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1 INSEAD Alumi Association France 19, rue de l Arc de Triomphe Paris Tel : Fax : news n 90 - Bientôt Mercredi 3 septembre Atelier Club Patrimoine L assurance vie dans une logique d épargne animé par Laurent Koch (MBA 75) Lieu : Association, Paris 17 e à 18h30 Mardi 9 septembre Rendez-vous mensuel Groupe Nord avec le Général Montfort, gouverneur militaire de la place de Lille Lieu : Rouge, 8 place Saint-André, Lille à 18h00 Mercredi 10 septembre Petit déjeuner Club Media & Entertainment Réussir sur un marché qu on croyait fini avec Pierre-Jean Bozo, pdg de 20 minutes France Lieu : Interalliée, Paris 8 e à 8h30 Rendez-vous mensuel Groupe Paris Lieu : l Ecluse Carnot, Paris 17 e à 19h00 Jeudi 11 septembre Cocktail Club Patrimoine avec le groupe Alain Crenn Lois Malraux et monuments historiques : Défiscalisation et opportunités pour 2008 Lieu : Musée du Vin, Paris 16 e à 18h30 (cf. page 15) Vendredi 12 septembre Déjeuner mensuel Groupe Rhône-Alpes Lieu : Cercle de l Union, Lyon à 12h30 Samedi 13 septembre Séminaire Carrière Oser l impossible animé par Marvin Faure (MBA 90J) Lieu : Association, Paris 17 e de 9h30 à 17h30 Mardi 16 septembre Petit déjeuner Club Management & Organisation Comment réussir une innovation de rupture et créer un avantage compétitif durable? avec Jean-Luc Diard, ex-pdg de Salomon et Benoit Sarazin, directeur de Far Wind Consulting Lieu : Interalliée, Paris 8 e à 8h30 Réunion mensuelle Groupe Recherche Solidaire d Emploi Lieu : Association, Paris 17 e à 18h00 suite en page 16 Edito De bulles en crises «La situation devient sérieuse lorsque l entreprise n est plus qu une bulle d air dans le tourbillon spéculatif.» John Maynard Keynes «Les moments de crise produisent un redoublement de vie chez les hommes.» François René de Chateaubriand À la fin de l été 2007, au sortir d une saison estivale orageuse pour les marchés d actions, nous nous attachions à souligner les risques persistant sur la valorisation des actifs pour les mois à venir, le processus de dégonflement des chacune des bulles créées sur les marchés des actifs financiers et immobiliers étant loin d être terminé. Une année scolaire plus tard, une fois délestés de quelques centaines de points de CAC et de quelques dizaines de milliards de patrimoine immobilier américain, espagnol et anglais évaporés, mais lestés de dizaines de dollars de plus par baril de pétrole et de créances de toutes natures plus ou moins compromises, nous voilà bien en peine de prédire à quel moment les points d inflexion seront atteints. Dans le même temps, certains nous parlent aujourd hui des matières premières, y compris du pétrole, comme naguère (jusqu à début 2007!), ils nous parlaient des actions ou de l immobilier, c est-à-dire comme de marchés où les prix sont condamnés à une hausse inéluctable. Ces derniers mois nous ont pourtant confirmé que la crevaison est bien l avenir de toute bulle. Ce moment de crise présente néanmoins l intérêt de rendre obligatoire et urgente la prise de décisions structurantes pour l avenir : - la baisse temporaire des bénéfices des entreprises et l atonie de la consommation dans les pays développés vont affecter les recettes fiscales des Etats, la France au premier rang d entre eux, obligeant à accélérer le rythme des réformes et à réduire les coûts de la sphère publique ; la dégradation visible de l activité et des perspectives d emploi devrait faciliter l acceptation par le corps social d efforts de compétitivité nécessaires ; - les entreprises européennes exportatrices apprennent rester compétitives en dépit d un dollar et d un yen aux plus bas, préparant les conditions pour de meilleures marges quand ces devises retrouveront leurs parités d équilibre à long terme ; - les cours actuels du pétrole donnent un coup d accélérateur au développement de projets liés aux énergies de substitution en améliorant la rentabilité comparée de ceux-ci, permettant ainsi de rendre concret l objectif d une croissance plus respectueuse de l environnement. Une fois de plus, une crise teste nos capacités d adaptation et de changement. Comme disait Jean Monnet, «les hommes n acceptent le changement que dans la nécessité et ils ne voient la nécessité que dans la crise». Laurent Aymard (EMBA 04D) Jean-Philippe Grosmaitre (MBA 99J)

2 Clubs Innovation et Télécom Orange Labs/Explocentre, une nouvelle approche de l innovation Le secteur des télécommunications est en pleine évolution : nouvelles technologies, disparition des frontières entre les différents secteurs traditionnels (constructeurs, opérateurs, éditeurs, médias,etc.), renouvellement des business modèles. Ce qui, fin 2005, a conduit Didier Lombard, président du groupe France Télécom, à mettre en place une nouvelle organisation et une nouvelle démarche d innovation dans le cadre du Plan Next. Cette nouvelle démarche réunit au sein des Orange labs trois entités dont les missions sont complémentaires et qui travaillent en synergie : la R&D qui a une vocation de recherche et développement, le Technocentre dont la mission est d accélérer l industrialisation des services innovants et l Explocentre, totalement dédié à l innovation en rupture. Créé en janvier 2006, l Explocentre est un incubateur de projets à fort potentiel et à haut risque. Il met en œuvre une nouvelle démarche basée sur la cocréation avec les clients et le design, pour identifier de nouveaux territoires de business et des services offrant à ses utilisateurs/clients une expérience fortement différenciante. Aujourd hui, l Explocentre travaille notamment sur une nouvelle approche du web 2.0 basée sur la 3D immersive et les mondes virtuels. Il réunit une centaine de personnes en un même lieu pour explorer une quinzaine de projets en simultané. L Explocentre a développé une culture, des process et une approche unique dédiés à l innovation de rupture avec une organisation originale regroupant des starts-ups internes, une gouvernance de type capital risque, des méthodes de co-création avec les clients et un studio de design intégré. Une exploration rassemble dans un même loft une petite équipe d explorateurs, de métiers et compétences complémentaires : business, technique, design et marketing. Grâce au réseau des Orange Labs, les explorations bénéficient de contributeurs basés dans tout le groupe, en France ou à l étranger, experts qui interviennent en fonction des besoins. L Explocentre comporte un studio design intégré. Les designers, intégrés au cœur des équipes d exploration, participent activement à l enrichissement des projets et assurent la matérialisation des concepts en service tangible permettant d interagir avec les clients tout au long des projets. Le studio design intégré du centre d exploration réunit 20 designers de services ayant eu des expériences variées au sein d entreprises internationales et aux compétences multiples : design d interface, design de produit, design d interaction et design sonore. Leur challenge quotidien est de savoir prototyper dans des délais très courts un nouveau service pour évaluer des innovations. Il est aussi d être force de proposition permanente pour enrichir et fluidifier l expérience client. L Explocentre n est pas une Business Unit et n a pas vocation à mettre de façon commerciale sur le marché les services trouvés. Aujourd hui, les premiers projets sont en train de sortir sur le web en mode Betaexplore, avec pour objectif de finaliser les services avec un nombre de clients plus important : Come in My World, un service de rencontre «en rupture», basé sur un monde 3D et la voix, Katoa, un service d expression de soi créative et de partage de ses passions pour les jeunes, totalement multimédia et intuitif, complémentaire des services existants, blogs, sites communautaires comme Facebook, Skyblog ou Myspace. Pour en savoir plus découvrez-les sur Sylvie Hériard Dubreuil, directeur de Orange Labs/Explocentre, Groupe France Télécom. Clément Bataille, directeur du Orange Labs/Explocentre Design Studio, Groupe France Télécom. Jean-Pierre Schmitt (MBA 65) Petit déjeuner du 14 mai 2008 Ils écrivent Réussir dans le sport de compétition puis dans la vie en priorité, un guide pratique pour les jeunes gens et leurs parents Éclairer et aider les jeunes passionnés de sport à faire les bons choix de vie pour garder le maximum de portes ouvertes avant, pendant et après leur parcours sportif, tel est l objectif premier des auteurs de ce guide. C est également un guide précieux pour les sportifs professionnels en activité, afin de comprendre qu il n est jamais trop tard pour être accompagné par un Life Coach. Écrit par Jean-Charles Pericchi (MBA 90J) et Yves Vidal La croissance dépend aussi des femmes Womenomics Pourquoi les femmes constituent un levier primordial de croissance pour l économie de demain et de rentabilité pour les entreprises Premier livre qui aborde le sujet sous l angle économique. Une analyse internationale solide et documentée, associée à une méthodologie simple de mise en œuvre. Des éléments pratiques pour mieux vendre aux femmes, mieux les employer, mieux les promouvoir dans l entreprise. Écrit par Avivah Wittenberg-Cox (MBA 84D) et Alison Maitland Tel : News

