Le temps de la reconstruction. ABN Amro KBL EPB. : Participez au prochain Forum ITbanker le 29 octobre 2009 à Luxembourg. Sweet Berry p.

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1 LUXEMBOURG SepTembre-octobre 2009 / N 20 Case Choice IT Finance Case Choice KBL EPB Le hub s enrichit p.22 XBRL.lu La maturité p.24 RTL Sweet Berry p.28 LE GUIDE SPÉCIAL enterprise applications ERP, CRM & ECM LE GRAND ENTRETIEN Sylvain Momin, Head of Country Technology Organization ABN Amro Le temps de la reconstruction LUXEMBOURG Eur 7.50 : Participez au prochain Forum ITbanker le 29 octobre 2009 à Luxembourg

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3 Photography Raoul Somers est un magazine 83 rue de Hollerich L-1741 Luxembourg Grand-Duché de Luxembourg T F E. Internet: Eric Busch Directeur de la publication Raphaël Henry Rédacteur M Delphine Reuter Journaliste Émilie Mounier Project Manager M Isabelle Libouton Project Manager M Arnaud Waller Project Manager M Photography Raoul Somers Photos ITnation 2.0 Remerciements au Sofitel Le Grand Ducal Luxembourg Layout Piranha et Petits Poissons Rouges Abonnements Luxembourg 75,- - Europe 85,- ITnation 2.0, anciennement LuxBox IBAN LU BIC BGL: BGLLLULL TVA LU RC Luxembourg B Maison d éditions Autorisation d établissement N Toute reproduction, même partielle, est soumise à l approbation écrite préalable de l éditeur. Tous droits réservés. ITnews2.0 est membre de Luxorr - Luxembourg Organization For Reproduction Rights - Le printemps en automne Assiste-t-on à un éveil économique, une pousse printanière qui vient mettre fin à l hibernation de la sphère financière. Les instituts bancaires, même ceux qui ont souffert le plus de la «crise de foi» d un système, renouent aujourd hui avec les bénéfices, trimestre après trimestre. Mais il reste que les questions fondamentales n ont pas été réglées. La transfusion d argent public a stoppé net certaines hémorragies mais les transformations profondes d un système n ont toujours pas eu lieu. Or, on peut penser que ces Etats-actionnaires vont enfin réclamer les fruits d un investissement dans l architecture d un monde nouveau. Il reste donc à construire le modèle de demain. Douglas Rushkoff, auteur de Life Inc., reçoit ce commentaire de George Dyson : «our 21st-century global computing platform is still running a 13th-century banking system, and the resulting performance sucks». Si le modèle bancaire n est pas le bon, comment alors doter ces institutions financières de technologies suffisamment souples pour accepter un changement organique qui interviendra à coups sûrs Les banques d aujourd hui se préparent à cet avenir incertain. On prédisait un bouleversement par une pression réglementaire plus forte, un juste retour aux valeurs essentielles. On constatait la fin d un système, d une époque. On mettait le client au centre des préoccupations. On harmonisait, organisait, scellait Finalement, il est à constater que peu a changé. Alors il ne reste qu une chose à faire : avancer de nouveau, grandir en terre aride. Trois types de banques sont aujourd hui sur le devant de la scène. Celles qui, malgré la morosité, ont continué à investir et poursuivre leur transformation, de force budgets admis et décisions historiques mais aussi, plus nombreuses sont-elles que ce l on n aurait pu envisager, de gré. Les banques, petites et fragiles finalement, consolident et préparent la mission qu il faudrait défendre de ce monde qui change. Elles ne veulent pas rester sur le «bench» d une économie bancaire globalisée. Elles font entendre une voix luxembourgeoise dans le noir, pour, un jour viendra, retrouver la lumière. Certes, elles auront changé, radicalement, mais seront toujours moteur de vie. Il y en a d autres qui, paralysées par les plans des uns ou même les premières peurs, se retrouvent aujourd hui dans l obligation de se mettre à niveau. Elles construisent et rattrapent le retard accumulé. Elles s engagent pour ne pas perdre au change à la prochaine vague de mouvement. Enfin, il reste les spectatrices. Celles qui patientent et qui attendent d autres jours. Celles-là sont en grand danger. Le monde change et Luxembourg n y échappera pas Alors, qu attendons-nous? Raphaël Henry

