisationnelles. Comme il a fixé au moment du démarrage les hypothèses, contraintes et limites, il assume pendant la «mise en œuvre», le lien entre les livrables et les objectifs. Il reste le garant de la performance, c est-à-dire de la capacité du projet à minimiser ses sources de gaspillage tout en augmentant au maximum la satisfaction du client et la valeur du projet pour ce dernier. Le client utilisateur doit être, lui aussi, clairement impliqué, mais aussi canalisé dans ses velléités de changement et ses responsabilités sur la priorisation. S il a déterminé des exigences fonctionnelles (préalablement dans les étapes de lancement du projet), il contribue à arbitrer les priorités au moment de la mise en œuvre. Dans le cas de changements (initiés par lui ou pas), ou simplement de décisions ou d options à prendre pendant le projet, il canalise l expertise des contributeurs/experts. Il oriente le chef de projet et le Sponsor dans l organisation générale du projet. Il est particulièrement présent pour cautionner la planification proposée et accepter les livrables. Le chef de projet est clairement l artisan principal de cette phase de mise en œuvre. On le nomme souvent «le pilote». Au moment de la planification, il est responsable de prévoir les plans d actions et les «vases communicants» entre les différents leviers de la planification (délais, budget, contenu, niveau de qualité, risques, Ressources, etc.). Il propose des options de réalisation et assume les plans d actions opérationnels qui accompagnent ces options. Au moment de la réalisation, il maîtrise les écarts et évalue/propose des changements. Il est le lien entre toutes les parties prenantes du projet sans toutefois monopoliser le leadership. Dans le cas d une gestion de projet en mode Agile selon le concept le plus utilisé actuellement : SCRUM, le rôle de «Scrum manager» est déterminant. Parfois, il peut être confondu avec celui de chef de projet, même si cela ne représente pas la «Bonne pratique» (voir outils en annexe 22). 32

33 8 - TRANSFERER LES RESPONSABILITES Vue d ensemble de la phase C est au cours de cette phase que la transmission de la responsabilité de l application des résultats du projet entre l équipe de projet et le client sera réalisée. Elle doit donc être formalisée, parce qu elle constitue la fin de la mission de l équipe projet. Il ne s agit pas de la clôture ni du bilan du projet, mais bien d une phase concrète de travail qui consiste à remettre au(x) client(s) les «clefs» du projet, à lui donner les moyens d exploiter la transformation souhaitée. Cette phase doit être considérée comme «la réception» des résultats du projet par le client et le sponsor. Elle intègre le plus souvent des volets «formation» et «communication» assez présents. Cette phase est essentielle pour la finalisation du projet et pour la pérennisation des résultats souhaités par le client (utilisateur). Dans un projet de transformation, la tendance classique serait de limiter cette phase et de «zapper» vers un autre projet. Si elle se déroule correctement, cette phase sera une garantie d atteinte des résultats du projet et de leur appropriation au sein de l entreprise. Sa réussite de cette phase est fortement facilitée si le client est intégré à l équipe projet ou si un rapport (reporting) périodique est effectué auprès de lui par le chef de projet au cours des phases précédentes. Il est fortement conseillé, en fonction de la nature, de la complexité et de l incidence des résultats du projet sur le fonctionnement de l entreprise, d effectuer le transfert des responsabilités de l équipe projet au client par briques successives. Plus le projet inclura «d agilité», plus il sera morcelé en livrables courts et définis et plus la phase de transfert de responsabilités sera aisée et efficace. Lors de cette phase, la tentation est grande d améliorer toujours et encore les livrables et d aller «un peu plus loin». Pourtant, ce n est pas son objectif. A priori, la phase de transfert de responsabilité n est pas une phase de production, mais plutôt d installation, comme pour un projet industriel. Il n est en général pas conseillé d exploiter cette phase pour améliorer les livrables. Il est important pour l ensemble des acteurs de se concentrer sur l objectif de transfert de responsabilité et de ne pas se disperser. A priori, si nous avons atteint cette étape du projet, cela signifie que les livrables ont été réalisés et acceptés lors de la phase précédente et qu il est nécessaire de les transférer, de les intégrer au quotidien de l entreprise et du client qui a souhaité que le projet se réalise. 33

34 A l issue de la phase «transférer les responsabilités» le client dispose des éléments essentiels suivants : - un document de synthèse sur la réalisation du projet rappelant les attendus de celui-ci (données d entrée et de sortie), les motivations de choix effectués lors du déroulement du projet permettant, si d autres développements ultérieurs sont envisagés, d avoir un retour d expérience de l équipe qui a conduit le projet ; - un cahier de procédures détaillées aidant le client et ses équipes pour la phase d appropriation des résultats du projet et la mise en place des modifications d organisation induites par le projet dans l entreprise ; - des indicateurs de performance permettant de mesurer les gains apportés par la mise en œuvre des préconisations issues des résultats du projet sur l organisation, sachant que les valeurs de référence sont celles constatées avant la mise en œuvre des modifications d organisation, donc antérieures au projet ; - une information des différents intervenants (sponsor, client, hiérarchie, etc.) ainsi qu un programme de formation et d accompagnement des équipes d utilisateurs du client. En fonction de la complexité du changement d organisation induit par les résultats du projet, le manager de projet devra prévoir un «Service Après-Vente» de la mise en œuvre du projet adapté au mode de fonctionnement de l entreprise sous forme de réunions périodiques pendant quelques mois, ou sous forme de téléassistance (hot-line) Les outils associés Voir fiches outils suivantes en annexe : - modèle de cotation (Scoring model) en annexe 10 : pour reboucler sur la valeur attendue et imaginée du projet à son lancement ; - SDP (Structure de Découpage du Projet) en annexe 17 : pour s assurer que l ensemble des livrables ont bien été transférés Rôles et responsabilités Au cours de cette phase, les rôles et responsabilités de chacun des intervenants sont les suivants : Chef de projet : comme dans toutes les autres phases du projet, son rôle est essentiel. Il s agit ici essentiellement d un rôle «pédagogique». Le chef de projet doit savoir donner l autonomie suffisante à son client pour que ce dernier intègre les livrables dans son environnement opérationnel et se les approprie. 34

35 Client et/ou utilisateur : son rôle est prépondérant puisqu il devient, à l issue de cette phase, celui qui va officiellement utiliser les livrables. Il s engage à mettre en œuvre les résultats de projet auprès de ses équipes, qu il sensibilisera si nécessaire. Il échange avec le chef de projet sur les activités de transfert et d accompagnement proposées par celui-ci. Il enregistre les valeurs des indicateurs de mesure des résultats issus de la mise en œuvre du projet et tient à jour un état des éventuelles dérives ou non-performances constatées. Sponsor : Il doit s assurer essentiellement de la réalité du transfert opérationnel et de la satisfaction du client à ce moment précis du projet. Il doit veiller à ce que cette phase ne dure pas trop longtemps et ne soit pas l occasion de «refaire» le projet. 35

36 9 CLOTURER ET FAIRE LE BILAN Vue d ensemble de la phase Cette phase termine le projet. Le client doit bien entendu y être associé. Il s agira d effectuer un bilan sur l ensemble des livrables prévus incluant les modifications prises en compte en cours de projet et de mesurer les écarts par rapport aux livrables réalisés. Avant la célébration des réussites et la dissolution effective de l équipe projet, ses dernières réalisations seront de terminer les documents et d évaluer le processus réellement suivi par le projet (appelé communément REX pour «retour d expérience» ou «post-mortem»). Vous trouverez ci-dessous, classées par ordre chronologique, les étapes clés de la phase «clôturer et faire le bilan» et les risques envisagés en cas de non application : - Décider de clôturer le projet. Cette décision se prend en association avec le client, sur la base d un bilan des livrables prévus et des livrables à terminer. Risque : paradoxalement, vouloir à tout prix réaliser l intégralité des livrables prévus initialement ou satisfaire de façon exhaustive les demandes complémentaires du client peut amener l équipe projet à s épuiser sur des reliquats de «reste-à-faire», se décourager et perdre en efficacité, en lucidité par rapport au bienfondé des requêtes. En effet, certaines demandes résiduelles peuvent s avérer très longues et/ou coûteuses, et garder l équipe projet trop longtemps encore mobilisée sous le prétexte de «terminer» le projet n est pas la réponse adaptée. Mieux vaut clore le projet et éventuellement ouvrir un autre projet dans la foulée, en repassant par les 5 phases du cycle de vie si nécessaire. L approche «Agile» des projets évite en général cette situation, car elle permet de se poser la question de l intérêt d un nouveau sprint en «objectivant» son rapport «bénéfices/efforts». - Effectuer un bilan complet. Le bilan portera tant sur les livrables que sur les aspects budgétaires et délais, ainsi que sur le processus suivi pour réaliser le projet. Ce bilan est constitué d un état des lieux général du projet et d un ensemble de «leçons apprises». Le bilan devra enfin intégrer un chapitre sur la satisfaction du client. Les questions à se poser : Quels documents garder/archiver pour le futur? Qui, quand, comment, Les objectifs du projet ont-ils été atteints? Quels objectifs ne l ont-ils pas été? Quels ont été les coûts réels du projet, les bénéfices et les dépenses futures? Quelle est la rentabilité réelle? Quels délais ont été tenus, lesquels ne l ont pas été et pourquoi? Comment s est déroulé le processus du projet? Quelles difficultés particulières, quelles réussites? Quelle est la satisfaction du client? Comment cela est-il mesuré? Quelles leçons en tirer pour le futur? Risque : si ce bilan n est pas fait, chacun va se faire une opinion subjective et les faits ne seront pas respectés. De plus, il n y aura pas de capitalisation de l expérience ni d amélioration pour les futurs projets semblables. Il est important de bien prendre en compte les retours des différentes parties prenantes. - Célébrer la fin du projet consiste à marquer l événement par un moment particulier entre les protagonistes. 36