3 Club MBEntreprendre Le rachat d entreprise - Management Buy In (MBI) avec un fonds d investissement : mythe ou réalité? La conférence a connu le même succès que l atelier du 18 décembre avec près de 70 participants. Pas moins de 4 expériences de managers investisseurs et des fonds qui les accompagnaient ont été présentées : Success story 1 : Alain Chamla, président du directoire / France Champignon avec Laurent Parquet de Butler Capital Partners Success story 2 : Bruno Roqueplo, président du groupe Algeco Success story 3 : Philippe Laratte, ancien CEO de Gibaud SAS avec Arnaud Thomas Barclays Private Equity Success story 4 : Dominique Amirault, CEO groupe Newsol (Soléou) avec Thierry Giron de Initiative et Finance Chaque manager et fonds a expliqué son parcours, sa recherche, sa rencontre sur l entreprise et avec le manager ou le fonds. Guillaume Fauconnier, président de MBEntreprendre a expliqué la démarche de MBEntreprendre, Michel Behar et Serge Bonnefoi du bureau de MBEntreprendre ont brossé la situation du marché du LBO/MBI et analysé le profil nécessaire pour réussir une opération MBI. Enfin, Jean-Philippe Grosmaitre, président de l association des INSEAD Alumni France a conclu la manifestation en exposant les initiatives prises par l Association dans le domaine de l entrepreneuriat. La soirée a été clôturée par un dîner convivial où les participants ont échangé leurs expériences et leurs cartes de visites. Sans doute une opération de MBI est-elle née à cette occasion? Michel Behar (AMP 00Oct Diner Networking du 13 mars 2008 Comment maîtriser la partie la plus complexe de vos recrutements? Depuis 1955, le système Predictive Index permet de définir le profil comportemental recherché détecter rapidement et efficacement le candidat idéal Présent auprès de entreprises de toutes tailles et industries Une équipe de plus de 240 consultants expérimentés sur les cinq continents Des mesures de comportements valides, fiables et opérationnelles dans 60 langues Des formations effectuées auprès de plus de personnes dans le monde Depuis 1997 PREDICTIVE INDEX est distribué par ARCOS Joseph Machiah (MBA 90J) ESSAI GRATUIT : rejoignez-nous vite sur notre site et découvrez le profil comportemental recherché de votre prochain recrutement! Le mot de passe est insead News 90

4 Club Management & Société Les nouveaux moyens de lutte contre la pauvreté en France Benoît Genuini, ex-président d Accenture France, et président de l Agence nouvelle des solidarités actives (ANSA) À l amorce de ce petit déjeuner, Benoît Genuini a évoqué son parcours : à sa sortie de Polytechnique, il démissionne de la fonction publique et rejoint la branche conseil d Arthur Andersen, qui deviendra Andersen Consulting, puis Accenture. Il y passera plus de 29 ans, menant de nombreuses missions de conseil en organisation ou en systèmes d information dans des entreprises industrielles ou de grandes organisations étatiques. Elu président d Accenture France en 1995, il restera à cette responsabilité 10 ans, pendant lesquels la société se développe rapidement, passant notamment d un effectif de 800 consultants et ingénieurs en 95, à 4200 fin 2005, quand il décide de quitter le Groupe, pour s engager dans des actions caritatives et humanitaires. Avec Martin Hirsch, début 2006, il fonde l Agence Nouvelle des Solidarités Actives (ANSA). Cette association, loi 1901, a pour objet de lutter contre la pauvreté, en expérimentant avec des collectivités locales, des innovations sociales, ou de nouvelles voies de réinsertion professionnelle pour les personnes en difficulté ou en situation d exclusion. Deux ans après sa création, l association mène des projets dans une vingtaine de départements. La création de l ANSA est partie du constat que notre pays a l obligation et les moyens de réduire drastiquement le nombre de 7,1 millions de personnes vivant sous le seuil de pauvreté. Ce nombre est d autant plus inquiétant qu il stagne depuis 2000, et qu il comprend environ 2 millions d enfants. Benoît Genuini met en avant le caractère assez «invisible» de cette pauvreté en France, du fait de sa faible médiatisation ; un phénomène accentué surement par la grande faiblesse des politiques de lutte contre la pauvreté. Les seules mesures phares dans ce domaine ayant été le RMI, institué par le gouvernement Rocard il y a déjà de nombreuses années, puis la CMU (couverture maladie universelle). En outre, il faut noter en France l apparition d une classe de «working poor» qui n existait pas auparavant : 2 des 7 millions de «pauvres» en France sont aujourd hui des travailleurs à temps complet ou partiel. Ce RMI s est avéré rapidement victime de son succès : aujourd hui en effet 2,3 millions de foyers en bénéficient. Ce qui pose question aujourd hui car la mesure n avait pas été créée pour s inscrire dans la durée. L autre problème important est que le RMI n est qu un parmi une myriade de minima sociaux existant en France. Cette situation crée un problème réel dans la mesure où certaines personnes ne trouvent aucun intérêt à sortir du chômage aujourd hui car cela leur ferait perdre une ou plusieurs aides, et ils se retrouveraient ironiquement avec un revenu moindre que dans leur situation préalable de chômeur-rmiste. C est cette fameuse situation absurde que Martin Hirsch souhaite résoudre avec sa proposition de RSA (revenu de solidarité active) qui a justement pour objectif de garantir que le revenu, lors d un tel changement de situation, ne décroîtra pas pour l individu concerné. Outre le RSA, Benoît Genuini conclut en explicitant justement les piliers de la politique de Martin Hirsch, qui s appuie avant tout sur le souhait de passer d une politique d assistance à une politique consistant avant tout à résoudre les problèmes. Ainsi il se fixe pour objectif de résoudre de un tiers la pauvreté en France durant le mandat de Nicolas Sarkozy (note : sous Tony Blair, la réduction a été de 25 % en cinq ans au UK). Pour cela, Martin Hirsch, avec l aide de Benoît Genuini, emprunte un certain nombre de formules ayant fait leurs preuves dans le privé : insuffler une vraie culture du résultat dans cette politique de lutte contre la pauvreté créer un système presque un «CRM» centré sur la personne pour simplifier et coordonner toutes mesures, aides ou intervenants gravitant auprès de chacun des bénéficiaires impliquer les entreprises en les sensibilisant tout d abord sur l ensemble de ces enjeux, en développant l économie solidaire et/ou d insertion qui peut être un levier très important pour remettre en selle nombre de personnes touchées par la pauvreté. Comme le disait l abbé Pierre : «il ne suffit pas de s émouvoir de la pauvreté, il faut passer à l action!» Jean-Yves Grisi (MBA 90D) Petit déjeuner du 20 février 2008 News

5 Club Télécom TEM: vers le pilotage stratégique des Télécoms Patrick Allard (MBA 93D), dirigeant de Tactem Malgré des baisses de tarif apparentes, les dépenses de télécommunications des grandes entreprises ne décroissent pas. Pas étonnant, tant la gestion de ce type dépenses est complexe. Mais de nouvelles solutions apparaissent. Dénommées TEM (Telecom Expense Management), elles traitent du contrôle des dépenses mais tentent d aller au-delà, en aidant à optimiser l usage des télécoms au regard des finalités de l entreprise. Les entreprises ne savent pas contrôler ce que leur coûtent les télécoms Le constat est sans appel, ressortant d une étude récente du cabinet Aberdeen Research : deux tiers des dirigeants des grandes entreprises américaines avouent ne pas avoir une vue d ensemble des services télécoms qu ils utilisent et des dépenses associées. Ce manque de contrôle joue le plus souvent en leur défaveur : en moyenne, elles paieraient entre 10 à 20 % de plus qu elles ne devraient : services commandés surdimensionnés, services résiliés toujours facturés Les sources de complexité sont multiples C est une maigre consolation mais les entreprises ont toutes les raisons d être dépassées par le suivi de leurs dépenses et de leurs investissements télécoms : des raisons liées à la technologie : voix, données, nouveaux services de convergence, la prestation télécoms est l assemblage d une multitude de services disparates des raisons liées aux modes de contractualisation : l étendue de ce que l entreprise veut déléguer à un prestataire est très variable. À un extrême, elle supporte tout en dépenses externes ; à l autre extrême, elle garde beaucoup de dépenses de personnel et d amortissements qui sont à prendre en compte pour évaluer le poids des télécoms dans les activités. Il y a donc un calcul de type TCO (Total Cost of Ownership) à faire, des raisons qui tiennent à la multiplicité des donneurs d ordres et entités contractantes dans un groupe : outre le classique matriciel géographie / divisions, les services télécoms peuvent être contractés au niveau du siège (ex back-bone WAN partagé ou messagerie d entreprise), d une division (ex les accès internet), d un pays donné (ex la voix fixe et mobile) ou même d un site (le LAN ou les PABX). Constatant les dérives qui sont inévitables, la tentation est forte de tout centraliser mais la situation tourne au cauchemar pour beaucoup de ceux qui s y essayent. De nombreuses solutions pour mieux gérer le poste «télécoms» Pour mieux faire, les entreprises ont le choix entre : des outils bureautiques classiques comme Excel ou Access qui permettent déjà de modéliser beaucoup de situations complexes, des développements en interne, très ajustés mais chers, les ERP qui ont l ambition d apporter une cohérence globale, l appel à des conseils spécialisés, au moins pour un audit préalable, le Telecom Expense Management (TEM), qui apparaît comme une réponse supplémentaire à une bonne gestion des télécoms et qui doit trouver sa place aux côtés des solutions en place, surtout celles qui reflètent un choix de long terme (ERP, architecture générale du système d information). Le TEM apporte des outils et une approche spécifiques Les offres de Telecom Expense Management s organisent autour de deux piliers : une famille d applications logicielles et des services associés. Côté logiciels, les fonctionnalités initiales étaient centrées sur la seule analyse de la facturation. Depuis, d autres besoins ont été pris en compte et reflètent les préoccupations des différents acteurs de l entreprise. Notamment la notion de TCO (Total Cost of Ownership), les réallocations entre les différentes unités de l entreprise, la définition de tableaux de bord. Les prochaines évolutions permettront de : faire du benchmark en important des catalogues de prix d autres opérateurs, faciliter le process achats en s interfaçant avec des places de marché simuler l introduction de nouveaux services ou de nouvelles technologies, en s appuyant sur des business cases. Le TEM trouve sa place sur le marché Avec une croissance de 40% par an et plus de 100 entreprises présentes sur ce secteur, ce marché du TEM devient une véritable industrie qui ambitionne de modifier profondément la gouvernance des Télécoms dans les entreprises : à ce titre, il rentre dans le panorama de veille et d analyse des organes spécialisés comme le Gartner Group et Forrester Research. Le défi de ces nouvelles approches est de savoir si le marché qu ils attaquent est à somme nulle : ce que gagnent les clients est au détriment des prestataires. Ou si, au contraire, il est possible de faire grossir le gâteau au bénéfice de tous : opérateurs et prestataires télécoms, entreprises utilisatrices de services télécoms, clients de ces entreprises et prestataires de solutions TEM, bien sûr. Bruno Dumont (MBA 86J) Petit déjeuner du 27 mai News 90