4 Et si nous cultivions les services sur mesure essentiels pour optimiser vos investissements? Globale et intégrée, notre offre allie proximité et capacité de réalisation compétitive en Inde et au Maroc. Elle nous permet de concevoir des services sur mesure et à moindre coût pour chacun de nos clients. Logica, des racines européennes, consultants et ingénieurs dans le monde. UNILOG devient LOGICA CONSEIL - INTÉGRATION DE SYSTÈMES - OUTSOURCING *libérer votre potentiel

5 /////////IT FINANCE /////////LE GRAND ENTRETIEN ITbanker Retrouver l optimisme Case Choice Le hub de KBL s ouvre à l Est Photography Raoul Somers Reporting XBRL, de plus en plus étendu 24 /////////ACTUAL IT ERP RTL : Hot Berry Dossier Start-ups L innovation IT à Luxembourg : promesses tenues In the blocks The let s do it spirit Sylvain Momin Head of Country Technology Organization, ABN Amro Luxembourg 6 Nearsourcing Luxembourg Loves Lviv 36 /////////Petits déjeuners /////////PORTRAITS Commerce Logica Thierry Fromes Time-machine 38 Rationaliser la BI : le bon équilibre 52 Communauté parfaite 68 Sécurité C2D Guy Fabien Lux s Uni Attacks! 41 Back-up en toute tranquillité 54 Service-Oriented Person 70 Développement Netline Mister présidences 44 Connectivité maîtrisée 56 Case story Clearstream Services Build as a Service 46 Invoice as a service 58 Le 29 octobre 2009, à l occasion d ITbanker, sortira le guide consacré aux solutions IT pour la banque et la finance Clôture : 30 septembre 2009 Rédaction : Raphaël Henry - Régie publicitaire magazine : Isabelle Libouton - et Émilie Mounier - Régie publicitaire guide : Émilie Mounier - Infos events : Isabelle Libouton - et Émilie Mounier -

6 /////////////le grand entretien Sylvain Momin Head of Country Technology Organization ABN Amro Photography Raoul Somers 6 SEPTEMBRE-OCTOBRE 09

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8 Grand entretien SYLVAIN MOMIN M. Momin, qui est ABN Amro à Luxembourg aujourd'hui? La banque luxembourgeoise ABN Amro est une filiale à 100% du groupe bancaire néerlandais du même nom. Elle rapporte donc directement à la maison-mère qui est basée à Amsterdam. Au Luxembourg, ABN Amro emploie 220 personnes au Kirchberg, réparties entre les activités de Banque (Banque Privée et de Banque Corporate) et d Assurance-Vie, qui sont gérées dans deux entités légales différentes. Au niveau IT et c est une particularité intéressante chez ABN Amro nous avons intégré les différents services de la Banque au sein des mêmes systèmes d information. Côté assurance, nous travaillons encore avec une infrastructure séparée, mais nous avons le projet de tout intégrer prochainement au sein de la même infra structure technologique. Vous n'avez plus d'activité de fonds à Luxembourg? Il est vrai que nous avions une telle activité au travers d'abn Amro Investment Funds auparavant. Cette activité a été transférée chez Fortis lors du projet d intégration de l activité d Asset Management d ABN Amro au sein de cette Banque. Nous n avons donc plus, dans les faits, d activité de fonds en propre à Luxembourg. Revenons sur cette opération d'acquisition d'abn Amro engagée il y a deux ans... Un consortium s'est dessiné autour de Fortis, Royal Bank of Scotland (RBS) et Santander pour reprendre le groupe ABN Amro. Au Luxembourg, cela se traduisait par la reprise des activités de Banque Privée, d Assurance Vie et d Asset Management d ABN Amro par Fortis et des activités de Corporate Banking par RBS. À l'automne, Fortis est sorti du consortium et c est le gouvernement néerlandais qui a repris les engagements de Fortis au sein de ce même consortium, excepté pour l activité Asset Management qui était déjà intégrée dans Fortis. Donc aujourd hui, la Banque Privée est dans le giron du gouvernement néerlandais. Qu est-ce que cela ouvre comme perspectives pour vous en ce moment? Essentiellement, cela nous apporte une nouvelle stabilité. Pour l'it, cela nous permet d être dans un environnement plus serein pour pouvoir dérouler des projets informatiques qui avaient été mis entre parenthèses à l époque de Fortis. À ce moment-là, l'intention planifiée était de transférer les plates-formes ABN Amro existantes au sein de Fortis; du moins à Luxembourg, puisque les scénarios pouvaient varier en fonction des situations locales par pays. Ce projet n'est plus, depuis la sortie de Fortis du consortium et l'entrée de l'état néerlandais dans le capital du consortium. Désormais en IT, on peut travailler à nouveau sur des problématiques purement business et aussi accompagner la mise en place de la nouvelle stratégie de la Banque Privée. D un autre côté, il ne faut pas oublier que nous travaillons toujours avec RBS, puisque cette année, on va également transférer les activités de Banque Corporate chez RBS. Qu est ce que cela signifie pour RBS à Luxembourg? RBS qui n avait pas de présence bancaire au Grand-Duché a décidé de créer une banque afin de poursuivre et développer l activité Corporate. Le projet de création de la banque RBS et le transfert des activités Corporate d ABN Amro se fera fin d année Quelles seront les conséquences pour l IT de ABN Amro? La nouvelle Banque sera complètement séparée des activités d ABN Amro. Nous devons donc transférer l ensemble des informations nécessaires à RBS afin qu ils puissent démarrer leur activité de Banque Corporate à Luxembourg. Environ un quart de nos activités 8 SEPTEMBRE-OCTOBRE 09