37 Risque : ne pas prendre le temps de célébrer la fin de projet pourrait nuire à la remobilisation des équipes sur les futurs projets. C est en effet une façon de reconnaitre la contribution de chacun et un formidable moyen de souder les équipes par la prise de conscience de réalisation d une «œuvre» commune. La célébration permettra également de communiquer lisiblement à toutes les parties prenantes que le projet n est désormais plus porté par l équipe l ayant développé. La célébration doit donc être proche de la dissolution de l équipe projet, qui clôt définitivement le projet Les outils associés Le bilan du projet est la dernière occasion de mettre à jour le Gantt, l analyse de risque, le suivi budgétaire (cf. «Earned Value» Management de la valeur acquise). La qualité a un rôle prépondérant dans cette phase en s assurant qu elle est réellement pratiquée et en recueillant les éléments à suivre dans le futur en termes de management de la qualité en fonctionnement courant Rôles et responsabilités Les principaux acteurs intéressés : Le sponsor du projet doit s assurer que ce bilan est préparé et fait dans de bonnes conditions. Il aura en général la responsabilité de décider et mettre en œuvre les préconisations remontées lors du bilan. Le chef projet coordonne ce bilan et s assure de l implication de tous, en particulier de celle du ou des clients (internes ou externes). Les acteurs clefs du projet, comme le client, sont associés à ce bilan. Le représentant du service qualité doit s assurer que le processus «bilan de projet» soit bien réalisé, il doit enregistrer les besoins d évolution, les mettre en œuvre au sein des processus et veiller à leur bon fonctionnement au quotidien. Il s assure aussi du transfert de responsabilité auprès des nouveaux responsables. 37

38 ANNEXE 1 L annexe 1 présente l historique du Lean Manufacturing. ANNEXES 2 A 7 Pour des raisons de mise en page en paysage et sous forme de tableaux, vous trouverez les annexes 2 à 7 à la fin de notre guide (à partir de la page 84). INTRODUCTION AUX ANNEXES-OUTILS (ANNEXES 7 A 23) L ensemble du GBP-LPM a été écrit pour les lecteurs qui souhaitent développer leurs connaissances et compétences sur le Lean, appliqué à la Gestion des Projets de Transformation Organisationnelle. Pour rappel, de tels projets sont initiés afin de faire évoluer les pratiques, les processus, les rôles ou les responsabilités dans le but de corriger une non performance ou bien d anticiper et d atteindre un niveau de performance souhaité. Selon le lecteur concerné, ces annexe-outils vont permettre de : - faire découvrir ou approfondir des outils souvent utilisés en gestion de projet, - choisir l outil le plus adapté à la situation, selon l étape du cycle ou selon le type de projet, - mettre en valeur les possibilités et les limites de ces outils. Elles ont été créées afin d être accessibles à tous nos lecteurs quel que soit leur niveau de connaissance initiale. APPROPRIATION ET UTILISATION DES OUTILS Nous avons choisi, par expérience, de présenter ces outils dans un ordre chronologique optimal à leur utilisation. Néanmoins nous soulignons le fait qu ils peuvent être utilisés séparément, et qu il n y a aucune nécessité de tous les utiliser, et ceci pour plusieurs raisons : - ils requièrent différents niveaux de maturité ; - ils requièrent différents délais de mise en œuvre ; - ils sont adaptés à des projets plus ou moins agiles, plus ou moins définis. 38

39 ANNEXE 1 : METHODOLOGIES DU LEAN MANUFACTURING Le Lean Manufacturing est une méthode visant à atteindre l excellence industrielle pour tous les processus de l entreprise. Elle est basée sur le principe de l amélioration continue. Elle consiste en une logique d amélioration continue en progressant par petits pas (KAIZEN) et en utilisant «l effet cliquet», c'est-à-dire sans retour en arrière. Plusieurs méthodes itératives peuvent être employées, par exemple : Le DMAIC est une méthode itérative. A la fin de chaque projet il est possible de s en fixer un nouveau afin de tendre vers l excellence. Figure 9 Cycle DMAIC Source : «graphique original GR LPM» 2012 D : Définir : Définition du projet et du périmètre d action du processus à améliorer.. M : Mesurer : Mise en place d indicateur de mesure de la performance du processus. A : Analyser : Identifier les causes de dérive du processus. I : (Improve) Améliorer : Mise en place d un plan d actions d amélioration du processus. C : Contrôler : Vérification de l atteinte des objectifs, formalisation du nouveau processus et clôture projet. 39

40 Le Kaizen : Principe d amélioration continue impliquant tous les salariés (et nécessitant donc l adhésion de tous) dont la démarche cohérente, procède étape par étape, par sous-groupes de travail, afin d atteindre les objectifs suivants : - rendre le travail plus motivant et plus efficient - améliorer l environnement de travail - mettre à jour les procédures Le PDCA ou Roue de Deming est aussi une méthode itérative d amélioration continue Figure 10 PDCA et la roue de Deming Source : «graphique original GR LPM» 2012 P : Planifier : Définir le projet sur lequel on va travailler. D : Développer : Réalisation du projet. C : Contrôler : Contrôle des prestations réalisées avec mesure de la performance. A : Ajuster : Actions correctives et décision de lancer un nouveau projet. La cale sous la roue de Deming évite de revenir en arrière, il s agit de la formalisation de la capitalisation de l expérience, du Système Qualité, des audits de performance, 40

41 Voici quelques exemples d outils fréquemment utilisés dans le Lean Manufacturing : Le 5S : Une sous-étape habituelle du kaizen est la méthode 5S où l on procède en 5 étapes à améliorer l espace de travail. Il s agit aussi bien du poste de travail d un atelier que d un bureau ou encore du bureau virtuel d un ordinateur. - Seiri : Supprimer => Se ébarrasser de tout ce qui est inutile de l espace de travail - Seiton : Situer les objects, => Organiser de façon efficace le nouvel espace de travail avec définition de nouvelles règles de rangement, - Seiso : Saleté à proscrire => Nettoyer et laisser systématiquement propre - Seiketsu : Suivi des règles => Standardiser, mettre en place des consignes permettant de respecter et faire perdurer les 3 étapes en amont. Identification de zones visuelles de placement, formation du personnel, - Shitsuke : Satisfaire => Progresser : Cette dernière étape est une étape d amélioration continue où les salariés s approprient les actions : responsabiliser chacun, mise en place de contrôles, Les 5 «pourquoi» : La pratique des 5 pourquoi est la base d'une méthode de résolution de problèmes proposée adaptable à tous les processus d une entreprise. Il s'agit de poser la question pertinente commençant par un pourquoi afin de trouver la source, la cause principale de la défaillance. Cette méthode de travail est surtout faite pour trouver la cause principale du problème rencontré. Avec 5 questions commençant par «pourquoi», on essaie de trouver les raisons les plus importantes ayant provoqué la défaillance pour aboutir à la cause principale et aider l éradiquer. Le Kanban : Un kanban (terme japonais signifiant «fiche» ou «étiquette») est une simple fiche cartonnée que l'on fixe sur les bacs ou les conteneurs de pièces dans une ligne d'assemblage ou une zone de stockage. Ceci est devenu une méthode qui consiste à mettre en place des affichages pour éviter la constitution d'en-cours trop importants. 41

