Le CPFR. (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)

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1 Le CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) «Redéfinir les rôles et compétences pour réussir la collaboration Supply Chain entre Industriels et Distributeurs» Viviane MARC Directrice de la Coordination Supply Chain PPR GNX

2 La Place de Marché GNX

3 PPR a rejoint GNX en tant que membre actionnaire en Juillet 2000 Lancement : 28 Février Fonctionnalités : ; enchères ; Catalogue électronique ; CPFR ; Import ; CPD collaborative product development Plateforme : Oracle exchange

4 Le 9 Novembre 2000 PPR dédie une équipe projets transverses May 00 20th July 00 9th Nov Phase 1 Etude d opportunité Positionnement de PPR dans une stratégie Market Place PPR joins GNX Phase 2 Elaboration du plan de déploiement avec les différents pôles du Groupe 1st convention PPR - GNX Phase 3 Plan de développement Des fonctionnalités De GNX avec les Enseignes PPR

5 Les différents pôles d activités de PPR ont été impliqués dans le projet (HOLDING) For resale and not for resale Not for resale

6 La démarche «pilotes» menée par le Groupe PPR sur le CPFR et ses premiers enseignements

7 2 enseignes du Groupe ont désigné des pilotes La Redoute (début 2001) avec un fournisseur textile sur un objectif commun d amélioration de l efficacité Supply Chain : ; Disponibilité croissante des produits au lancement du catalogue, ; Optimisation du réapprovisionnement (cycle et quantités) ; Amélioration de la gestion de fin de saison Parmi les freins identifiés : Priorité secondaire du projet pour le fournisseur qui réorganise sa Supply Chain mondiale Projet très chronophage Instabilité du pricing (pilote et déploiement) de la solution CPFR proposée par GNX Immaturité dans la gestion de l information et dans les organisations internes Business modèle de GNX difficile à construire (trop fortes incidences liées aux stratégies des partenaires)

8 2 enseignes du Groupe ont désigné des pilotes (suite) La FNAC avec un de ses fournisseurs Vidéo fin 2001 Origine de la démarche : volonté partagée d améliorer la collaboration et acceptation de principe du fournisseur d évaluer la pertinence de l outil de CPFR GNX Objectifs communs : Mieux gérer les promotions et l introduction de nouveaux produits Réduire les stocks et améliorer le service Augmenter le CA / Gestion des assortiments Mieux anticiper les comportements de la demande Optimiser les coûts (de retours, administratifs ) Impact des mises en avant Etude sur le linéaire Les freins majeurs :le pricing et l absence d illustration sur ce qu apporte concrètement l outil de CPFR GNX (pas d environnement de démonstration ou de test)

9 En synthèse les principaux enseignements portent sur les thèmes suivants.. Partage Tableaux de bord. Business cases. Nouvelle technologie... mais Indicateurs Environnement économique mouvant Methode Intégration du CPFR dans les projets de Supply Chain internes (ERP, Organisation, ) Des organisations pas toujours mûres pour la collaboration et un flou incontestable sur le prix à payer pour la collaboration Un ROI long terme (déploiement massif de la démarche)

10 Et amènent les questions suivantes Quelle est la stratégie de partenariat de mon enseigne avec ses fournisseurs? Quel est le niveau de rentabilité de mes fournisseurs sur ma Supply Chain Globale? Quels objectifs pour quels fournisseurs? Quelle équipe dédier? Quelle interraction avec les autres projets Supply Chain en matière de charge et de gains? Comment prioriser les fournisseurs? Etudier leur maturité? Implication du Management Analyse Capacité à mesurer les impacts de ma relation fournisseur Réflexion stratégique Outils d aide à la décision (simulation) Monter une équipe projet et intégrer les opérationnels dès le lancement Grille de maturité des fournisseurs Questionnaire Rendez-vous

11 Les réponses se trouvent très en amont du choix d une solution technologique Un décloisonnement qui doit se faire en interne Un objectif de rentabilité et la contribution de chacun à son atteinte doivent être les moteurs de ce décloisonnement Passer d un mode réactif à un mode proactif de gestion va nécessiter une autre façon de travailler privilégiant l analyse globale de la Supply Chain pour élaborer la juste stratégie d approvisionnement, faisant naître de nouvelles fonctions ; Le Prévisionniste ; Le Channel Logistics Manager Acteurs qui seront le lien entre Direction des Achats (famillede produits), le chef de produit (et/ou category manager), le logisticien (plan d appro), le supply chain manager (amélioration globale et synchronisation des opérations) Ils contribuent à la stratégie globale d achat/vente en amenant des mesures d efficacité globale de la Supply Chain