6 Club Telecom Le rendez-vous de l Investisseur Matthieu Baret, Partner d AGF Private Equity AGF Private Equity est à la fois un fonds de fonds (2md gérés) et un des gros fonds de capitalrisque français (400m sous gestion) investissant 40 à 50m d investissements par an (des investissements de l ordre de 2 à 8 m par participation), ce qui en fait un des trois ou quatre fonds les plus actifs en France. Ses métiers sont la santé, les médias/it et l environnement. Ses succès dans les technologies de l information? La notoriété du fonds dans l IT vient de ses investissements les plus visibles, c est à dire ceux dans l internet : TravelPrice/Lastminute, Meetic, Viadeo, 24h00, Telemarket, Dailymotion, Curse Ses investissements télécoms, tout aussi rentables, sont moins connus : OneAccess, routeurs voix/données sur ADSL (une très belle croissance après des années difficiles) ; Lea, splitter voix / données ADSL (leader mondial) ; Erenis, leader du FTTH parisien a été un «gros pari» qui a réussi beaucoup plus vite que prévu (achat par 9Cegetel) ; Mentum (fusion entre Planet et Cril Télécom Software) outil leader de planification de fréquences radio, etc. Et l avenir? Côté opérateurs, pas d opportunités à court terme à moins d apporter une vraie rupture technologique ou un marché, comme pour Erenis, qui créait en se déployant une barrière à l entrée forte liée au raccordement des immeubles, ou Blyk en Angleterre qui propose une offre mobile gratuite basée sur la publicité. Sinon, les MVNO sont sur des marchés de niche, chacun essayant de se différencier à sa façon avec des business models peu attractifs (coûts importants liés à l achat de minutes) ; les opérateurs VoIP s intéressent essentiellement au monde des PME, complexe à approcher, avec une offre souvent peu différenciante et difficile à vendre (jusqu à maintenant : cela pourrait changer) ; les opérateurs de niche, type ethniques, ont un potentiel de croissance limité ; enfin, le Wimax a du mal à trouver son positionnement (du moins en Europe de l Ouest). Au final, l investisseur est toujours très prudent et souvent peu enclin à placer son argent dans des environnements très règlementés. Côté réseau fixe, il semblerait que l optique reprenne des couleurs, surtout aux USA, du fait de l explosion du trafic vidéo ; et la migration douce vers l IMS est en train de créer une vraie dynamique du fait de la convergence IT/telecom et de nouveaux entrants tels que BEA, IBM, HP, face aux traditionnels Alcatel, Siemens ou Ericsson. Cela pourrait créer des opportunités ponctuelles, qui ont fait le succès dans le passé de Cirpack et Netcentrex, ou Streamwide (SIP Server) plus récemment. Le mobile est toujours un «secteur très chaud», mais il faut être prudent, car l expérience prouve qu il est très difficile d y gagner de l argent : combien de Homerun dans le mobile depuis 10 ans? L analyse de la chaîne de la valeur montre que les opportunités d investissement sont liées soit à ce que dans l on «met dans le terminal» (GPS, TV, NFC, batteries, camera modules, écran, chips) - mais les business models sont difficiles à construire : prix très serrés et donc besoin de gros volumes de vente pour rentabiliser l investissement ; soit à des applications (ou enablers) mobiles nécessitant la plupart du temps le téléchargement d applets (d où lente montée en puissance), et dont le business model est souvent basé sur le partage de revenus avec l opérateur, rarement généreux (cela pourrait changer avec la montée en puissance de la publicité). Cependant, il est probable que l arrivée d Apple avec l iphone, Google avec Android, Nokia avec Ovi et Microsoft avec Windows Live secoue l industrie et crée des opportunités. Quant à l infrastructure mobile, le marché des femtocells semble bien se porter. Déprimant? Ou est-ce l explication de ce qui fait le bon investisseur? Savoir repérer des pépites dans un univers complexe? Et ces pépites sont avant tout le fait d entrepreneurs exceptionnels et de leur accompagnement attentif par un investisseur qui a prouvé qu il savait être patient (cf. OneAcces), et utile dans les tempêtes. C est un enseignement que l entrepreneur ne doit pas oublier : une entrée rapide en Bourse de sa société, même extrêmement avantageuse, n est pas toujours la meilleure solution à terme. Son argent n est pas le seul attrait du fonds d investissement. Christophe Faurie (MBA 93J) Petit déjeuner du 13 mars 2008 Programme du Club Théâtre, en partenariat avec ACTE UN Jeudi 25 septembre 2008 à 20h30 Le Diable rouge d Antoine Rault mis en scène Christophe Lidon avec Claude Rich, Geneviève Casile, Bernard Malaka, Denis Bernier Théâtre Montparnasse - 31 rue de la Gaité - Paris 14 e Inscription avant le 1er septembre Jeudi 16 octobre 2008 à 21h00 Parle-moi d amour de Philippe Claudel - mise en scène de Michel Fagadau avec Michel Leeb, Caroline Sihol. Comédie des Champs Elysées - 15 av Montaigne - Paris 8 e Inscription avant le 1 er septembre Jeudi 13 novembre 2008 à 20h30 Les deux canards de Tristan Bernard et Alfred Athis avec Isabelle Nanty, Yvan Le Bolloch et 10 comédiens. Théâtre Antoine - 14 bd de Strasbourg - Paris 10 e Inscription avant le 12 octobre Samedi 22 novembre 2008 à 18h30 Les Diablogues de Roland Dubillard mise en scène Anne Bourgeois avec Jacques Gamblin, Jean François Morel. Théâtre du Rond Point, 2 bis av Franklin D. Roosevelt -Paris 8 e Inscription avant le 20 octobre News

7 Accueil des nouvelles promos Les nouveaux délégués sont : Le 17 janvier dernier, au Cercle de l Union Interalliée, plusieurs représentants des délégués de promotion dont Verlaine Moisset (MBA 82), Fabrice Fischer (MBA 03J), Vanessa Fraiberger-Netter (MBA 05J), Emma Bernard-Papadakis (MBA 05D) et Christopher Rischard (MBA 06J) ont accueilli au nom de l Association France, les anciens issus des promotions MBA (06D, 07J et 07D), EMBA 07D et EDP 07. Ils étaient accompagnés du Président de l Association, Jean-Philippe Grosmaître (MBA 99J) et de nombreux délégués de promotions dont Philippe Villette (MBA 74), Joseph Machiah (MBA 90J), Gaby Khoury (MBA 91D), Pierre-Jean Perié (MBA 93D), Amaury Simon (MBA 96D), Jean-Christophe Sampson (MBA 05J) et Tobias Volker (EMBA 06D). Après une courte présentation de l Association, de son fonctionnement et des possibilités et services qu elle offre à ses membres (réseau, assistance à la recherche d emploi, lieu de rencontre, organisation d évènements, lettre d information, etc.), le Président a invité les fondateurs et animateurs des clubs actifs à les présenter. MBA 06D MBA 07J MBA 07D EMBA 07D EDP 07 Cédric Bernard-Laufer Olivier Dewez Romain Doyotte Emmanuel Pujol David Angeli Maarten De Bruijn Alexis Hue Aude Latouche Patrick Piot Paul Bellavoine Frédéric Mazzella Pierre-Emmanuel Petit Jérôme Bourreau Stefania Maschio Alain Duhalde (PSD 07Jul) Ont été présentés : le club Management et Société ; le Cercle des Administrateurs ; le Groupe des 17,cercle de réflexion économique animé par Claude Guez (MBA 63), Bernard Ginet (MBA 71) et Antonin Pujos (MBA 73) ; le Wine Club fondé et animé par Paul Tracy (MBA 78) ; le Salamander Sailing Society (3S), club de voile animé par Marc Le Borgne (MBA 87D) ; la Salamander Golf, club de golf animé par Peter Skelton (MBA 73). Les nouveaux membres ont élu, ou plutôt désigné leurs délégués, ceux-ci prennent la responsabilité de servir de lien entre les anciens de leur promotion vivant en France. Ce rôle essentiel à la vie de notre communauté ressemble à celui de «social rep» sur le campus de Fontainebleau ou de Singapour. Cependant, la préparation d un dîner de Noël annuel ou encore l organisation de soirées autour d un verre représentent un vrai défi lorsque les copains de promotion ont repris une vie professionnelle et personnelle bien chargées! D où l importance du rôle de délégué de promotion. Afin de découvrir en détail ensemble les fonctions des délégués, échanger des idées, parler des initiatives en cours et prévoir de nouvelles, nous inviterons les nouveaux délégués avant les départs en vacances à un pot dans les locaux de l Association. Il sera animé par les responsables de délégués. Vous pouvez retrouver l ensemble des délégués de promotion sur la liste suivante et sur notre site Internet rubrique «Contact us», puis sous-rubrique «Reps». Christopher Rischard (MBA 06J) Soirée du 17 janvier News 90