42 ANNEXE 7 : MANAGEMENT DE RISQUE (RISK MANAGEMENT) L objectif /Plus-value de l outil Gagner en efficacité dans la réalisation d'un projet de transformation par une démarche d'anticipation et de prévention des risques de non atteinte des objectifs. Cette démarche se doit d être construite, simple et orientée vers l action. Description Un projet se définit par ses finalités exprimées en fonctionnalités et performances, objectivées par les niveaux des prestations à atteindre. La phase de conception a pour but de choisir des principes de solutions, et la phase de développement / implantation concrétise la transformation grâce aux plans d'action. Ces plans d'action engendrent des activités (et/ou processus) collectives et/ou individuelles, lesquelles consomment des ressources humaines, matériels, financières, (cf. activity based costing = Méthode des coûts par activité ). Les risques de non aboutissement des objectifs d'un projet de transformation ont donc trois sources potentielles, à savoir : A. Les objectifs et les niveaux de prestations inaccessibles aux dispositifs opérationnels disponibles, B. Des activités (et/ou processus) inopérantes, C. Des ressources défaillantes. Démarche Etape 1 "Le calage" Vérifier l'adéquation entre le niveau d'ambition et les activités et ressources nécessaires. Celui-ci peut s avérer nécessaire mais paraître inaccessible en fonction des moyens disponibles. Dans ce cas, la solution est de décomposer l ambition initiale en étapes successives, fondées sur des activités (et/ou processus) et l emploi de ressources réalistes. L'absence de conséquences de nature stratégique doit être vérifiée, les délais et coûts supplémentaires du projet doivent être évalués précisément. L'ensemble doit être formellement accepté par le sponsor du projet. Etape 2 "L'inventaire" Les ambitions étant calées, la méthode de management des risques consiste à analyser en anticipant les possibilités de défaillance sur les activités (et/ou processus) ou sur les ressources. Exemples de risques processus : non application des méthodes de la gestion de projet, dysfonctionnement de son processus de pilotage et de décision, communication insuffisante, nonrespect des lois, 42

43 Exemples de risques sur les ressources : absence de décideur lors des comités de pilotage, manque de moyens financiers, manque d une compétence d'expert, La méthode consiste à inventorier de façon prospective les risques de défaillance pour chacune des activités (et/ou processus) clés et pour chaque type de ressource nécessaire. L'attention première doit être portée sur les ressources uniques. Ce travail est à faire en séance d'équipe projet, éventuellement complétée de personnes d'expérience. Etape 3 "La priorisation" Tous les risques n'ont pas la même probabilité de se produire (occurrence), ni les mêmes conséquences (gravité). L'équipe d'analyse de risque définit pour chaque risque la gravité et l'occurrence. Cette étape peut nécessiter de prendre des renseignements auprès de responsables métiers ne participant pas à la réunion de travail. Exemple d'outil : Figure 11 Source : «graphique original GR LPM» 2012 Choix de l'échelle de cotation d occurrence : 3 - la solution existe et peut être intégrée ainsi dans le projet 5 - la solution existe mais demande des adaptations pour être appliquée au projet 15 - la solution n'existe pas et nécessite d'être développée. Choix de l échelle de cotation de gravité : 3 une défaillance n'a pas d'impact sur les objectifs QDC du projet 5 une défaillance peut être corrigée dans les marges libres du projet 15 une défaillance remet fortement en cause les objectifs QDC du projet Etape 4 "La prévention" Les risques 225 puis 75 sont à prioriser pour construire les plans de prévention en réduction du niveau de risques. Pour chaque risque, le chemin à parcourir étant clarifié, les plans "quoi x qui x quand" sont documentés et gérés. Lorsque la pertinence des actions prévues sur les activités (et/ou processus) et les ressources est remise en cause, le retour à l'étape 1 de la démarche s'impose. Etape 5 "Le pilotage" La gestion des risques est de dimension stratégique. A ce titre, elle fait partie du tableau de bord du projet. Les risques majeurs et l'avancement des plans d'action en réduction sont à présenter lors de chaque comité de pilotage projet. 43

44 Etape 6 "La mise à jour" Au fur et à mesure de l'avancement du projet de transformation des évènements non attendus se produisent, des objectifs peuvent être recalés, et de nouvelles ambitions apparaitre. De façon périodique, la démarche de prévention des risques doit être revisitée, voire reprise. Il est du ressort du chef de projet et de son équipe de faire vivre ce processus itératif. Recommandations de mise en œuvre Démarche d'échanges et de concertations de l'équipe projet avec son environnement. L'utilisation de l'outil doit rester simple en se basant avant tout sur une approche intuitive et opérationnelle. Le nombre de risques gérés doit rester limité. 44

45 ANNEXE 8 : TDC - THEORIE DES CONTRAINTES (THEORIE OF CONSTRAINTS -TOC) L origine du terme employé : Les travaux d E.Goldratt publiés pour la première fois en 1984 (The Goal «édition française «Le but») sont à l origine de cette méthode. Selon le terme «théorie des contraintes», il propose que tout système complexe comporte plusieurs contraintes, mais qu il peut être «rendu plus efficace» à moindre effort, si l on identifie et améliore sa «contrainte principale». L objectif /Plus-value de l outil : Cette théorie a pour particularité notable qu elle ne considère pas les contraintes comme des éléments négatifs du système mais suggère de les utiliser à notre avantage. La plus value de cet outil s avère être une méthode d analyse des systèmes complexes pour identifier les points principaux à améliorer. Description : Le cheminement d amélioration proposé est générique. Quelle que soit la nature du processus à améliorer, il peut se schématiser en 5 étapes clés : 1. Identifier la contrainte 2. Augmenter l utilisation de la contrainte 3. Subordonner les autres activités à la contrainte 4. Ajuster la performance de la contrainte 5. Recommencer depuis l étape 1 (si nécessaire) Démarche : 1 Identifier la contrainte Dans un premier temps, l analyse du système doit permettre d identifier la contrainte principale, c est-à-dire l étape du processus, qui, par sa lenteur supérieure, empêche les autres étapes de produire à leurs capacités maximum. 2 Augmenter l utilisation de la contrainte Dans un deuxième temps, il faut s assurer que le processus actuel utilise bien l étape-contrainte au maximum de ses capacités de production. Dans le cas contraire, il faut en priorité prendre des actions directes pour utiliser en permanence l étape contrainte. Il faut aussi s assurer que la contrainte est «protégée», c est-à-dire que toutes les étapes amont du processus sont organisées de façon à toujours alimenter l étape-contrainte, et que celle-ci aie toujours les ressources pour produire en permanence au maximum de sa capacité. 45

46 3 Subordonner les autres activités à la contrainte Dans un troisième temps, toutes les étapes du processus en amont de la contrainte doivent être rythmées en fonction de la capacité de la contrainte, afin de ne pas prendre trop d avance (inutile de prendre une avance qui ne pourra être absorbée). 4 Ajuster la performance de la contrainte Dans un quatrième temps, une fois le processus optimisé et rythmé, il est temps d analyser l étapecontrainte pour identifier les actions possibles permettant d augmenter ses capacités de production. Il faut souligner qu il n aurait pas été opportun d essayer d augmenter la capacité de la contrainte avant même d avoir optimisé le processus global. 5 Recommencer depuis l étape 1 (si nécessaire) Une fois les quatre premières étapes terminées, il est possible de revenir à l étape n 1, pour essayer d identifier une nouvelle contrainte principale qui limite notre nouveau processus optimisé. 46

47 ANNEXE 9 : OUTILS DE LA MESURE ET DE L ANALYSE QUALITE 1. DIAGRAMME de PARETO Origine du terme employé : La loi de Pareto, aussi appelée loi des 80/20, est une loi empirique inspirée par les observations de Vilfredo Pareto, économiste et sociologue italien qui définit qu environ 80 % des effets sont le produit de 20 % des causes. Cette «loi», bien qu'empirique, a été formalisée en mathématiques par la distribution de Pareto. C'est en 1954 que le qualiticien Joseph Juran diffuse cette notion pour la première fois sous le nom de «principe de Pareto». J. Juran fut également à l'origine de la méthode ABC (une variante du principe Pareto). Objectifs : Le diagramme de Pareto permet de mettre en évidence les éléments (effets et modes de défaillance) les plus importants d un problème sur lesquels devront être concentrés, en priorité, les efforts d amélioration (actions correctives et préventives). Cette analyse est également connue en gestion de production sous le nom de diagramme ABC ou loi des 80/20 qui postule que 80 % des effets sont imputables à seulement 20 % de causes. Champs d applications : Le diagramme de Pareto constitue la première étape dans la démarche permanente d amélioration des produits et des procédés de l entreprise. Il permet de définir les principaux sujets à traiter. En gestion de projet, on peut aussi s attacher à obtenir 80 % du résultat d une action en n y consacrant que 20 % du temps. Exemples : estimer le coût d une fonction à développer, définir les grandes lignes des choix technologiques Figure 12 Source : «graphique original GR LPM»