9 C SYLVAIN MOMIN Grand entretien actuelles concerne le Corporate Banking et trois quarts proviennent de la Banque Privée. Le transfert des activités Corporate d ABN Amro vers RBS se traduit par une migration des données nécessaires pour RBS sur l application informatique qui sera opérationnelle chez RBS. L IT d ABN Amro a un rôle charnière dans ce processus de migration. Nous réfléchissons également déjà à notre future organisation IT post migration afin de tenir compte de la réduction de notre scope et des objectifs futurs en matière de projets business. Quels sont les projets IT en cours en ce moment chez ABN Amro? Suite au projet d intégration de Fortis, pendant 18 mois, nous avons arrêté les investissements informatiques car nous savions que fin 2008, nous serions intégrés au sein de Fortis à Luxembourg. Cela ne faisait pas de sens d investir dans des systèmes qui seraient revus, voire décommissionnés. Au moment de l annonce de Fortis d'abandonner cette intégration, vers le mois de septembre, nous nous sommes retrouvés de facto dans une situation où nous étions en retard en termes d investissements informatiques, que ce soit au niveau matériel ou logiciel. Cette année, en IT, nous devons donc rattraper ce retard et aller de l'avant. Nous avons dès lors pas mal de projets en cours: nous avons remplacé le réseau de données; on est en train d implémenter une solution de VoIP cet été; on a des remplacements de machines prévus, etc. Nous devons en tout cas mettre l infrastructure à plat pour fournir un bon service pour les initiatives business. À ce niveau-là aussi, nous devons investir. Notre département clientèle travaille Banner--203x41mm--2.ai donc sur de nouveaux :29:13 segments de clients et nous sommes à leurs côtés pour les supporter sur les différentes applications à implémenter ou à améliorer. Quels types d applications sont concernés? Par exemple, puisqu ABN Amro n a plus son activité de fonds en interne, nous devons travailler sur la mise en place d'un bon outil pour calculer les rétrocessions sur les fonds de tiers. Là, on travaille avec une société suisse, Quartal, pour l implémentation d une telle solution de Rebate Management. On remplace donc un développement interne par un vrai package plus évolué et qui nous permettra de mieux gérer ces calculs à l avenir. Bien sûr, il s intègrera avec Olympic, qui est notre système-cœur. Nous avons également des projets au niveau du département des finances, où l on va dématérialiser le flux des factures. Aujourd hui, c est essentiellement un flux papier. Cela permettra notamment d accélérer la gestion de ces factures. C est un projet important puisque cela permet de faire gagner du temps au département finances, tout en stabilisant les processus et réduisant les risques opérationnels. La nouvelle solution sera complètement électronique, avec des niveaux de validation intégrés. Ce qui caractérise aussi ABN Amro, au niveau WW mais aussi local, c est le recours à l outsourcing. Effectivement. Ce deal global a débuté en Au Luxembourg, cela concerne d'une part toutes nos activités d infrastructure : la gestion des serveurs, le déploiement des logiciels, le change management, etc. Tout cela est exécuté par IBM à travers sa PSF ISFS. À côté de cela, toutes nos activités de support applicatif ainsi que certains de nos projets de développements applicatif sont traité par Tata Consultancy Services. Ce sont les deux grands pans de ces contrats globaux. Par ailleurs, on travaille sur les aspects de réseaux avec Verizon Business. Tout cela couvre quasiment l entièreté de notre IT. Cela nous permet en interne de nous concentrer sur la gestion de la relation avec ces fournisseurs et surtout de dédier nos ressources IT internes aux problématiques business de la Banque. Nous avons donc réorganisé le département IT de la banque en conséquence. L équipe «run the bank» gère la production et les activités quotidiennes. Elle est essentiellement en relation avec IBM. Quant à l équipe «change the bank», elle s occupe des différents projets et initiatives. Ses interlocuteurs sont plus variés mais TCS demeure l acteur majeur. Nous avons également mis en place un environnement de contrôle rigoureux. Une équipe dédicacée s occupe de la sécurité de l information. Elle est responsable de la mise en place et du suivi de tous les processus requis afin de maintenir un contrôle sur les activités outsourcées. Nous avons également mis en place un contrôleur financier au sein du département IT. Sa tâche principale est le suivi de la relation contractuelle entre la banque, IBM et TCS. Ce rôle est clé dans la mesure où les contrats d externalisation sont très complexes ; nous devons donc assurer un suivi très strict des différents aspects contractuels. Est-ce que vous profitez localement d effets de levier liés à ces deals conclus au niveau du groupe ABN Amro? Oui. Dans le cas d IBM et selon le cadre du contrat d outsourcing, une transformation de l informatique est prévue. C est un ensemble M Y CM MY CY CMY K SEPTEMBRE-OCTOBRE 09 9