8 Le Cercle des A L économie des jeux vidéo à l épreuve des marchés financiers Nicolas Gaume, entrepreneur, fondateur de Kalisto Michel Biegala, président du Cercle, souhaite la bienvenue à tous les participants à ce déjeunerdébat organisé par le Cercle des Administrateurs INSEAD / Wharton, dont les activités se développent progressivement. Il souligne la coopération renforcée nouée avec KPMG Audit, représentée par Thierry Colatrella et la banque d affaires Merrill Lynch France, représentée par Arnaud Alphonse (MBA 99J), en les remerciant pour leur précieux soutien et leurs conseils. Il rappelle ensuite l objectif du Cercle : être un lieu de rencontres, de formation et de promotion de la fonction d administrateur et pour cela, convaincre les chefs d entreprises, notamment celles de taille moyenne en développement rapide, de l intérêt et de la valeur ajoutée d administrateurs compétents, responsables et indépendants. Il indique ensuite combien les déjeuners-débats sont l occasion de réfléchir ensemble aux divers aspects et contraintes de la fonction d administrateur et plus généralement à la bonne gouvernance des entreprises. L un des développements du Cercle, précise Michel, c est également son internationalisation, puisque le CdA apporte son aide à un certain nombre d associations d anciens INSEAD en Europe, afin de développer chez eux un club d administrateurs, avec le soutien de l INSEAD, qui dispose d une chaire de gouvernance d entreprise. Michel indique ensuite combien il a été impressionné et presque ému par l histoire de Kalisto, depuis sa création jusqu aux difficultés inhérentes à la liquidation d une société cotée et par la sincérité du témoignage de son ancien dirigeant, Nicolas Gaume, invité aujourd hui du Cercle. Il lui a paru intéressant de chercher à comprendre le succès rapide de cette entreprise, puis ses grandes difficultés et notamment les contraintes psychologiques des jeunes entreprises qui grandissent très ou trop vite. Nicolas Gaume, conclut-il, n a pas eu, dans les moments difficiles, le soutien d une personne de confiance, qui aurait pu l accompagner dans les relations avec les mondes financiers et médiatiques. Pour Nicolas Gaume, l histoire de Kalisto est révélatrice C est celle d une entreprise créée en 1990 par un jeune Arcachonnais de 19 ans et morte en 2002, qui appartenait au secteur des jeux vidéo, un secteur où la technologie et la créativité se mêlent. Jeux vidéo : le secteur du loisir et du plaisir interactif, une façon de s immerger dans l image à l époque encore peu connue. C est aujourd hui un marché de 450 Millions de joueurs dans le monde, représentant un CA annuel de plus de 30 Milliards d euros, dans les différents formats et les multiples supports. Nicolas Gaume précise ensuite que la réalisation d un jeu vidéo nécessitait environ d investissements au début des années 80, à la fin des années 80, environ 1 M dans les années 90 et aujourd hui peut nécessiter de 10 à 15 M pour sa création. Dans ce contexte de forte inflation des coûts de développement, Kalisto va connaître, après plus de 11 années de succès, de graves difficultés puis fermer. Nicolas Gaume se décrit comme un élève moyen mais passionné, passionné par l échange, indiquant qu il a commencé à écrire des jeux vers l âge de 11 / 12 ans. Après une prépa commerciale «faite à reculons», sa passion lui sert, dit-il, de béquille. Il a envie de se lancer dans un métier encore très artisanal ; il a la conviction qu on peut industrialiser le processus et que le marché a de l avenir. La valeur ajoutée se trouve alors dans la distribution et il pense qu elle va remonter en amont vers la création du produit luimême. Marqué par George Lucas, qui a créé tout un outil industriel de production de films à San Francisco et l aventure d entreprise de Steve Jobs, il décide de créer Kalisto avec des gens rencontrés virtuellement dans son adolescence. Au départ, une équipe de jeunes passionnés Il se lance avec beaucoup de passion mais aussi beaucoup d approximation. A cette époque, il fait la rencontre d un dirigeant d Apple en vacances non loin d Arcachon. Il bénéficie aussi des conseils de son mentor, un ancien banquier à la retraite, qui s appelait Pierre Delaveyne, qui lui assure : «Tu apprendras plus en créant une entreprise qu en faisant une école de commerce». L aventure démarre donc en 1990 avec une équipe de jeunes passionnés : moyenne d âge 19 ans ½. L idée : prestataire pour réaliser des jeux pour des clients. Leur premier client : Ubisoft. Le capital de départ est de L équipe travaille 15 heures par jour et 7 jours par semaine. Apple les suit, les trouve intéressants et fait ensuite un investissement de l ordre de plusieurs centaines de milliers d euros. Premier exercice de 18 mois : de CA, 10 % de résultat net. Il décide définitivement d arrêter ses études ; il se fâche provisoirement avec ses parents et ne les voit pas pendant un an : fichu caractère, dit-il. En 1993, l effectif atteint 20 personnes. La société fait un certain nombre d erreurs, en essayant de s intégrer dans le métier de l édition, mais elle rencontre aussi ses premiers succès internationaux : 80 % du CA à l export, notamment aux États- Unis, en Corée et au Japon. Le groupe japonais Namco fait ainsi pour la première fois appel à des non japonais sur une licence qui est le personnage de Pacman. Nous sommes en 1995, à l aube de l arrivée des machines grand public, la sortie de la Playstation de Sony et l arrivée de PC plus puissants, du CD ROM, d internet. Inflation des coûts de développement L expérience interactive est sans doute plus proche de celle du logiciel que de celle du film. Quand un jeu vidéo est un succès, la suite est rapidement demandée par les clients. Nicolas Gaume veut chercher des partenaires financiers et se tourne vers son mentor qui est, en pratique, l homme finance de l entreprise. Face à la vive inflation des coûts, le développement de Kalisto exige en effet des fonds : «On a beau être profitable avec 10 à 15 % de résultat net, les fonds nécessaires sont difficiles à réunir pour continuer d investir». Pierre Delaveyne le conseille sur les problématiques de haut de bilan. Ils vont donc partir ensemble rechercher des capitaux risqueurs. News