48 Procédés : - Recueillir et classer les données par défaut, - Trier les données par ordre croissant, - Calculer la somme - Calculer les pourcentages de chaque défaut, - Calculer les pourcentages cumulés, - Tracer le graphique. 2. ISHIKAWA Objectifs : Le diagramme d Ishikawa, appelé aussi «Arbres des causes» est un outil qui permet d identifier les causes possibles d un effet constaté et donc de déterminer les moyens pour y remédier. Il sert à : - mettre en évidence les relations des causes à effet suivant une méthode définie par le professeur Kaoru Ishikawa ; - classer par famille les causes d un effet donné ; - dégager des priorités en s appuyant essentiellement sur des critères de discrimination économique, de sécurité, de fiabilité et enfin de qualité ; - faciliter le consensus en hiérarchisant les causes. Description : Cet outil se présente sous la forme d arêtes de poisson classant les catégories de causes inventoriées selon la loi des 5 M (matière, main d œuvre, matériel, méthode, milieu). source wikipédia Il faut dans un premier temps définir clairement l effet sur lequel on souhaite directement agir. Pour cela il convient de : - Lister à l aide de la méthode de Remue méninges = «brainstorming», par exemple, toutes les causes susceptibles de concerner le problème considéré. - Approfondir et explorer toutes les dimensions d une situation donnée. - Classer par famille toutes les causes d un problème déterminé (3 à 5 familles est un choix raisonnable) Il est important de bien visualiser, de façon claire, cette relation ordonnée de causes à effet. 48

49 Construction du diagramme Le diagramme d Ishakawa se construit en cinq étapes : 1) Placer une flèche horizontalement, pointée vers le problème identifié ou le but recherché. 2) Regrouper les causes potentielles en familles, appelées communément les cinq M : - Matière, M1 : Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utilisés. - Main d œuvre, M2 : Problème de compétence, d organisation, de management. - Matériel, M3 : Causes relatives aux Machines, aux équipements et moyens concernés. - Méthode, M4 : Procédures ou modes opératoires utilisés. - Milieu, M5 : Environnement physique : lumière, bruit, poussière, localisation, signalétique etc... 3) Tracer les flèches secondaires correspondant au nombre de familles de causes potentielles identifiées, et les raccorder à la flèche principale. Chaque flèche secondaire identifie une des familles de causes potentielles. 4) Inscrire sur des mini-flèches, les causes rattachées à chacune des familles en veillant à ce que toutes les causes potentielles apparaissent. 5) Rechercher parmi les causes potentielles exposées, les causes réelles du problème identifié. Ce sera notamment la cause la plus probable qu il restera à vérifier dans la réalité et à corriger. Champs d applications Le diagramme peut être utilisé pour la recherche des causes et effet en relation avec la non-qualité sur un produit ou le dysfonctionnement d un procédé. Il est la clé de voûte de la recherche des causes qui produisent l effet et doit être largement utilisé par les groupes de progrès comme un outil essentiel à la démarche d amélioration permanente. 49

50 3. REVUE DE DIRECTION Objectifs C'est une réunion qui permet au Responsable Qualité de communiquer à la direction les informations clés sur le système qualité. Elle permet, avec du recul, d analyser objectivement les performances du système. C est donc aussi une occasion de déclencher des actions d amélioration ou des ressources plus adaptées. Cette revue s effectue avec le comité de Direction, les pilotes des processus, les chefs de services. Organisation de la revue de Direction 1. Préparer Il s agit de recueillir les données clés pour les exploiter et présenter les résultats qualité, notamment au sujet de : - la satisfaction des clients, leur perception, - le fonctionnement des processus (synthèse des revues de processus), - les résultats des audits internes et externes, - l état d avancement des plans d actions : l état des actions correctives et préventives, le bilan des réclamations, les résultats du produit, - les changements pouvant affecter le système de management de la qualité : les recommandations d améliorations, les actions issues des revues précédentes. 2. Mener une revue de direction Se poser des questions sur l organisation actuelle et future de l entreprise ; Étudier les plans d action en cours ; - Les objectifs sont-ils cohérents avec la politique? - Où en sont ces plans d action? - Où en sont les actions décidées lors de la revue précédente? Faire un point sur l organisation qualité, les ressources : - L organisation qualité est-elle adaptée? - Points forts et difficultés? - Les ressources sont-elles globalement fournies? - Quelles actions engager? - Quelles sont les reclamations principales? - Quelles sont les attentes nouvelles? Étudier les résultats des processus, des produits, des audits internes qualité, l état des actions correctives et préventives. 50

51 3. Conclure : - Le système de management est-il efficace? - Le système est-il en amélioration permanente? - Les ressources sont-elles adaptées? - La politique qualité est-elle toujours d actualité? - Quelles sont les actions à engager : Sur les processus? Sur les fournisseurs? Sur le produit? Sur les compétences et responsabilités? Sur le personnel? Sur les méthodes? Sur l organisation qualité? Sur le milieu? 51

52 ANNEXE 10 : MODELE DE COTATION (SCORING MODEL) L objectif /Plus-value de l outil Eliminer les projets sans valeur ajoutée réelle Prioriser les projets entre eux Description Le modèle de cotation (Scoring model), est un ensemble de critères qui permet généralement d attribuer une note ou une valeur à un projet. Cette note est mise à jour à chacune des étapes du cycle de vie du projet. Ainsi, la Direction peut décider de prioriser ou dé-prioriser le projet, en fonction de sa valeur reflétée par le Scoring. Elle peut aussi décider de le stopper ou de le mettre sur la glace. Généralement les critères sont établis de manière à couvrir plusieurs éléments clefs de l évaluation de la valeur d un projet. On peut citer les critères suivants comme ceux quasiment incontournables d un Scoring : - coût / bénéfice - capacité de réalisation (délais et expertise) - Support du management et synchronisation dans le portefeuille de projets - Impact / risque social - Performance et qualité Un Scoring model peut être une des fonctions intégrée à l application de gestion de projet de l entreprise. Plus généralement les entreprises utilisent une application en tableur pour le concevoir. Dans tous les cas, le Scoring peut se matérialiser par des questions simples, et à l inverse d autres plus complexes à explorer (pour les projets de développement de produit par exemple). Démarche Etape 1 "Evaluation de l idée de projet" Avant même de s engager dans la réalisation du projet, certaines entreprises demandent aux porteurs d évaluer leurs idées de projets à travers des démarches de Scoring. Cette évaluation est proposée au Comité de Direction par le Sponsor du projet (celui ayant le plus intérêt à ce que le projet se réalise). Si cette étape est franchie, le projet atteint la phase de formaliser l idée. 52

53 Etape 2 "Mise à jour du Scoring" Le projet est dans une perspective de création de valeur attendue par les parties prenantes à quelques échéances clefs du projet (cycle de création de valeur ou cycle de vie du projet). De ce fait, il va cependant exister des écarts entre les attentes et la réalité d avancement du projet liés à : - de l avancement ou à du retard dans les échéances, - des économies et/ou des dépassements budgétaires, - des évolutions d exigences fonctionnelles, - l adhésion ou aux freins exprimés par les futurs utilisateurs Le projet peut donc voir sa valeur évoluer. Aussi, à chacun des points de décisions : Faire ou non? (= Go-No Go ), le sponsor et le chef de projet doivent réactualiser le Scoring et permettre ainsi à la Direction de déterminer un nouveau niveau de priorité à ce projet, si ce n est de décider du GO ou du NO GO. Recommandation de mise en œuvre - Déterminer clairement la stratégie de votre Scoring-model : éliminer et/ou prioriser les projets - Les outils les plus simples sont ceux qui se déploient le mieux et résistent dans le temps. - Définir les critères avec les principaux acteurs de la vie en projets de l entreprise. - Elargir les critères de l évaluation à des facteurs autres qu économiques. 53