10 Grand entretien SYLVAIN MOMIN de projets globaux qui ont été exécutés au sein des pays. Au Luxembourg, on a pu bénéficier de l implémentation d un ensemble de processus de gouvernance informatique basés sur ITIL. Cela met l accent sur notre désir de bien nous organiser et de mieux contrôler l ensemble des processus informatiques. L autre avantage est que l on a pu renouveler et standardiser le matériel informatique. Cela s'est fait aussi dans le cadre de ce contrat qui stipule que le parc informatique doit être renouvelé. C est positif pour nous puisqu IBM implémente ses propres machines, avec leurs propres processus de monitoring et de gestion, ce qui nous permet de mieux gérer les mises à niveau du parc. Le transfert des personnes d'abn Amro dès 2005 vers les prestataires outsourceurs concernait principalement les Pays-Bas. Mais ici aussi, nous avons eu des transferts d'employés. C'est ainsi que pour IBM ou pour Tata Consultancy Services, ces accords ont permis à ces fournisseurs d avoir rapidement connaissance des systèmes bancaires à l'oeuvre chez ABN Amro; pas seulement du matériel et des logiciels mais aussi des processus et des flux de la Banque. C était capital pour garder un bon niveau de service pour l utilisateur au moment du transfert des activités IT chez les fournisseurs. Ces contrats d outsourcing vous apportent la stabilité nécessaire à votre activité aujourd'hui... Effectivement, on a encore plus besoin de fournisseurs sérieux en cas d'accompagnement au changement. On travaille beaucoup avec eux dans tous types de projets. Ils demeurent des partenaires privilégiés mais cela ne signifie pas que nous nous limitons à ces quelques collaborations pour tous nos projets. Par exemple, la voix sur IP, projet d infrastructure pure, est mené par Telindus. Autre exemple, nous déployons actuellement un projet important de STP en travaillant directement avec le fournisseur du logiciel. Quels sont ces grands packages et solutions qui servent votre activité? En termes de projets logiciels, nous sommes orientés en effet packages. Nous sélectionnons, autant que faire se peut, un logiciel existant que nous intégrons dans notre infrastructure. Au niveau core banking, c est Olympic. On utilise également les outils logiciels comme Triple-A, ainsi que le CRM d'odyssey, CDM. C est la colonne vertébrale de notre IT. Autour de cela, nous avons d autres logiciels utilisés en fonction des différentes activités. En local, on a implémenté Quartal pour le calcul des commissions dans les fonds de tiers, mais aussi Novabank pour l Accounting, Intellimatch pour la réconciliation, une plate-forme Swift, etc. Par ailleurs, à travers le groupe, on essaie de développer le plus possible la notion de hubbing des solutions en usage chez ABN Amro. Par exemple, dans le cas de l utilisation des solutions de contrôle et d anti-blanchiment, 10 SEPTEMBRE-OCTOBRE 09