12 Une communication plus étroite entre les acteurs de la Supply Chain va s imposer Avant le CPFR Le CPFR d expert à expert DISTRIBUTEUR SI Logistique Service client Ventes Ventes Marketing Comm SI Logistique Approvisionneur Achats Marketing Marketing Comm Logistique Customer Customer Logistics Service Logistics Logistique Service Ventes SI Service client Marketing SI Comm Comm Approvisionneur+ Prévisionniste Achats Marketing + Category Mgr FOURNISSEUR Le CPFR : de nouveaux rôles liés au décloisonnement

13 Le CPFR s inscrit dans une démarche qui va bien au-delà de l utilisation d un outil de collaboration FOURNISSEUR D Prévision globales de ventes (permanent / promotions) CPFR ECHANGE SUR LE POTENTIEL GLOBAL DE VENTES Accord sur les objectifs de ventes Prévisions globales issues du plan industriel Objectifs conjoints Etablissement du plan d approvisionneme nt CPFR AJUSTEMENT DES PREVISIONS DE VENTES ET PREVISIONS D APPRO Définir le plan d appro Confirmation date de sortie Plan Directeur de fabrication Livraisons programmées Sortie du produit Ajuster les quantités et prévisions Ajustement du planning de livraison Ventes réalisées Stocks entrepôt => Ajustement des commandes CPFR/GPA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS Ajuster les commandes (qté et délai) Suivi opérationne l

14 L élaboration de business case est un exercice complexe mais néanmoins vital Mesurer l impact de la collaboration Supply Chain entre Distributeur et Fournisseur va nécessiter : ; D être en mesure de faire une photo 0 à une maille fournisseur ou produit (stock/fournisseur - Nbre de livraison par produit ) ; De mettre en place un mécanisme d analyse qui relie les opérations au fournisseur et au mode de distribution physique choisi avec ce fournisseur ; De mettre en œuvre un monitoring financier régulier permettant de relier la mise en place de la collaboration à la mesure de la performance (sur les stocks, les en-cours, les réceptions physiques de marchandise ) ; D avoir également un monitoring consolidé sur le périmètre du projet pour évaluer le réalisé vs Business case L impact sur les négocations commerciales va alors être mesurable

15 Là encore, quelques questions essentielles à se poser ;Quels sont les fournisseurs non rentables par absence de collaboration/anticipation? ;Quel est le niveau de rentabilité des produits sur la chaîne globale? ;Comment mettre en place une approche «coût total» (cash generation) qui permet de définir les fournisseurs prioritaires? ;Quels sont mes moyens informatiques et humains? ;Sur quel objectif sont rémunérés les acteurs de ma structure?

16 Quelles solutions pour quels projets de collaboration Supply Chain? GNX CPFR Outils de Collaboration L identification du panorama de performances Supply Chain va contribuer à l élaboration de solutions technologiques appropriées Pour l industriel comme pour le Distributeur Outil «industriel» (Extranet Collaboratif, portail ) Outil d aide à la décision Outils bureautiques

17 Les outils bureautiques permettent de défricher, mais ils ont des limites. Le CPFR : d un mode déchange simple à un mode sophistiqué... L adhésion à des solutions plus sophistiquées trouvera une logique dans un déploiement plus large GNX CPFR Outils de Collaboration Réflexion sur un mode plus industriel portail? Extranet Collaboratif Outil «industriel» L accompagnement des premiers projets permet : la construction d outils bureautiques simples (de suivi et d aide à la décision) la mise en œuvre d organisations adaptées Outil bureautique Outil d aide à la décision PRENDRE L ESCALIER DANS LE BON SENS!

18 La rigueur opérationnelle reste de mise quel que soit l outil. Dans la phase de décision («photo 0»,choix des fournisseurs, définition des cibles enseignes) Dans la phase projet avec le fournisseur (périmètre, objectifs, charte d engagement, plan de charge, construction d équipes.) Dans la phase de déploiement (analyse des indicateurs, critères objectifs, ) Dans le transfert aux équipes opérationnelles

19 Conclusion Le CPFR n est pas un mythe, il est bien réel dans des structures matures et a un avenir certains sous différentes formes Le CPFR = 10% de technologie + 90% d humains à structurer autour de l efficacité globale Un essai non transformé est riche d enseignements «Start simple Grow fast!!!» Ne pas imaginer ce qui se passe chez son partenaire, communiquer avec lui! Rester pragmatique et. Communiquer

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