54 ANNEXE 11 : SMART (AIDE A LA DEFINITION D UN OBJECTIF OU D UN INDICATEUR) L objectif /Plus-value de l outil C est un outil permettant d avoir un moyen mnémotechnique lors de l élaboration d un objectif ou pour la définition d un indicateur de mesure. Le mot SMART est traduit en français dans ce contexte par «intelligent». Description Lors de la fixation d un Objectif, il faut s assurer que celui-ci réponde aux conditions suivantes pour qu il soit partagé et atteignable : - Spécifique - Significant ; Specific = Projet définit précisément - Mesurable Measurable ; Manageable = Comment l évaluer et suivre le projet? - Accepté Achievable ; Agreed = Accepté tant par les décideurs, sponsors que contributeurs - Réalisable Relevant ; Realistic = Effectivemet réalisable et non utopique! - Temporel - Time-boxed/bond = Prévoyant une échance finale et les principales étapes Parfois complété par : Si l on souhaite affiner la définition de l objectif il est possible de rajouter les points suivants : - Ethique Ethical = Dans le cadre des règles et priorités internes et externes (Charte, Droit) - Ressourcé - Resourced = Moyens matériels, humains et financiers clairement identifiés et alloués SMARTER : Concept mnémotechnique permettant de se souvenir des éléments concourrant à la réalisation d un objectif/projet : (Source : Lexique Glossaire du Management) Exemple Dans la phase «Formaliser l Idée», cet outil permet de définir les objectifs attendus par l équipe projet et de mettre en place des indicateurs de mesure du déroulement de celui-ci. Il permet également une négociation de l objectif et des moyens mis en œuvre pour l atteindre entre les différents intervenants (Direction, Sponsor, Client, Equipe et Chef de Projet). Tous ces intervenants adhèreront ainsi plus facilement à la feuille de route de réalisation du Projet. Dans la phase «transférer les Responsabilités», l outil permet de définir des indicateurs de mesure des performances des améliorations de l organisation induites par la mise en application des résultats du Projet. 54

55 ANNEXE 12 : QPQQCOC QUESTIONNEMENT GENERIQUE ORGANISE Origine du terme employé Du latin «Quis, Quid, Ubi, Quibus auxiliis, Cur, Quomodo, Quando». L'acronyme QPQQCOC («Quoi?, Pourquoi?, Qui?, Quand?, Comment?, Où?, Combien?»), également connu sous le sigle mnémotechnique CQQCOQP, est une méthode empirique qui propose à tout analyste une démarche de travail fondée sur un questionnement systématique. Objectifs Le QPQQCOC a pour objectif d obtenir des informations suffisantes pour déterminer avec exactitude la cause principale du problème parmi toutes les causes possibles. Ces informations sont souvent basées sur des observations, des faits que l on consigne au cours d enquêtes. Le QPQQCOC peut être utilisé aussi pour bâtir le plan d action de la solution proposée. Enfin et surtout, en démarrage de projet, le QPQQCOC permet de bien cerner le sujet et de préciser les données d entrée de ce projet. Description Il s agit de collecter les données nécessaires pour analyser et rendre compte d une situation, d un problème, d un processus. Ces informations sont souvent basées sur des observations, des faits que l on consigne au cours d enquêtes. En anglais, cette méthode est abrégée en («cinq W», ou «Who, What, Where, When, Why?»). QPQQCOC sous forme de liste Lettre Question Sous-questions Exemples Q Quoi? Quoi, avec quoi, en relations avec quoi Outil, objet, résultat, objectif P Pourquoi? Cause, motif, finalité, justification raison d être Q Qui? De qui, avec qui, pour qui? Responsable, acteur, sujet, cible Q Quand? A partir de quand, jusqu à quand? Dates, périodicité, durée C Comment? De quelle façon, dans quelles conditions, par quel procédé Procédure, technique, actions, moyens matériel O Où? Où, par où, vers où Lieux, services C Combien? Dans quelle mesure, valeurs en cause, à quelle dose Quantités, budget 55

56 Certains proposent une variante d'utilisation du questionnement : non plus sous forme de liste, mais sous forme de tableau. En colonne, les questions «Comment», «Combien», et «Pourquoi» viennent questionner et compléter les lignes. En mode projet, la constatation de lacunes dans les données et informations disponibles peut conduire à stopper définitivement ou à reporter l'action. Le QPQQCOC peut être utilisé aussi pour bâtir le plan d action de la solution proposée. 56

57 ANNEXE 13 : LE PROCESSUS DE CREATIVITE Le processus de créativité peut être décomposé en 7 phases. Phase 1 - Formulation Le problème à solutionner est formulé avec la précision la plus grande possible. L'inventaire est fait de toutes les informations se rapportant au sujet à traiter. Cette phase se termine par la validation du référentiel de la démarche. Phase 2 Reformulation conjointe Le groupe de créativité traduit le référentiel dans son propre langage. Concrètement, cette phase d'échanges pour l'appropriation reste dans le niveau rationnel du groupe. Le sujet «incube». Phase 3 - Imprégnation C'est un cran supplémentaire dans la prise en charge du sujet à traiter par les membres du groupe. Cette phase vise la prise en charge affective, donc plus dans l'irrationnelle, du sujet par chacun. Cette "envie d'en découdre" se concrétisera dans l'énergie générée pour la résolution. Phase 4 - Purge Sous forme d'un premier Remue méninges, il s'agit d'exprimer et de récupérer les premières idées de solution apparue lors de la confrontation du rationnel et de l'irrationnel en Phase 2 et Phase 3. En fait, cette phase remet en cause un apriori subjectif poussant à croire que tout a déjà été dit sur le sujet et que les solutions sont finalement connues, il n'y a qu'à les mettre en œuvre. C'est "l'effet rideau". Cette première purge a pour but de contrecarrer cet effet.. Phase 5 - Divergence C'est une phase de stimulation. Elle consiste à rechercher des évocations, des images, des symboles, des stimuli dont les rapports peuvent paraître lointains avec le sujet à traiter. En fait, la qualité de la phase 3 d'imprégnation garantit que le lien est suffisant pour rester dans un périmètre élargi du sujet. Phase 6 - Croisement C'est la principale phase de production d'idées. Elle consiste en la mise en relation successive et systématique des matériaux produits en phase 5 de divergence avec la formulation du problème à traiter. C'est le décodage de la production symbolique en termes de pistes de solutions. En quelque sorte il y a production "d'illuminations" de solutions qui seront évaluées en différées. Phase 7 Mise en forme des idées et évaluation des solutions Les solutions possibles formulées sont confrontées aux objectifs ciblés pour être triées. 57

58 ANNEXE 14 : REMUE MENINGES (BRAINSTORMING) Origine du terme : Alex Faickney OSBORN ( ) publicitaire américain développe cette méthode à partir de En 1953, il formalise le concept dans son ouvrage "Applied Imagination" traduit par "Imagination Constructive". Principes fondateurs : La quantité induit la qualité : se fixer en début de séance un défi de quantité d'idées produites peut être judicieux ; Le jugement est différé : la critique est mise entre parenthèse pendant le déroulement de la production d'idées ; L'originalité est recherchée : les idées les plus originales sont les bienvenues car elles peuvent provoquer l'apparition d'idées véritablement innovantes chez les autres participants ; L'enchainement et la combinaison : chaque idée émise par un membre de groupe doit être reprise pour être modifiée ou combinée à d'autres. Technique : Le groupe de créativité a pour mission de produire le plus grand nombre d'idées sur un sujet précis dans un temps imparti, entre 20mn et 45 mn ; Chaque participant associe de nouvelles idées sur les idées proposées par les autres ; Les critiques comme les autocritiques sont interdites ; La sélection des idées est différée ; Chaque participant écrit ses idées ; L'un après l'autre les participants énoncent leurs idées ; Les autres participants s'efforcent de faire des associations avec les idées proposées et notent leurs nouvelles idées. Les déclinaisons connues de cette pratique de la formulation par écrit des idées sont la méthode Crawford, celle dite des Post-It, où la méthode METAPLAN. La méthode des Post-It a l'inconvénient d'être peu lisible par les autres participants et risqué sur la perte de ces marqueurs, ce qui est indéniablement un frein au partage et au rebond d'une nouvelle proposition sur une idée. Les cartons METAPLAN au format 9 cm x 21 cm (feuille A4 coupée en 3) sont plus appropriés. 58