9 Administrateurs Leur réponse fuse : entreprise trop jeune, secteur de niches, compliqué, à l avenir limité. Les seuls à lui ouvrir ses portes sont des industriels. Le groupe Pearson marque alors son intérêt. Nicolas Gaume vend son entreprise à Pearson, tout en restant patron de la société. Avec les fonds qu il a gagné, il ouvre par la suite une maison d édition en Chine qui y distribue les «Incollables» ou encore le Père Castor. Il partage son temps entre Kalisto et son nouveau projet. Il investit également dans une web agency et une entreprise de négoce de vins. Le groupe Pearson étant peu satisfait de son investissement dans la filiale américaine de distribution de jeux et souhaitant se recentrer dans le monde de la télévision, Nicolas Gaume le convainc de lui revendre l entreprise. La société Kalisto prend ensuite de l ampleur. Elle passe en 3 ans de 2,3 à 7 Millions d euros de CA. Nicolas Gaume commence à avoir du mal à mener de front ses différentes entreprises et il décide de se désengager de ses autres projets. Kalisto travaille avec des partenaires mondiaux de premier plan : Microsoft et Sony entre autres. Le président Jacques Chirac cherchant à être accompagné par des PME lors d un déplacement au Japon, propose à Nicolas Gaume de se joindre à lui. Ce voyage diplomatique pour le président peut constituer un voyage commercial utile pour sa société. Il découvre aussi que c est, pour le président, une opération de communication, de nombreux journalistes accompagnant le voyage. Nicolas Gaume se retrouve ainsi référencé par les médias comme un «jeune entrepreneur de start-up». Arrive 1998, nouvelle console de jeux. Kalisto réalise alors 10 M de CA et un résultat positif, mais le coût moyen de développement d un jeu passe de 1 M à 5 M, d où de nouveaux besoins de financement. Nicolas Gaume repart alors voir les investisseurs, ce qui donne de bons résultats, mais là, coup dur, son mentor, qui supervisait l opération financière, est atteint d un cancer et disparaît. Nicolas Gaume se retrouve à gérer la partie financière. Kalisto a une seule banque, qui lui dit : «Ce qu il vous faut, c est la Bourse!» «La Bourse veut de la croissance, il faut engager un plan ambitieux de développement» «Le Nouveau Marché, c est une façon différente de traiter la Bourse, avec beaucoup moins de contraintes que les marchés plus anciens», lui dit-on. «Vous avez un bon bilan, vous avez une bonne tête.» Nicolas Gaume hésite encore ; il promeut son contrôleur de gestion au rang de directeur financier, s entoure d experts du droit et du chiffre et se retrouve rapidement avec une facture de frais de conseils importante. La conviction martelée par les experts finit par lui faire accepter d y aller. «La Bourse veut de la croissance, il faut engager un plan ambitieux de développement», lui affirme t-on. «Si vous aviez plus de moyens, jusqu où iriez-vous?», lui demande-t-on. Se dessine alors une stratégie de croissance prévoyant 53 M d investissements sur 3 ans, financée à hauteur de 8 M par l introduction, l idée des experts et des partenaires financiers étant d aller chercher sur le marché les 45 M restants un an plus tard. Leur stratégie est fondée sur l idée, répandue à l époque, «d un cours de Bourse qui aura forcément monté, tout comme le marché boursier, dans les mois à venir». Lors de l introduction en Bourse, la répartition Institutionnels / Particuliers est de l ordre de 80 % / 20 %, les experts financiers ayant d ailleurs insisté sur l engagement à long terme des partenaires institutionnels sélectionnés. L exposition et la médiatisation changent l image de l entreprise: «Cela m aide certainement pour le recrutement de gens de talents», confie Nicolas Gaume. Début 2000, il se retrouve à peu près chaque semaine dans un journal. Pour tout le reste, il dit ne pas en voir encore les inconvénients. La deuxième tranche de l augmentation de capital est lancée, alors que les marchés s effondrent. Les banquiers se veulent alors rassurants et mettent en place un crédit relais de 20 M. Pourtant les investisseurs institutionnels «durables» vendent alors leurs titres, ce que Nicolas Gaume découvrira plus tard. Menace sur la continuité d exploitation : chacun semble attendre l accord des autres et personne n ose prendre l initiative Quand la société perd un gros contrat avec un opérateur télécoms, le crédit relais mis en place vers le milieu de l année 2000 devient un fardeau. La continuité d exploitation commence à être menacée : panique! Début 2001, de «patron star», les médias le labellisent «tocard». La médiatisation se retourne contre lui. Il constate avec effroi que les institutionnels l ont abandonné et qu environ 80 % des actions sont alors détenues par des particuliers, ayant souvent acheté au plus haut. Il met alors en compte courant dans Kalisto les fonds gagnés dans ses autres entreprises et s endette également, notamment auprès d amis et de la famille. Les clients tiennent. L argent mis en compte courant sert à licencier les gens. C est dur : trou d air, frais de restructuration. La COB est sous la pression des petits actionnaires qui sont anxieux. Au cours de cette année 2001, plusieurs décès frappent malheureusement sa famille : La société a retrouvé toute sa dynamique et un CA de 20 M s annonce, mais Kalisto traîne une dette de quelques centaines de milliers d euros, notamment de dettes URSSAF pour la part patronale. Sous mandat ad hoc, la dette financière est restructurée. Un fonds propose une ligne de crédit action, sous forme d ORANE. Tout semble se remettre en place, mais en fait, tout le monde a peur! CAC, COB, banquiers : chacun semble attendre l accord des autres et personne n ose prendre l initiative. Les administrateurs sont aux côtés de Nicolas Gaume mais il est trop tard : l Urssaf met l entreprise en dépôt de bilan. Quatre entreprises sont nées de la mort de Kalisto. Elles emploient aujourd hui plus de personnes que Kalisto au moment de son dépôt de bilan. «S entourer de gens qui ont l expertise, mais surtout l intelligence» Thierry Colatrella (KPMG Audit) pose ensuite plusieurs questions à Nicolas Gaume. Il lui demande tout d abord quels conseils il pourrait donner à de jeunes entrepreneurs qui ne sont pas spécialistes du droit et du chiffre. Pour Nicolas Gaume, la réponse est simple, «il s agit de s entourer de gens qui ont l expertise, mais surtout l intelligence, l intelligence de comprendre ce que fait l entreprise, de recommander avec tact et fermeté un choix plutôt qu un autre». Thierry Colatrella demande ensuite à Nicolas Gaume ce qui a prévalu au choix des administrateurs et quels types de compétences il rechercherait. Nicolas Gaume rappelle tout d abord que le conseil de Kalisto a été blanchi par les différentes procédures judiciaires. Kalisto avait, selon lui, graduellement pris conscience qu elle n avait pas les bons outils de financement avec la Bourse. Des conseils financiers plus pertinents auraient, sans doute, été utiles lors de l introduction. Un comité d audit aurait également été très utile. Le conseil a fait ce qu il a pu, dans un contexte exceptionnel (bulle financière de la nouvelle économie). «Au vu de votre expérience passée, quelles sont les qualités des gens avec qui vous travaillez aujourd hui que vous retenez pour construire un projet pérenne?» News 90

10 Nicolas Gaume croit beaucoup aux qualités complémentaires dans un comité de direction et un conseil d administration. Il souhaite la participation d un financier «antagoniste», travailleur, structurant et qui fonctionne vraiment bilan et cash flows. Patrick Morel (bureau du Cercle des Administrateurs) demande à Nicolas Gaume, ce qui l a le plus déçu et le plus encouragé dans son aventure. Ce qui l a le plus déçu : un certain lynchage médiatique et les contrôles pugnaces et parfois agressifs qui ont suivi le dépôt de bilan de la société, tout en notant qu ils étaient logiques et légitimes. Ce qui l a encouragé : un coup de fil, le lendemain, de l ambassade du Canada, prête à l accueillir au Québec et à financer en partie un nouveau projet d entreprise. Il indique ne pas avoir donné suite car l heure n était pas alors à redémarrer un tel projet. Il marque sa vive reconnaissance à Jean-Yves Dione et à son équipe pour cette proposition. Il cite également plusieurs clients, fournisseurs et concurrents pour leur témoignage d amitié et leur appréciation de son travail. Michel Biegala remercie Nicolas Gaume pour la grande sincérité de son intervention et l ensemble des participants à la réunion. Nicolas Gaume accepte ensuite de dédicacer son livre «Citizen Game» à l attention des participants qui le souhaitent (Éditions Anne Carrière). Christian Cochard (YMP 96Jun) Déjeuner-débat du 10 avril 2008 Club Économie Vers un modèle économique russe? Dimitri Uzunidis Professeur d économie, Dimitri Uzunidis était parmi nous pour nous présenter L économie russe depuis 1990 (de Boeck), ouvrage qu il a coédité. Au début, le chaos Les réformateurs de la Russie des années 90 ont appliqué au pied de la lettre le modèle libéral de marchéisation tous azimuts, espérant que le marché conduirait automatiquement au lancement du processus de «Destruction créatrice» de Schumpeter : chômage, éparpillement des normes sociales, ampleur colossale du déficit extérieur, crise financière. En fait, l État Yeltsine a été destructeur de l humus qui permet l économie de marché : premiers arrivés, premiers servis c est à dire les proches du pouvoir ; une politique imposée de l extérieur, par le FMI et la Banque Mondiale La restructuration de l économie russe via le développement d un capitalisme efficient semblait alors compromise. Le gouvernement a compris plus tard qu il fallait un État interventionniste pour soutenir son action. La reprise en main de Poutine Le gouvernement Poutine a mis en place une politique de renationalisation des entreprises et secteurs stratégiques et des processus de gestion financière. Pour donner des bases solides au pays, il a voulu contrôler les piliers de l économie nationale. Il a identifié les pans de l économie qui ne devaient pas être ouverts à la concurrence et devaient rester du domaine de l État. Par exemple les télécoms où il a choisi de donner des licences plutôt que de laisser faire ou encore le transport, important pour l Etat puisque ce secteur lui permet d avoir le contrôle de l organisation de l espace ; mais aussi la Banque et la Finance et les ressources énergétiques. L État a aussi donné de fortes incitations à l entrepreneuriat (le slave est un entrepreneur né), créé des fonds d investissement alimentés par les ressources venant du pétrole afin de financer le développement de nouveaux secteurs : microélectronique, nanotechnologies, militaire Stratégie : économie, politique et relations avec le monde Du fait des dégâts des années 90, l économie russe est encore majoritairement une économie de survie. Ainsi, la terre est en grande partie entre les mains des collectivités, son exploitation est archaïque et sert d abord aux plus pauvres. Les choses évoluent petit à petit : une tentative de décloisonner le marché foncier a été lancée pour créer des zones de production agro-industrielles intensives. La Russie, comme toutes les grandes nations, utilise ses atouts économiques comme des armes politiques. Ainsi, elle veut faire de ses multinationales des leaders mondiaux. Par exemple, Gazprom redistribue une partie de ses bénéfices pour générer une demande solvable : elle a des spin-offs dans le transport, la banque et la finance. De même, Medvedev impose à Renault de racheter une entreprise locale en échange d une entrée sur son marché. Ceci permet à la Russie de contrôler la création de richesses et de bénéficier de transferts technologiques. Le président Poutine n a pas fait l erreur de la Chine et de l Inde d accrocher son économie à celle des USA. Il donne sa préférence à l Europe et à la Chine. Mais il commence à se lasser du manque de ligne directrice qui caractérise l Europe, chaque pays y suivant son intérêt myope. La relation avec la Chine se construit progressivement. Un bloc Chine-Russie serait non seulement une énorme opportunité économique ratée pour l Europe de l Ouest mais surtout extrêmement préoccupant quant à son avenir. L exposé a donné lieu à un débat de géopolitique passionnant. Mais il nous a laissé l amer sentiment d une Europe désarmée par manque de volonté politique. Le temps est loin où l INSEAD était créée pour former son élite dirigeante, remarquait un participant. Bruno Dumont (MBA 86J) et Christophe Faurie (MBA 93J) Petit déjeuner du 6 mai 2008 News