11 SAVE THE DATE! October 29th, 2009 at 2:00 P.M. Banking Specific Workshops Partners: Contact: Isabelle Libouton - / Émilie Mounier - Tél.:

12 Photography Raoul Somers 12 SEPTEMBRE-OCTOBRE 09

13 SYLVAIN MOMIN Grand entretien c est la solution Mantas, hébergée chez la filiale sœur en Suisse, qui veille pour notre conformité. On utilise les services de ce hub au même titre que d autres pays. Cela nous permet de bénéficier d économie d échelle en matériel et en licence. Dans le même ordre d idée, nous sommes également en train de centraliser nos systèmes de réconciliation aux Pays-Bas. L ensemble des initiatives en matière de hubbing est bien entendu étudié et réalisé en parfaite adéquation avec les réglementations luxembourgeoises. Est-ce que vous avez le projet qu ABN Amro Luxembourg soit un hub pour d autres entités? Aujourd hui, c est ce qu on essaie de faire. On héberge également le système de Jersey, par exemple, pour la partie Olympic et Triple-A. Au niveau infrastructure, je ne sais pas si c est une approche possible pour tout et partout. Par contre, au niveau compétences, cela fait longtemps que nous travaillons sur Olympic et nous avons donc des possibilités de les faire bénéficier aux autres filiales de notre groupe. Il faut aussi savoir que la séparation des activités entre Banque Privée et Banque Corporate existe aussi au niveau IT. Il faut pouvoir repenser comment on gère l IT et quels sont nos rapports avec le groupe. Fin d année, une fois la migration de l'activité de Banque Corporate vers RBS, ce sera plus clair et on aura alors encore plus d intérêt à utiliser des hubs et centraliser les compétences. Dans le cas d Olympic, on travaille avec la solution depuis Aujourd hui, on sert de pilote au groupe sur certains sujets et l on pourra mieux formaliser ces compétences dans le futur. Suite à l outsourcing IT et plus spécialement vis-à-vis du transfert des activités de support applicatif, nous nous sommes rendus compte très rapidement qu il était primordial de conserver au sein de l IT de la banque des compétences applicatives/business afin de contrôler les activités menées par nos fournisseurs mais aussi de garantir un haut niveau de service à nos utilisateurs et à nos clients. Nous avons donc reconstitué toute la connaissance autour de Triple-A et nous sommes en train de faire de même avec Olympic. Avec cela, nous couvrons en interne 80% du support au business. Pour le reste, on s appuie sur des experts externes, de manière ponctuelle. Est-ce que le groupe pourrait proposer une solution complètement hubbée qui prenne en compte les aspects de conformité luxembourgeois? Les problématiques de compliance et respect des réglementations luxembourgeoises requièrent toujours une attention particulière de notre part. Pour notre activité de Banque privée, un hubbing complet de notre informatique ne nous semble pas aujourd hui réaliste compte tenu de notre architecture informatique actuelle et de la complexité qu il engendrerait. En revanche, des hubbings ciblés respectant les réglementations locales et apportant une valeur ajoutée à notre entité et au Groupe ont été déjà réalisés et certains autres pourraient se matérialiser. Par contre, vous pourriez servir Jersey et peut-être d autres entités. Mais aujourd hui, ce n est pas d actualité. Ce que nous faisons, c est fournir des compétences de manière ponctuelle. On peut aider d autres entités à migrer dans le cadre de projets Olympic mais pour les projets d infrastructure, c est trop tôt, et moins de notre ressort. Comment tirez-vous profit des expériences des autres entités du groupe? On part du principe que si cela a déjà été fait ailleurs, on ne va pas réinventer les choses en local. Comme on fait appel à la maison-mère pour faire approuver un projet, elle a suffisamment de visibilité sur nos intentions et peut nous aiguiller et nous informer si une autre filiale l a déjà fait, par exemple. Nous pouvons donc nous aligner sur les pratiques éprouvées ailleurs dans le groupe. Dans tous nos projets, on cherche vraiment la valeur ajoutée apportée au business. Par exemple, avec une bonne conduite au niveau applicatif cela peut nous permettre de nous démarquer par rapport à nos concurrents. Dès lors, on va plus utiliser ce qui a déjà été éprouvé par nos collègues dans ABN Amro plutôt qu innover juste pour être avant-gardiste. Par contre, on va essayer d innover là où la valeur ajoutée est la plus haute pour le client et ainsi nous démarquer vis-à-vis de nos concurrents. Selon vous, l innovation se trouve plus dans les processus et les services que dans l infrastructure technique ou applicative? Du côté de l infrastructure technique, c'est d autant plus vrai pour nous qu'elle est complètement outsourcée chez IBM, qui va, elle, apporter tout son pouvoir d innovation et toute sa puissance à ce niveau-là. Cela nous permet de mieux nous concentrer sur les projets purement business. Vous êtes dans une période de redémarrage des investissements au niveau IT. À présent, comment voyezvous les indicateurs de reprise? Je ne suis pas à 100% convaincu que le business dans le secteur va reprendre rapidement, bien que nous voyions déjà certains signes de reprise. Ceci dit, il est positif d avoir le gouvernement néerlandais dans notre actionnariat car nous allons pouvoir nous lancer à fond sur certaines initiatives, alors que l an passé, avec le projet d'intégration dans Fortis, il y avait une tendance à freiner les initiatives nouvelles en toute logique. La maison-mère va nous supporter pour que nous puissions avancer sur de nouveaux projets business, avec de nouveaux types de produits. On sent vraiment que du côté business, il y a une motivation énorme. Nous à l'it, derrière, nous ferons ce qu il faut pour que ce soit en route le plus vite possible. Nous voyons aussi les tendances générales à la maîtrise des coûts. De ce côté-là, on reste très vigilants évidemment. Mais d un autre côté, nous ne pouvons pas parler de cost-cutting car les projets sont là. Depuis le début de l année, on a les preuves que tous nos projets peuvent avancer et ce, rapidement. Ils sont approuvés par la mai- SEPTEMBRE-OCTOBRE 09 13