59 OUTILS DE PLANNIFICATION & PILOTAGE APPROPRIATION ET UTILISATION DES OUTILS Les outils concernant la planification et le pilotage nécessitent d être utilisés dans l ordre chronologique proposé dans notre GBP-LPM afin d obtenir la meilleure synergie : - Planification par vagues - Dernier planificateur - Structure de Découpage du Projet - PERT - Gantt - Chaîne critique - Management par la Valeur Acquise - Scrum - Espace Collaboratif Pour des projets courts, simples, et/ou avec peu de ressources pour le pilotage, il n est pas conseillé d utiliser les outils suivants : planification par vagues, dernier planificateur, Valeur Acquise Les outils suivant nécessitent une communication préalable vers les équipes et les parties prenantes : Planification par vagues, Dernier planificateur, Chaîne critique, Valeur Acquise, Scrum 59

60 ANNEXE 15 : PLANIFICATION PAR VAGUES (ROLLING WAVE PLANNING) L objectif /Plus-value de l outil Planifier un projet sur plusieurs niveaux pour économiser du temps et des coûts sur l'activité de planification tout en améliorant sa pertinence et son utilité. Au niveau global : planification des phases et des jalons pour cadrer la réalisation du projet et sa convergence sur l'engagement contractuel. Au niveau détaillé : planification sur un horizon court terme des activités clairement identifiables et prise en compte de la réalité à l'instant de la planification, tout en restant en cohérence avec le découpage global. C'est la Planification par Vagues = Rolling Wave Planning. Il peut être choisi par exemple de détailler une nouvelle phase du planning à chaque clôture d une phase précédente. La Planification par Vagues, dont le niveau détaillé s arrête aux futurs objectifs précis dans le champ du visible, permet : l'adaptation à la réalité des évènements, l'utilisation concrète du planning l'amélioration de la mobilisation des ressources impliquées dans l'exécution. A chaque vague, des résultats partiels sont atteints. C'est alors l'occasion de les célébrer, rituel important de l'animation de la motivation. Description Le principe même d un projet est d amener à la réalisation d un livrable, en suivant un chemin qu on ne connait pas précisément. Même si les grandes étapes / jalons d un projet peuvent être connues, le livrable clairement défini, les choix techniques précisés, les acteurs identifiées, ect, il restera toujours une part d incertitude liée aux risques, aux choix et décisions pris tout au long d un projet. A chaque séquence, les choix faits, les résultats obtenus et les aléas rencontrés déterminent le point d'entrée pour la séquence suivante d'activités. Le projet se déploie, les acteurs choisissent à nouveau parmi plusieurs possibilités. La Planification par Vagues est construite sur cette réalité du projet. Plus on s'éloigne dans le futur, plus le contenu devient flou et plus le détail perd de sa signification. On s arrêtera donc au domaine du visible pour la planification détaillée, afin de ne pas continuellement replanifier des tâches inutilement. Bien sûr, les points de repère certains, ancrages du projet, doivent être maintenus et mis sous surveillance (planification globale). 60

61 Démarche Principe La planification concerne les activités, et les activités engagent la consommation des ressources. Dès lors, l'implication des acteurs futurs dans la construction du planning s'impose pour qu'il soit fiable. Processus Dans un premier temps, le projet est structuré en phases et jalonné, puis le planning général est construit sur la base des décompositions en lots techniques (cf. SDProduit/PBS) et en macro-tâches (cf. SDP/WBS) du projet. Une première planification, phase par phase, est faite à rebours, c est-à-dire à partir de la date fixée de fin du projet jusqu'à la date de planification. Ce découpage temporel contient une part d'arbitrages étayés par des échanges avec les acteurs. Ensuite, certains détails dans chacune des phases sont planifiés, en particulier pour permettre la réservation de disponibilités des ressources critiques. Les vagues de planification sont élaborées en cohérence avec les dates de passage de jalons. Elles tiennent compte de la disponibilité effective des ressources. Fréquence et échéances de planification sont à déterminer en fonction de la nature du projet et de la phase considérée. Pour fixer les idées, la mise à jour de la Planification par Vagues peut être réalisée chaque semaine pour une période à venir de 3 à 4 semaines. Dispositif Le Responsable Planning rassemble les informations en séance de l'équipe projet : nature des tâches à réaliser, ressources à engager, durées. En complément, il rencontre les responsables des métiers non présents pour s'assurer de l'acceptation du planning tracé. En cas d écart, il avertit le Chef de Projet qui gèrera la recherche de solutions. Le Chef de Projet arbitre et valide le planning pour diffusion Les membres de l'équipe projet fournissent les informations nécessaires à la planification pour les secteurs pour lesquels ils ont la compétence, conseillent sur la meilleure façon de procéder et prennent en charge la transmission des informations vers les acteurs concernés. Recommandation de mise en œuvre Bien définir les objectifs visés pour chaque vague planifiée, Impliquer les acteurs dans le travail de planification, Diffuser le planning, ou le rendre visible par affichage dans une salle dédiée ("war room"), Célébrer les résultats obtenus dans chaque vague. 61

62 ANNEXE 16 : DERNIER PLANIFICATEUR (LPS - LAST PLANNER SYSTEM) L objectif /Plus-value de l outil L enjeu de cet outil est de réaliser une planification participative : «Une unique personne fait des promesses puis réalise ce qu elle a promis». Par l utilisation de cet outil, le travail collaboratif est renforcé, et les risques de temps d attentes diminuent entre les intrants et les données de sorties de chacun des lots de travail. Description Le LPS est un «système de contrôle de la production» dans lequel le dernier planificateur (Last Planner) correspond à celui qui réalise le travail à une étape donnée (le concepteur, le fournisseur, le sous-traitant, l installateur, le producteur, le client utilisateur ). C est donc lui le mieux placé pour communiquer le travail à exécuter, le planifier et éventuellement en contrôler l exécution. Démarche et recommandations de mise en œuvre Pour permettre l implication optimale de tous les derniers planificateurs d un projet, voici quatre approches de base : La planification participative : «celui qui fait le travail est celui qui fait les promesses» (estimés de temps et de coûts, qualité à livrer et jalons à respecter). Une définition, en mode collaboratif, des intrants et des extrants livrés par chaque responsable de lot, est requise pour chaque lot de travail (pour éviter les attentes inutiles dues à une mauvaise compréhension des livrables requis et interdépendances). Le dernier planificateur est directement responsable du suivi et du contrôle de son travail. Les réunions fréquentes de partage de ce qu il reste à faire en temps réel afin de s adapter, collectivement et au même rythme, aux changements inévitables en cours de projet (l impact des changements sur les intrants et extrants est connu de tous, et ce en continu). 62

63 ANNEXE 17 : SDP - STRUCTURE DE DECOUPAGE DU PROJET (WBS) Origine du terme employé Cette méthodologie de structuration d un projet a été développée par le Département Américain de la Défense pour le projet du missile POLARIS en Elle consiste à identifier, découper et hiérarchiser les tâches constitutives d un projet. Autrement nommée en Anglais : WBS (Work Breakdown Structure). La SDP peut être suivie par l utilisation de la PERT, qui a également été développée lors du même projet POLARIS (voir PERT annexe 18). L objectif /Plus-value de l outil Cet outil permet de réaliser une première structuration du déroulement du projet en le segmentant en lots de travaux. Lorsque ces lots ont été identifiés, ils sont hiérarchisés et présentés sous forme d un organigramme. Un lot de travaux est caractérisé par un livrable et il est unique dans le déroulement du projet. La SDP précise l enchainement et la hiérarchisation entre les lots de travaux. Elle permet de nommer un responsable pour chaque lot et d y associer le délai de réalisation et les ressources nécessaires à sa réalisation. La SDP est un outil de pilotage pour le manager de projet et de visualisation pour l équipe projet et le sponsor. Elle permet de déterminer un budget prévisionnel et une première planification du projet. Description La méthode consiste à identifier, à morceler le projet en lots de travaux et à les hiérarchiser. Le premier lot porte le nom du projet. Il est ensuite divisé en lots de plus en plus détaillés jusqu au niveau de précision nécessaire. Il n est plus nécessaire de segmenter les lots de travaux lorsque : le lot conduit à un livrable clairement défini. le temps et/ou le coût de réalisation du lot sont identifiables. le point de départ et le point de fin du lot sont clairement définis. le lot est terminé. Une SDP bien réalisée est facilement compréhensible par une tierce personne et peut être complétée. Différents logiciels permettent d établir une SDP, comme : WBS Chart Pro 4.8a 63