11 Club Automobile L avenir de l automobile à 10 ans Il peut paraître prétentieux de traiter d un tel sujet sans être l un des experts internationaux reconnus dans cette spécialité. En fait, il s agissait plus modestement d initier une réflexion entre les Alumni réunis une fois de plus dans les locaux de Hutchinson sur les Champs- Élysées grâce à Jean-Pierre Joubert. Cet objectif me semble avoir été atteint. L Automobile en 2008 Une chose est sure : l automobile ne laisse personne indifférent, qu elle suscite l admiration, l envie ou le rejet. Mais au milieu de ces aspects passionnels, quelles sont les réalités? Essayons de donner quelques repères chiffrés : Il devrait y avoir environ 1 milliard de véhicules sur notre terre en 2010, très inégalement répartis entre les continents, si la production perdure à raison d environ 65 millions de véhicules par an ; Les transports terrestres, notion assez large, consomment un peu plus de 40 % de la production de pétrole ; Les transports routiers génèrent 50 % des NOx, un polluant responsable d affections diverses, et 20 % du CO2, le plus important des gaz à effet de serre. Plus qualitativement, l automobile sature les centres de nos grandes villes, surtout par le stationnement, mais : Est indispensable à notre mode de vie actuel : habitat dispersé et emplois reportés sur des zones périphériques non desservies par les transports en commun ; Est l objet statutaire le plus facilement identifiable (d où la multiplication de véhicules aux performances inexploitables réglementairement et humainement). Les paramètres influents en forte évolution Nous en avons retenu trois comme caractéristiques de la période actuelle : L augmentation rapide et importante du prix du pétrole (mais qui n est qu une des augmentations de prix des matières premières) ; La prise de conscience des dérèglements climatiques dus aux gaz à effet de serre ; La volonté de plus en plus forte de rejeter les véhicules traditionnels des centres urbains. Par contre, pour les trente prochaines années, une rupture d approvisionnement en pétrole ne semble pas à craindre. L avenir à 5 ans Les cinq années à venir sont déjà planifiées chez les constructeurs, elles ne devraient pas causer de surprises. Il faut nous attendre à : De nouvelles améliorations des moteurs diesel et essence : «downsizing», turbo, injection directe, fonction «stop & start» ; Une nouvelle augmentation du nombre de fonctions gérées par l électronique, pour améliorer la sécurité et diminuer la consommation. Mais à côté de ces évolutions, qui amèneront sur le marché des voitures urbaines émettant moins de 100 g de CO2 au km (moins de 120 g pour les moyennes), les constructeurs lanceront des produits nouveaux pour tester les réactions des clients : Véhicules hybrides (sans puis avec fonction «zéro émission»); Véhicules électriques. Parallèlement, l industrie automobile continuera à se regrouper pour amortir les dépenses de recherche sur de grands nombres de véhicules. L avenir à 10 ans Au-delà de 2012, les choses vont devenir plus intéressantes. Les constructeurs vont «transformer les essais» et nous sortir des véhicules plus innovants, en particulier dans leur style. Techniquement ces nouvelles formes aérodynamiques cacheront les solutions testées dans les années précédentes (hybrides ou tout électriques) et peut-être une nouvelle génération de moteurs thermiques actuellement connus comme «dieseotto» chez Mercedes. Ces moteurs qui essayeraient de cumuler les avantages des moteurs essence et des moteurs diesel ne verront cependant le jour que si les pétroliers investissent dans le raffinage de produits nouveaux. La segmentation actuelle du marché, principalement basée sur la longueur, ne résistera pas à cette évolution. Les constructeurs chercheront tous à se maintenir sur le haut de gamme ou plutôt sur les véhicules à forte image («premium») pour des raisons de marge. A l autre extrémité de l échelle, le «low cost» empiètera sur les véhicules moyens, à travers l accès à l automobile pour les pays en voie de développement. L avenir à 10 ans dépend aussi, et surtout serait-on tenter de dire, des choix politiques, clairs ou non, qui seront faits en matière de taxation des carburants, de circulation urbaine et de développement des transports alternatifs, transports en commun et véhicules en libre service. Les élections de 2012 en France devraient relancer ces débats. Des débats qui risquent d être houleux, car si les «riches» pourront accéder aux dernières technologies et du coup avoir des voitures qui consomment très peu et qui sont autorisées en centre ville car disposant de la fonction «zéro émission», les «pauvres» seront peut-être condamnés au deux roues pour éviter les véhicules d occasion consommant bien d avantage! Conclusion Le scénario ci-dessus n est pas trop catastrophique mais n y en a-t-il pas d autres plus alarmants qui annonceraient une déferlante de véhicules électriques chinois ou indiens à des prix imbattables? Si, bien sûr, et c est aussi pour lutter contre de telles perspectives que les constructeurs concluent des alliances tous azimuts. Une seule chose est sûre : l automobile restera un sujet passionnant, surtout si l on élargit la réflexion à la mobilité individuelle sous tous ses aspects. François Finet (MBA 74) Co-animateur du Club Automobile Soirée du 15 mai News 90

12 Soirée spéciale From Markstrat to Momentum Strategy It may have been less than 24 hours after France was eliminated from the Euro 2008 Championship, but on the evening of 18th June, in the lovely surroundings of the Salon des Arts et Métiers, the INSEAD Alumni Association in Paris witnessed a presentation by Jean-Claude Larréché that would inspire and lift the spirits of even the most depressed audience. Jean- Claude is of course INSEAD s own Alfred H. Heineken Professor of Marketing, and Chairman of StratX, the international consultancy specialising in marketing strategy who generously supported the event. He was speaking about his recent work on how to tackle the growth challenge facing business today: Work that he has set out in his latest book The Momentum Effect. For those of us who have known Jean-Claude since our days at INSEAD and have followed his work, it will come as no surprise that The Momentum Effect builds on wide-ranging foundations his examinations of marketing strategy, services marketing, customer focus and marketing excellence and his five annual assessments of the competitive fitness of global firms all feed into The Momentum Effect. At the heart of his presentation was the theme that the holy grail of CEOs the world over sustainable, profitable growth can be attained through a simple, self-sustaining eight step process that increases the efficiency of a firm s growth. The extensive research behind The Momentum Effect began with a detailed analysis of Fortune 1000 firms over a twenty year period to identify evidence of momentum, followed by in-depth analysis of selected firms and their evolution. Additionally Professor Larréché, the man who brought us StratX s Markstrat simulation, inevitably used computer simulations to model the relative effects of the different levers identified in the research. These simulations powerfully make his case that relatively small, sustained improvements in certain key growth drivers can have an incredible cumulative impact. The analysis of the Fortune 1000 firms showed that companies that increased the proportion of their revenues devoted to marketing delivered significantly less growth than those that decreased this proportion. Cutting marketing spend hardly seems a likely path to growth and Jean-Claude was quick to point out that what was at issue was the efficiency of the marketing. Firms with average products have to spend more on marketing to compensate for their offerings lack of appeal. As a result, in order to keep margins up they had to spend less on R&D, and make aggressive manufacturing cost reductions, applying what we could call Compensating Strategies. Many of us can relate to substantial spending on advertising or sales force to try to win the competitive battle in a market where products are hard to differentiate. In contrast firms employing Momentum Strategy are able to increase the actual amount they spend on marketing while simultaneously reducing the proportion of their revenue this consumes because their superior offerings provide the momentum that increases the efficiency of their marketing efforts. So what is Momentum Strategy? The starting point is the customer. It is not just about satisfying or even delighting customers but gaining their engagement. Engagement is built not just on satisfaction with the product or service but also on emotion, particularly trust. Customer engagement encompasses the behaviours we would love to have from our customers loyalty, retention, a consequent life-time value that would satisfy the CRM experts among us and, critically, advocacy among their peers. What is the source of customer engagement? Jean-Claude s research uncovered the consistent presence of what he terms a power offer. A power offer is compelling, it resonates with its target customers desires, aspirations and sense of self in such a way that they cease to perceive it as a product and adopt it as part of how they define who they are think of the ipod or Toyota Prius. The power offer itself is developed from insights into customers requirements, states of mind, hopes and fears these insights, far deeper than the things usually revealed by marketing research, can only be uncovered through in-depth discovery of customers and their world. They inform the process of selecting the customers who will provide the highest long-term equity (thinking of them as assets) and the determining the specific value that must be built into an offer to attract these customers a process that is iterative and crossfunctional. So far this sounds like the fundamental elements of market strategy selecting the customers, developing the value albeit based on deeper insights than usual. The Momentum Effect adds a dynamic element, the more we examine our customers in depth, the more we discover about them. We use these discoveries to redefine the selection of the ones we want to continue to focus on, and how to build the value we provide for them. The effective delivery of the power offer brings customer satisfaction, retention and engagement. It makes employees feel good about what they are doing, which encourages them to participate more in discovering customer insights. A virtuous circle is established. The faster the process flows, the greater the momentum and the harder it is for competitors to copy. Once momentum takes hold, firms begin travelling so fast that they continually remain one innovative step ahead. At the same time they are able to generate above-average profitability from the continuous small improvements in customer retention, reduced employee churn and increased free word-ofmouth advertising think of the 30% of new customers for First Direct coming from recommendations, or the 60% for JetBlue. Is the process suitable for top level strategy only? Professor Larréché explained that the principles hold good at all levels, from corporate planning to field-level sales decisions. Not only that, it applies as much to internal customers as it does to external. Extending this idea to other stakeholders can be revealing too, as illustrated by a major metals producer. The company applied the concepts to work more effectively with governments, local communities and environmentalists to help them achieve their goal of re-siting facilities and gaining energy independence. Jean-Claude concluded with a vision of The Customer Momentum Power House generating a pipeline of customer insights to power growth, and a call for top managers to mobilize their teams to grow Customer Momentum and realize efficient, sustainable growth using the information and tools detailed in the book. The post-presentation questions and discussion showed considerable interest from the audience and there is no doubt that the concepts have been heavily endorsed by leaders from businesses who should know Virgin, Novartis, AXA, Sodexo not to mention Chan Kim and Renée Mauborgne, the INSEAD professors behind the previous business must-read, Blue Ocean Strategy. Will it work for your business? Well, I for one will be reading The Momentum Effect in detail over the next few days. Ann Michele Worrall (IEP Spring 97) You can have more information on The Momentum Effect by contacting Jean-Claude at INSEAD or Rochelle at StratX or ) StratX was founded in 1984 by INSEAD marketing professor Jean-Claude Larréché. With global offices in Tokyo, Boston and Paris, StratX can provide you with the necessary support to build your own Momentum Strategy. For more information, please contact Rochelle Aouizerate, Business Development Manager, at or «Hunting for business entertaining» (chasse à courre for 3 ou chasse à tir for 8-12) on private, exclusive properties, October thru February. Contact: Ann Michele Worrall at News