14 Grand entretien SYLVAIN MOMIN Photography Raoul Somers son-mère et nous mettons tout en œuvre pour les dérouler rapidement. C est très motivant, car on construit, ici et maintenant, de nouvelles bases. Vous avez dernièrement participé à la conférence de Fedil-ICT sur le rôle du CIO dans son entreprise. Qu en avez-vous retenu? Chez ABN Amro Luxembourg, nous sommes une petite entité d un grand groupe. C est d'autant plus important pour un responsable informatique d être bien positionné localement et d avoir les bons contacts au niveau du business ainsi que du réseau d ABN Amro pour faire avancer les projets; ceux qui sont clés pour l entreprise. Dans le cadre de la gouvernance en place chez ABN Amro, tous les projets doivent être approuvés par le groupe avant d être implémentés localement. Nous travaillons donc sur des business cases de manière locale, avec le business, pour les faire approuver par la maison-mère. Concrètement, je fais partie du management team de Luxembourg. Dans le cadre de ce team, je peux créer les relations nécessaires, que ce soit au niveau du business ou de toutes les fonctions de support, pour m assurer que les besoins sont bien pris en compte et que l informatique soit adaptée à ceux-ci. En tant que CIO, pouvez-vous être plus proactif auprès du business? Cela va même au-delà de certains projets purement IT. Si on peut aller vers le business en leur proposant de nouvelles manières de travailler sur un type de produit, de client, de service,... on le fera. Cela peut aussi engager une discussion sur un processus opérationnel. C est vraiment ce que je voudrais faire. Pour le moment, c est encore un peu tôt car nous sommes sortis il y a seulement quelques mois de notre projet de fusion avec Fortis et nous devons encore gérer l épisode de transition de la Banque Corporate vers RBS. Nos ressources sont encore monopolisées par cette transition. Mais vers la fin de l année, ce sera le moment d apporter tout le support proactif nécessaire pour le business. Est-ce que le business est demandeur d une IT proactive? Absolument. Ils ont des idées et c est même parfois difficile de leur fournir tout le service dont ils ont besoin car ils sont parfois très impatients. Il leur faut une informatique qui leur permette de démarcher leurs prospects le plus facilement possible, de fournir les meilleurs services à leurs clients, etc. C est clairement un besoin métier. Nous devons anticiper les besoins à venir et proposer des pistes pour le futur. Revenons sur vos grands projets en cours... Qu en est-il de l offre de fonds, qui a disparu suite à l arrêt de la fusion avec Fortis? Ce besoin était couvert par un processus manuel que nous devons automatiser et affiner. C est un projet que l on déroule avec la mise en place d'un package pour remplacer un outil existant qui ne correspond pas à nos besoins nouveaux. Mais il y aussi d autres projets pour développer de nouveaux outils. Par exemple, pour l activité assurances, on travaille beaucoup sur la manière dont on va utiliser la plate-forme informatique dans le futur. On va chercher à l intégrer avec l informatique bancaire pour créer des synergies et également pour que la compagnie d assurances puisse bénéficier de tous les processus qu on a mis en place pour les autres lignes de métier. On peut leur faire profiter de notre infrastructure en y implémentant leurs produits. Pour le projet VoIP, était-il sponsorisé par le business? Non, il l'était surtout par l IT. L objectif était de remplacer une infrastructure désuète qui ne répondait plus aux besoins de la Banque. On a voulu intégrer ce projet dans le contexte du remplacement du réseau, tout en donnant au business un outil qui correspond mieux aux attentes. L informatique mobile fait partie de cette évolution. Nous voulons proposer de plus en plus de services sur Blackberry, ou autres, à nos commerciaux, dans le cadre de leur approche client. 14 SEPTEMBRE-OCTOBRE 09