64 Exemples d approches possibles pour le decoupage Exemples de découpages des livrables et activités du projet 64

65 Limites L établissement de la SDP nécessite de faire un inventaire détaillé, voire exhaustif des lots de travaux constituant le projet. Si le projet nécessite un découpage très volumineux, il sera utilisé plusieurs vues/niveaux de SDP successives. Le détail d exécution des lots de travaux n est pas abordé dans la SDP ; Pour permettre la gestion fine du planning et du budget du projet, il est nécessaire d adjoindre à la SDP des outils comme le PERT et/ou le GANTT. (Voir les annexes dans ce guide). 65

66 ANNEXE 18 : PERT - PROGRAM EVALUATION & REVIEW TECHNIQUE L origine de l outil PERT (La Program Evaluation & Review Technique) a été créée au cours des années : la marine américaine cherchait à diminuer la durée du projet POLARIS, réalisation simultanée d un sous-marin lance missiles et de ses fusées dédiées. L ordonnancement des tâches demandait une coordination complexe car les projets ont fait appel à plus de 9000 sous-traitants. La planification traditionnelle donnait une durée de projet de 6 ans. L application de la technique PERT a permis de réduire ce délai à 2,5 ans. L objectif /Plus-value de l outil PERT est une technique permettant de gérer l ordonnancement des tâches dans un projet. Son but est de trouver la meilleure organisation possible pour qu un projet soit terminé dans les meilleurs délais, puis de faciliter la maitrise de ces délais sur un projet ou un programme. Cette méthode donne également un calcul et une visualisation des marges libres entre chaque activité d un projet, de la marge totale sur l ensemble du projet ainsi que les activités et chemins critiques. Cette méthode rigoureuse et puissante est utile autant au démarrage d un projet que pendant son exécution et pilotage. Elle permet de plus de réduire les risques de dérapage des projets et élimine l effet tunnel sur les délais qui peut apparaître lorsque que l on perd la maitrise des activités en cours. Elle permet surtout de focaliser l attention du chef de projet (et de son équipe) sur les activités les plus critiques au niveau des délais. Il est également possible de suivre la consommation des marges libres et de la marge totale pendant l avancement du projet. Elle permet donc de prendre les décisions nécessaires par anticipation. Exemple de réseau PERT Figure 13 Exemple PERT Source : «graphique original GR LPM»

67 Démarche Pour construire un réseau PERT, il faut réaliser les six étapes suivantes : 1. Etablir une liste de tâches (précises et détaillées) 2. Déterminer des antériorités entre les tâches 3. Construire des graphes partiels 4. Regrouper des graphes 5. Déterminer des tâches de début de l ouvrage et de fin 6. Construire un réseau Il faudra ensuite calculer et renseigner dans le graphe : 1. Les durées des tâches 2. Leurs dates de fin au plus tôt 3. Leurs dates de fin au plus tard 4. Les marges libres entre ces dates Exemple de représentation graphique d une étape du réseau Numéro d étape Date au plus tôt Date au plus tard Une fois le réseau tracé et renseigné, celui-ci vous donne accès à la durée totale du projet, aux tâches critiques (sans marge libre) et au chemin critique, appelé ainsi car tout retard pris sur une seule tâche de ce chemin, entraîne un retard sur la date de fin de l ensemble du projet. La méthode PERT, par son application, peut même permettre de réduire les coûts et ressources sur les tâches non-critiques, de lisser les surcharges et d éviter des travaux en multi-tâches, car elle permet d identifier les marges pour d éventuelles replanifications. R e c o m m a n d a t i o n s La méthode PERT est un outil puissant pour optimiser votre planification. Néanmoins dans le cas de projets de plusieurs centaines de lignes, mieux vaudra utiliser un logiciel de planification pour faire les calculs PERT. La présentation classique de la PERT ne montre que la revue des délais et son chemin critique. Pour plus de performance, il faut ajouter une revue des ressources et ainsi obtenir sa chaîne critique (voir Annexe outils 20 : Chaîne critique) 67

68 ANNEXE 19 : GANTT L origine du terme employé Henry Laurence Gantt, ( ), était ingénieur en mécanique et consultant en management. Il a mis au point en 1910 son célèbre diagramme très utilisé en gestion de projets. L objectif /Plus-value de l outil Cet outil permet de modéliser la planification des tâches nécessaires à la réalisation d un projet. Le diagramme de Gantt est un outil utilisé (souvent en complément d'un réseau PERT annexe 18) en ordonnancement et gestion de projet. Il permet de visualiser dans le temps les diverses tâches liées composant un projet (il s'agit d'une représentation d'un graphe connexe, valué et orienté) et de représenter graphiquement l'avancement du projet. Cet outil répond à deux objectifs : - planifier de façon optimale, - communiquer sur le planning établi et les choix qu'il impose. Le diagramme permet : - de déterminer les dates de réalisation d'un projet, - d'identifier les marges existantes sur certaines tâches, - de visualiser d'un seul coup d'œil le retard ou l'avancement des travaux. - de prévoir une replanification, de mesurer les impacts, de prendre des décisions factuelles. Description Dans un diagramme de GANTT chaque tâche est représentée par une ligne, tandis que les colonnes représentent les jours, semaines ou mois du calendrier selon la durée du projet. Le temps estimé pour une tâche se modélise par une barre horizontale dont l'extrémité gauche est positionnée sur la date prévue de démarrage et l'extrémité droite sur la date prévue de fin de réalisation. Les tâches à accomplir sont matérialisées par une barre dont la longueur correspond à la durée en accord avec l'échelle de temps en abscisses. Chaque barre est positionnée exactement face à sa date de début. La date d'achèvement apparaît donc clairement à l'extrémité droite de la barre lorsque l'on est face au diagramme. En matérialisant la date du moment présent, l'avancement du projet est donc évident, tout comme le franchissement des jalons lorsque ceux-ci sont matérialisés sur le schéma. 68

69 N Nomdelatâche 1 Charte et Plan de projet 2 Draft delacharte 3 Draft delasdp(découpageduprojet) 4 Jalonsderéalisation 5 ValidationAlexandre/ Erick 6 Présentation/ Aprobationcharteet Plandeprojet aucodir(kick-of duprojet) 7 Comunicationcharteet Plandeprojet auxéquipes 8 Charteet plandeprojet aprouvéset comuniqués 9 10 Processus de planification 1 Draft duprocesus 12 ValidationAlexandre/ Erick 13 Miseàjour delacharteet duplandeprojet 14 Présentation/ AprobationduProcesuset MAJcharteet Plandeprojet aucodir 15Procesusaprouvéet documenté Règles d affaires 18 Listedesrèglesàmodifier 19 Listedesrèglesàcréer 20 Documentationdesmodifications 21 Présentation/ AprobationdesrèglesauCODIR 2Règlesd'afairesaprouvéeset documentées Séance martyre de validation Période ajustement et adhésion Création des outils 29 BD 30 RS 31 Formateursinternes 32 Intervenantsexternes 3 Sales 34 Autresmoyenspédagogiques 35 Outils de contrôle 36 Tableaudechargedesformateurset autresmoyenspédagogiques 37 Yparéoconfiguré 38 Outilsdecontrôledisponibles Formation des acteurs 41 FormationàYParéo 42 Formationauprocesus 43 Formationauxrèglesd afaires 4 Formationauxoutilsdecontrôle 45Prêt pour organiser lepilote201/ Pilote 2011 / Définir lesdatesjalonsdelacampagne 49 Comuniquer sur lelancement et l'organisationdelacampagne201/ Phasedepré-planification 51 Phasedecadrage 52 Phased'engagement 53 Bilandeladémarcheet fermetureduprojet par CODIR 54Pré-Planingterminé 5Cadrageterminé 56Engagement terminé 57 58Piloteterminé Juin Juilet Août VSDLMMJVSDLMMJVSDLMMJVSDLMMJVSDLMMJVSDLMMJVSDLMMJVSDLMMJVSDLMMJVSDLMMJVSDLMMJVSDLMMJVSDLMMJVSDLMM 14/06 14/06 14/06 29/06 07/07 07/07 22/07 01/08 09/08 Limites Figure 14 Exemple Gantt Source : «graphique original GR LPM» 2012 Lorsque le projet est un peu complexe, tâches multiples, nombreuses interdépendances, le diagramme de Gantt est moins utilisé comme outil d'ordonnancement et de planification. En effet, le diagramme de GANTT n'intègre pas ou très difficilement les interdépendances. On préférera utiliser le diagramme PERT (voir annexe 18). Les logiciels de planification utilisent à la fois une visualisation Gantt et une optimisation calculée par PERT. 69