13 Carrière A l heure où nous bouclons cette édition, le calendrier des ateliers et séminaires Carrière n est pas finalisé. Vous en serez informé par courriel tout début septembre. Par ailleurs, nous vous rappelons que la rubrique Events de notre site Internet (www.inseadalumni.fr) est mise à jour en temps réel. Nous vous invitons à la consulter régulièrement. Merci de votre compréhension. Groupe Recherche Solidaire d Emploi Une réunion mensuelle (en principe le 3 e mardi du mois) et informelle d Anciens se tient dans les locaux de l Association, avec pour objectif : de ne pas rester seul dans sa demarche, d échanger ses expériences, d exprimer ses difficultés s il y en a, de soumettre, si développés par soi même, un bilan de compétence, son projet industriel et son CV au groupe pour une critique positive suivie de suggestions et de recommandations, d exprimer par un jeu de rôle les fameuses 3 minutes pour une prise de rendez-vous dans son réseau Animé par Luc Williamson (MBA 73), Elie Assouad (MBA 78), Bertrand Pinet (Wharton 92) et Jean Hoffenberg (MBA 74) Permanence Carrière Cette permanence a pour but d être à l écoute des Anciens en recherche d évolution de carrière pour : vous informer, de vive voix, des nombreux services Emploi- Carrière de l Association ; vous guider vers des contacts auprès des membres du réseau Maillons Actifs de l Association ; vous apporter, si nécessaire, un soutien dans l élaboration de leur projet professionnel ; voir CV et parcours professionnel et se poser les bonnes questions sur les évolutions de carrière, que vous soyez en poste ou hors poste. Cette permanence est assurée à l Association par Daniel Fulda (MBA 80), tous les lundis matins de 9h45 à 12h45, avec ou sans rendez-vous ; Brian Mccarron (MBA 82), le mardi après-midi de 15h00 à 18h00, sur rendez-vous uniquement ; Luc Williamson (MBA 73), un samedi matin par mois, sur rendezvous uniquement.. Mini CV : Appel à candidats Vous êtes à la recherche d un emploi? Vous voulez évoluer dans votre spécialité,dans vos responsabilités? Vous changez de région? L Association des Anciens INSEAD France a lancé un nouveau service carrière : l envoi anonyme de mini-cv en mode push!!! Le principe : un ing logoté «Recrutez un ancien INSEAD» présentant anonymement les profils des Anciens en recherche de poste est envoyé chaque mois aux recruteurs. L Association gère l anonymat des candidats et la mise en relation avec les chasseurs de têtes, DRH intéressés Les informations requises (6 à 7 lignes sous Word) : Vous : Prénom, nom, promo Expérience totale Formations/ diplômes Langues pratiquées Vos missions : postes occupés, durées, secteurs, localisation, compétences, salaires (*) (*) liste non exhaustive Votre recherche : Secteurs convoités Postes recherchés Mobilité : département / région / pays / Europe / international (précision) Vous êtes intéressés? Vous avez des questions? Contactez Solenna Lebeltel sur : ou au: Vous changez d entreprise ou êtes promu(e)? L INSEAD Alumni Association France en partenariat avec NominatioN, vous propose un nouveau service de «networking» qui va contribuer à dynamiser votre réseau relationnel. Ce service gratuit, ouvert à tous les Alumni INSEAD, vous permettra : d être présenté aux acteurs clés de votre nouveau contexte professionnel et développer votre réseau relationnel ; de déclencher de nouvelles opportunités de contacts et d affaires (nouveaux clients/ fournisseurs) ; de faire connaître votre évolution à vos contacts actuels ; d être référencé auprès des principaux chasseurs de têtes. Avantages pour les membres : accès aux 4 dernières newsletters annonçant les nominations des Alumni INSEAD ; publication automatique de votre changement de fonction au sein de notre News papier (rubrique Repères). Rédigez votre faire part de nomination sur News 90

14 Repères Rubrique réalisée en partenariat avec Nicolas Bailleux (MBA 05D) est nommé Senior Strategy Manager d ebay Classifieds, à ce poste depuis le 25 mars Il est basé à Dublin (Irlande). Jean-François Badet (PSD 95Jul) est promu Pdg de Neopost France (groupe Neopost), filiale du groupe Neopost. Serge Bonnel (MBA 91D) est nommé directeur général de la division commerce de Continental France SNC, à compter du 1 er octobre Il était dernièrement directeur de l activité Building Automation de Siemens Building Technologies France. Luc Brunet (YMP 01Sep) est nommé directeur au Centre national des risques industriels (CNRI), à ce poste depuis le 1 er octobre Bruno Cousin (MBA 84D) est nommé directeur administratif et financier de Geoxia, à ce poste depuis mars Il est ainsi en charge des directions Finances, Juridique et Informatique. Geoxia fait partie des leaders de la construction de logements. Burkhart Franz (MBA 89D) est promu directeur du projet stratégique de Lapeyre (compagnie de Saint-Gobain), à ce poste depuis mars Il est ainsi en charge de la coordination de l ensemble des chantiers stratégiques du groupe. Mariano Gilardon (MBA 99J) est nommé Partner de Whitehead Mann (groupe Whitehead Mann Plc), à ce poste depuis avril Il est ainsi en charge du développement des Practices Industrie et Supply Chain. Créée à Paris en 2000, Whitehead Mann SAS est la filiale française du groupe britannique Whitehead Mann PLC. Joël Karecki (MBA 81) est nommé vice-président en charge de la branche biens de consommation de la Fédération des industries électriques, électroniques et de communication (FIEEC). Il occupe depuis 2007 la fonction de président France & Maghreb de Philips France. Jan Keller (MBA 94J) est nommé directeur des achats et des projets d efficacité d Air Liquide, à ce poste depuis janvier Il est en charge de la performance et de l organisation globale des achats. Peter Koninckx (MBA 01J) est promu Vice President Strategy d Alstom Power Hydro (Alstom Power, groupe Alstom), à ce poste depuis avril Il est ainsi en charge de la stratégie, des fusions & acquisitions et du Business Development. Laurent Le Mercier (MBA 04J) est promu directeur général de CHEP Pologne (Groupe Brambles), à ce poste depuis janvier Il est ainsi en charge du développement des activités de CHEP sur le marché polonais. Laurent Massuyeau (MBA 95D) est nommé responsable du développement d Addex Pharmaceuticals, à ce poste depuis avril Il est basé en Suisse. Addex Pharmaceuticals SA découvre et développe des modulateurs allostériques, une nouvelle classe de petites molécules à visée thérapeutique. Patrick Mispolet (AMP 02Oct) est nommé président du Syndicat national des boissons rafraîchissantes (SNBR), à ce poste depuis janvier Il est directeur général d Orangina Schweppes depuis Laurent Musy (MBA 94J) est promu président du pôle Tôles de spécialité (Specialty Sheet) d Alcan International Network (groupe Alcan), à ce poste depuis le 1 er avril Marie-Hélène Peterlé (MBA 98J) est promue Senior Client Partner, en charge des secteurs Industrie et Services de Korn Ferry International, à ce poste depuis mai Korn Ferry International est le leader du conseil en recherche de cadres, du recrutement externe et de la formation de dirigeants. Jean-François Pilliard (PSD 92Jun) est nommé délégué général de l Union des industries et métiers de la métallurgie (UIMM), à compter du 2 juin 2008, en remplacement de Denis Gautier-Sauvagnac. Fanny Potier-Koninckx (MBA 01D) est promue responsable de l activité rétribution et gestion du changement de Towers Perrin France (Towers Perrin), au sein du pôle Human Capital Group, à ce poste depuis mai Elle est ainsi en charge de la direction d une équipe de 40 consultants. Carole Ramella (MBA 06D) est promue vice-president de Duff & Phelps, à ce poste depuis mars Elle a la responsabilité d équipes dans le cadre de missions d évaluations dans des contextes transactionnels. Damien Salauze (MBA 94D) est nommé directeur de la valorisation et des relations industrielles de l Institut Curie. Il vient également d être nommé expertrapporteur à l Agence française de sécurité sanitaire et des produits de santé (AFSSAPS). Emmanuel Tisseyre (PSD 02Jun) est nommé directeur général Asie du Sud-Est de Fendi (Groupe LVMH), à ce poste depuis janvier Madame Vidya Iyer (MBA 04D) est promue Marketing Innovation Manager de Lilly France (Eli Lilly and Company), à ce poste depuis le 1 er mai Elle est ainsi en charge de la vente et du marketing des produits Lilly auprès des professionnels de santé. Yann Vincent est promu Chief Operating Officer d Avtovaz (groupe Renault), à ce poste depuis mars Il est basé en Russie. Thomas Zink (MBA 02D) est promu directeur marketing de GE Capital Solutions France (GE Capital Solutions, groupe General Electric), à ce poste depuis le 1 octobre News