15 Au delà de l accès Internet mobile dans la ville de Luxembourg, HotCity est un véritable portail d informations gratuites et d applications indispensables pour vous faciliter le quotidien. HotCity, le moyen de toujours rester connecté et de vous déplacer partout en ville sans jamais quitter votre univers. Helpline :

16 Grand entretien SYLVAIN MOMIN Photography Raoul Somers Quelle est votre structure de centre de données à Luxembourg? À Luxembourg, nous avons un siège pour le métier et l IT, en ce compris un centre de données, ainsi qu un second site IT uniquement en cas de désastre. Là aussi, nous sommes en train de revoir notre stratégie BCP d un point de vue géographique mais aussi d un point de vue organisation. Nous avons trouvé une solution que nous allons déployer fin d année. Ce qui est certain, c est que nous allons entrer dans une nouvelle ère au niveau de notre solution de secours. Par rapport à ce que j avais vu sur le marché luxembourgeois il y a quelques années, il faut constater aujourd hui une importante diversification de l offre au point de vue des centres de données et de la connectivité. Où se trouve le centre de production? Il est au Kirchberg en ce moment. Nous envisageons de déporter ce centre vers un autre centre de données, tandis que ce premier deviendra notre centre de secours. C est un projet de 3-4 mois, que l on déroule sur l été et en automne. IBM prendra en charge le déménagement des machines. Même si ce n est pas une obligation, c est pour nous la manière la plus efficace de travailler. Comment s est passée l externalisation de l infrastructure il y a quelques années? Cela n a pas toujours été simple. Cela a remis en cause tous nos processus et cela a impliqué de gros changement dans le quotidien de chacun. Pour l employé, il a fallu passer d un contact direct avec l IT à un service via un call center, où il reçoit un ticket avant que sa demande ne soit traitée. Cette transition a pris plusieurs mois. Il a fallu aussi que les nouveaux processus arrivent à maturité, que les projets de transformation soient exécutés. Il a fallu gérer logiquement de gros changements dans l informatique, une nouvelle façon de communiquer, etc. Mais plus tard, on a vraiment senti l intérêt de l outsourcing. Aujourd hui, on reçoit des services d IBM plus transparents que ce que l on avait en interne tandis que nous pouvons nous concentrer sur des aspects à plus grande valeur ajoutée pour la Banque. Comment gérez-vous les projets en interne? Nous sommes en contact avec un PMO, Project Management Office, une petite équipe basée à Luxembourg, qui gère le portefeuille de projets. De notre côté, nous nous occupons de la coordination avec Tata, IBM et d autres fournisseurs, tandis que le PMO est là pour assurer le suivi avec la maison-mère et les business lines si nécessaire. C est également avec eux que l on prépare les business cases que l on communique à la maison-mère. C est très organisé ; dans le cas des business cases, c est une fois par mois pour la Banque Privée, au niveau du groupe. C est une méthode assez souple. 16 SEPTEMBRE-OCTOBRE 09