70 ANNEXE 20 : CHAINE CRITIQUE L origine du terme employé Cette méthode est une application propre à la gestion de projet de la «Théorie des contraintes» (cf. outil suivant en annexe 8) et provient également des travaux de E.Goldratt. Ainsi la contrainte principale en gestion de projet est la «chaîne critique» formée par le chemin critique (les délais) et les capacités (les ressources). En application de la théorie des contraintes, elle assure que le pilotage des projets peut être rendu plus efficace à moindre effort, si l on concentre nos actions sur cette contrainte principale. L objectif /Plus-value de l outil Cette méthode présente plusieurs plus-values : elle nous indique les éléments les plus efficaces pour améliorer notre pilotage et nous propose une série de principes et d outils adaptés. Description : Bien qu inspirée au départ de la Théorie des Contraintes, la Chaîne Critique est une méthodologie à part entière. Elle est spécifique à la gestion de projet. Dans la Chaîne Critique, la contrainte principale de la gestion de projets a été identifiée comme étant les ressources limitées et les ressources partagées entre différentes phases ou différents projets. L étape 1 du processus de la Théorie des Contraintes (cf. annexe-outil TDC) est donc déjà acquise. La Chaîne Critique propose ainsi de traiter : - l'introduction en simultanée dans le projet de la dimension tâche et de la dimension ressource, - la rétro-planification, - la réévaluation des marges de sécurité temps attribuées à chaque tâche, en diminuant sensiblement (facteur 2 en général) les délais accordés, mais en mutualisant un «buffer» projet permettant d absorber les aléas, - le passage de la notion de chemin critique à celle de Chaîne Critique (par la prise en compte des ressources), - la création de réserves de sécurité pour «protéger» la chaîne critique (ne pas engager les actions au plus tard quand elles ne sont pas sur le chemin critique), - le pilotage par les durées et non par les tâches, en suivant la consommation des réserves de sécurité et du «buffer» projet. Par ces méthodes, le pilotage par la chaîne critique permet de contrer les dérives comportementales les plus fréquentes. 70

71 Les dérives comportementales à contrer : - la surévaluation des marges de sécurité temps attribuées à chaque tâche, - le démarrage des travaux au dernier moment (ou syndrome de l'étudiant), - l'utilisation de toute la durée prévue d'une tâche, même si le temps effectif de réalisation est inférieur (loi de Parkinson). - le travail en parallèle sur différentes tâches (multitâches) par une ressource unique (le résultat global du travail fourni est toujours inférieur à un travail monotâche - ceci est vérifié et confirmé). Recommandation de mise en œuvre - La démarche de gestion de projet par la chaîne critique est un tout : l utilisation de chaque outil séparément, privé de l équilibrage des autres outils, pourrait être contreproductive (rétroplanification, réduction des délais estimés, ). - Cette démarche et ses outils ne peuvent être compris et acceptés par les équipes qu avec une communication en amont et une pédagogie adaptée. - Cette démarche utilisée sans l adhésion des équipes pourrait au contraire renforcer les dérives comportementales citées. - Il y a également un risque d utiliser arbitrairement des réductions de durées et des calculs de marges mathématiques, sans évaluation logique des niveaux d incertitudes et de risques sur chaque tâche. - Une fois l adhésion des équipes acquise et ces principes adaptés sur l ensemble du projet, la chaîne critique nous permet de garantir le respect les délais planifiés et d assurer une réactivité grâce aux marges et aux indicateurs d avancement. 71

72 ANNEXE 21 : MVA MANAGEMENT PAR LA VALEUR ACQUISE = EVM - EARNED VALUE MANAGEMENT L objectif /Plus-value de l outil Le Management par la Valeur Acquise (Earned Value Management)ou (EVM) vise principalement à maitriser les coûts sur un projet. Cette méthode donne aussi un aperçu sur l avancement global du projet (délais globaux), et permet de faire une estimation du coût total en tenant compte des dérives en cours de projet. C est aussi un indicateur simple, qui par un suivi des indices «coûts» et «délais» permet de mesurer la dynamique du projet et de prendre les décisions nécessaires par anticipation. Exemple de restitution (dans cet exemple, le projet est bon en coûts, mais prend du retard sur les délais) : Figure 15 Graphique CV Source : «graphique original GR LPM» Description L EVM/MVA se base sur la comparaison entre ce qui a été planifié (livrables / coûts / délais), détaillé dans le SDP/WBS (voir annexe 17 ) et le réel mesuré lors de l avancement. La valeur acquise «Earned Value» est la somme des valeurs que l on a attribuée lors de la phase de planification à chaque tache/livrable déjà réalisé. La comparaison entre la valeur acquise et le réel dépensé donne un indicateur sur le coût. La comparaison enter la valeur acquise et la valeur planifiée donne un indicateur sur le délai (engagement des ressources). 72

73 Figure 16 EVM Source : «graphique original GR LPM» Démarche Principe A l origine, il faut avoir détaillé le projet en lots de travaux suffisamment précis. Cela signifie également que cette méthode s applique pour des projets relativement bien maitrisables. Par ailleurs, il faut se doter d une règle de déclarations des coûts d avancement (par exemple, 0 % tant que la tâche n a pas été engagée, 50 % à l engagement, puis 100 % à la finalisation). Au lancement du projet, en fonction du moment où chaque livrable est positionné et en fonction de son coût, on peut tracer la courbe de la valeur planifiée (VP). Au fur et à mesure de l avancement du projet, on peut alors mesurer la valeur acquise (VA), somme des valeurs planifiées réellement engagées ou réalisées, et les coûts réels (CR) déjà consommés. L indice coût (IPC) est rapport entre la valeur acquise et le coût réel => IPC < 1 veut dire dépassement budgétaire prévisible. IPC = VA / CR L indice délai (IPD) est le rapport entre la valeur acquise et la valeur planifiée => IPD < 1 veut dire retard dans l avancement global des tâches (NDLR : mais attention, pas forcément retard sur le chemin critique) IPD = VA / VP 73

74 Dispositif Le Responsable Planning et le responsable de suivi des coûts rassemblent les informations tout au long du projet. En général, pour un projet de quelques années, un point mensuel est adapté. Le Chef de Projet définit d abord les règles de fonctionnement et de déclaration, puis à chaque point de mesure consolide les éléments pour commentaires, diffusion et actions/réactions éventuelles. Les membres de l'équipe projet fournissent les informations nécessaires à la planification, puis au suivi de l avancement pour les secteurs dont ils ont la responsabilité. Recommandation de mise en œuvre Bien définir les livrables et les détailler suffisamment, Se donner des règles claires pour les principes de déclaration (attention à la déclaration subjective qui donne 80 % d avancement rapidement, mais ne varie plus par la suite!), Suivre la dynamique des mesures (la tendance) autant que les valeurs intrinsèques Etre vigilant sur chaque évolution du périmètre (à intégrer à la nouvelle «base line» ou à suivre par ailleurs). 74

75 ANNEXE 22 : MODELE DE PILOTAGE PROJET : SCRUM L origine du terme employé Scrum signifie «la mêlée» en anglais. Ce terme évoque la gestion d équipe projet comme une collaboration au quotidien, une cohésion à l image des équipes sportives. L objectif /Plus-value de l outil Gagner en efficacité dans la réalisation d'un projet de transformation par la mise en œuvre d'un processus de pilotage incrémental et itératif impliquant les acteurs de l'organisation cliente dans le développement des solutions de changement. Description Le modèle de pilotage de projet classique, dit «prédictif», ou "en cascade" est basé sur une succession de phases avec une transition interphase plus ou moins en biseau et des jalons de pilotage projet pour valider formellement les passages d'une phase à l'autre. Inconvénient : si des retours sont nécessaires pour recaler la solution en cours de développement sur la cible visée (laquelle peut être mobile), l'impact délai et coût sur le projet peut être significatif, voire bloquant. Pour des projets à faible niveau d'investissement, un modèle de pilotage basé sur une succession de solutions limitées, développées, testées et adaptées. Si nécessaires en forte interaction avec les acteurs clients grâce à leur implication directe dans l'équipe projet, pour augmenter la qualité intrinsèque des changements, améliorer l'appropriation par les acteurs de l'organisation, et réduire les risques du projet (cf. outil management des risques). Dans cette logique, le modèle de pilotage Scrum, de type Agile (C est-à-dire incrémental et itératif) essentiellement utilisé dans le développement informatique devient pertinent pour les projets de transformation. Démarche Modèle Scrum (1996) Souple pour répondre aux changements Permet de livrer la release la plus appropriée Contrôle du processus omniprésent Figure 17 Scrum Source : «wikipedia»