15 Ils entreprennent Covoiturage.fr Invitation Avec plus de visiteurs par mois et de nombreuses solutions de covoiturage déployées dans des entreprises de 250 à employés, Covoiturage.fr est aujourd hui leader sur son marché. En réponse aux problématiques de coût des transports, de pollution atmosphérique et de circulation difficile, Covoiturage.fr déploie son activité en France et en Europe selon deux axes : Son site grand public, vitrine de son savoir- faire Sa solution de covoiturage clé en main pour l intranet des entreprises Covoiturage.fr a remporté le premier prix de la «15th Business Venture Competition» de l INSEAD. Frédéric Mazzella (MBA 07D) Financière Fonds Privés Financière Fonds Privés est née en Mai 2008 avec une double ambition : Permettre aux particuliers qui souhaitent investir dans une entreprise non cotée de le faire avec une approche professionnelle Permettre aux entreprises à la recherche de financement (0.5 2m ) de lever des fonds propres Peu corrélé à la volatilité des marchés boursiers, c est un placement patrimonial idéal. A condition d être très sélectif, sa rentabilité s avère supérieure à celle des actifs traditionnels sur le long terme. De cette rigueur nous avons fait la clé de notre métier, pour proposer chaque mois à nos membres une sélection de projets. Guillaume Deback (MBA 07D) (à partir de septembre) Blue Oceans Venture L exploitation et la consommation des ressources halieutiques sont au bord d un changement radical à l échelle mondiale. Née d une passion entre l Aéronautique et la cuisine Japonaise, Blue Oceans Venture investit dans des projets sur la production et distribution de produits de la mer en Europe et en Asie. Pour mettre en place notre vision, nous sommes en constante recherche de partenaires financiers et de talents pour développer nos activités. Les technologies sur lesquelles nous travaillons sont celles du RFID, de la surgélation à Ultra Basse Température et de l aquaculture responsable. Romain Doyotte (MBA 06D) News

16 Mardi 16 septembre Rendez-vous Groupe Midi-Pyrénées Lieu : Toulouse à 20h00 Jeudi 18 septembre Petit déjeuner Stratégies Retraite animé par Emmanuel Grimaud (MBA 94D) Lieu : Maximis, Paris 8 e à 8h30 Mardi 23 septembre Petit déjeuner Club Télécom Réussir un projet de «Corporate Blogging» avec Hervé Kabla, dg de blogangels Lieu : Interalliée, Paris 8 e à 8h30 Artistes et Alumni Faites-nous partager votre passion en exposant vos créations pour le plus grand plaisir de tous! Exposition «Transparences» du 9 avril au 31 août Anne Brisson-Noël (MBA 94J) nous propose son travail photographique sur le thème de la lumière dans les éléments naturels ; Vous êtes intéressés pour exposer vos créations ou celles d un proche, contactez Myriam Akorri au Mercredi 24 septembre Petit déjeuner (sous réserve) Cercle des Administrateurs avec Philippe Danjou, membre du Board, IASB Lieu : Interalliée, Paris 8 e à 8h30 Jeudi 25 septembre Club Théâtre Le Diable rouge d Antoine Rault Lieu : Théâtre Montparnasse, Paris 14 e à 20h30 Vendredi 26, samedi 27 et dimanche 28 septembre Salamander Golf Society Channel Cup Lieu : Northumberland, GB Mardi 30 septembre Atelier MB-Entreprendre Le rachat d entreprise - Management Buy In (MBI) - Histoires extraordinaires de MBI : Volet 1 Lieu : Interalliée, Paris 8 e à 18h30 Mercredi 1 er octobre Rendez-vous mensuel Groupe Paris Lieu : l Ecluse Carnot, Paris 17 e à 19h00 Jeudi 2 octobre Executive Diner INSEAD/Wharton avec Philippe Maystadt, président de la BEI Lieu : Interalliée, Paris 8 e à 20h00 Mercredi 8 octobre Petit déjeuner Club Média Eyeka Lieu : Interalliée, Paris 8e à 8h30 Vendredi 10 octobre Déjeuner mensuel Groupe Rhône-Alpes Lieu : Cercle de l Union, Lyon à 12h30 Mardi 14 octobre Rendez-vous mensuel Groupe Nord Lieu : Rouge, 8 place Saint-André, Lille à 18h00 Jeudi 16 octobre, jeudi 13 novembre, et samedi 22 novembre Club Théâtre - Parle-moi d amour de Philippe Claudel - Les deux canards de Tristan Bernard et Alfred Athis - Les Diablogues de Roland Dubillard Voir tous les détails en page 6 Retrouvez toutes nos manifestations sur (rubrique «Events») Rébelco Les prochaines réunions se tiendront les jeudis 11 septembre, 2 octobre, 6 novembre et 4 décembre à 18h00 à l Association Consultants indépendants, anciens INSEAD ou WHARTON, vous êtes cordialement invités à vous joindre à nous, pour le plaisir de nous retrouver, échanger et faire du business. Hubert Meffre (MBA 69) : Infos : Stage Isaure Bizalion fille de Bruno Bizalion (MBA 81), étudiante en Master ILTS à l Université Paris 7 recherche un apprentissage en alternance en traduction technique et scientifique, en ingénierie linguistique et création de glossaires terminologiques anglais-espagnol. Maîtrise des logiciels TRADOS et SIMILIS ainsi que des langages HTML, SQL et XML. Tel : Aurore Blanc fille de Jean-Gérard Blanc (MBA 80), actuellement en dernière année à l ESSEC, recherche un stage de 6 mois en marketing en Europe (hors France) dans les secteurs du luxe, de la mode et de la beauté. Pour toute proposition, merci de bien vouloir la contacter au Immobilier A vendre Vaucresson (92) Idéalement placée, très belle maison de charme, début XX e, 215 m 2 sur jardin paysager de 750 m 2. Au calme, nichée dans la verdure et située à 5 mn à pied de toutes commodités: entrée, belle réception de 60 m 2 (cheminées, moulures, parquets, séjour cathédrale) de plain pied sur terrasse avec accès jardin, cuisine équipée, véranda, 6 chambres dont suite parents, mezzanine, SdB, 2 SdE, sous-sol total avec cave à vins, chaufferie... Excellent état. Prix : euros. Contacter : Denis Ratinaud +33 (0) Tarifs pub pleine page /2 page /4 page 900 1/8 page 550 Naissance Claire Dartevelle et Laurent Filliat (MBA 96J) sont heureux de vous annoncer la naissance de Lukas, le 23 avril À louer 1-bedroom apartment 50m 2 with charm and character, sunny and calm. At the doorstep of the Montorgueil pedestrian area in the heart of Paris. Available now, unfurnished. Rent: 1450 /mth, excl charges. Contact : Erwan Dupuy (MBA 04J) Phone: Marion Egal (MBA 82) recherche pour son fils centralien, sur Paris, en colocation avec deux amis consultants, un appartement de 4 pièces (3 chambres), idéalement sur les grands boulevards sud 9 e ou au centre de Paris. Caution maternelle garantie. Tel : Info Carole et Philippe Wuest (MBA 84D) sont heureux de vous annoncer la naissance de Tylia, de Charlie et de Sam, le 10 juin 2008 Décès Nous avons la tristesse de vous faire part du décès de Jean-François Liebaut (MBA 83) survenu le 21 mars Lina Liebaut, son épouse Domaine des Chabottes Saint Laurent-Nouan Vous voulez communiquer dans la Newsletter? Envoyez un mail à : NEWSLETTER - Publication mensuelle Association des Anciens Élèves de l INSEAD 19, rue de l Arc de Triomphe Paris Président : Jean-Philippe Grosmaitre (MBA 99J) Directeur de la publication :Laurent Aymard (EMBA 04D) Comité de rédaction : B. Verhille, M. Akorri Maquette et réalisation :Ch. Herlin - EXPRESSIONNISTE : Tel : Imprimeur de Pithiviers - n d imprimeur : 73 Dépôt légal initial : 1 er mars ISSN : De l a tro Un Mo tou cli Vo vo co News

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