17 SYLVAIN MOMIN Grand entretien D un point de vue gouvernance, on n a pas vraiment de chef de projet mais plutôt des coordinateurs, des personnes qui gèrent un ensemble de projets. Donc souvent, on demande au fournisseur de logiciel ou à Tata de piloter les projets. Quelles sont les autres initiatives qui pourraient émerger dans le futur? Les services que nous proposons à nos clients vont certainement encore évoluer, pour les offrir à travers le web, avec des outils plus avancés, par exemple. Comment faites-vous pour faire entendre votre voix au sein du groupe? On est une petite entité de 200 personnes pour la partie Banque. Cela peut paraître peu au sein d un groupe de plusieurs milliers d employés mais au niveau Banque Privée, Luxembourg reste quand même un pôle important. On travaille de manière très proche avec le PMO et on a les contacts qu il faut au sein du groupe pour avancer. Maintenant, il est vrai que la problématique luxembourgeoise n est pas facile à faire passer à l étranger. Au sein des projets groupe, ce n est pas toujours simple de faire comprendre les spécificités du cadre légal particulier au secret bancaire. Par ailleurs, faites-vous valoir votre expertise au sein du groupe? Il y a toujours cette envie chez ABN Amro de standardiser les solutions sur l ensemble des activités de Banque Privée. L exception, ce sont les Pays-Bas qui ont une partie Retail, ce qui exige d autres solutions. Mais de manière générale, dans un mode de Banque Privée, le groupe utilise des solutions standardisées. Par exemple pour le management des rétrocessions dans le contexte de fonds : la solution est utilisée en Allemagne, en Suisse, etc. On ne ferme pas la porte à d autres solutions mais il est probable que si une solution fonctionne ailleurs, alors on l utilisera à Luxembourg. Comment voyez-vous le futur de cette plate-forme core? La plate-forme iseries est stratégique: on va l'upgrader par une évolution plus performante. Mais la stratégie du choix du matériel ne changera pas. Au niveau d Olympic, cela restera la même solution qui évoluera. Ce qu on va essayer de faire autour d Olympic, c est de mieux organiser nos processus, d apporter de l automatisation. De plus, l iseries est l'une des plate-formes les plus stables que l on puisse trouver et donc il n y a aucune raison de migrer en ce moment vers quelque chose qui pourrait être moins fiable. Nous apportons actuellement beaucoup de changements autour d Olympic et il est important que le core system soit le plus stable possible durant ces changements. Quelle politique avez-vous adoptée pour le choix des postes de travail? IBM utilise un outil de publication sur les PC, centralisé, qui nous a permis de standardiser tout le parc. C est un avantage car avant l outsourcing, on avait un parc assez disparate en termes de workstations et la gestion des différentes versions était difficile. Aujourd hui, on a deux types de station et les applications sont déployées automatiquement par IBM. Cela réduit le temps de mise à disposition des nouvelles versions. Cette standardisation assure également une très bonne sécurité des stations de travail. En outre elle permet d avoir des contrats intéressants et globaux avec les fournisseurs. On utilise presque exclusivement du Dell pour les terminaux et cela marche très bien. Ce qu on voudrait faire à partir de l année prochaine, également avec IBM, c est travailler sur la virtualisation - ce qui n'était pas prévu dans le contrat d outsourcing. Aujourd hui, on a beaucoup travaillé et standardisé mais cela reste souvent rythmé par une relation d un serveur par application. Donc là, c est vraiment important que l on avance sur la virtualisation pour réduire la taille du parc et réduire les ressources au sein du datacenter. Ce sera en parallèle du projet BCP? Non, au niveau du BCP, on veut vraiment arriver à intégrer notre informatique dans un datacenter performant et ensuite, on réfléchira à la virtualisation et la consolidation. Je pense que si l on fait les deux en même temps, la complexité fera que le projet va s allonger. Nous voulons que le projet soit très court et avoir un datacenter de secours rafraîchi très rapidement. On sait que pour le moment, les gouvernements ont pris une part de participation dans les Banques pour les stabiliser, pourrait-on encore voir des consolidations entre acteurs? Luxembourg était le premier sur Olympic au sein d ABN Amro pour la partie Private Banking. Ensuite sont venus d autres pays, comme Jersey. Aujourd hui, le groupe compte toujours utiliser Olympic dans les autres pays. Il est donc naturel que Luxembourg soit sollicité pour participer, de près ou de loin, à de tels projets. Pour le moment, on n a pas vraiment le temps d y penser. L important pour nous aujourd hui est de tout remettre à niveau et d avoir des applicatifs qui soient efficaces et à jour et qui supportent complètement le business. Si on a cela, on sera suffisamment compétitif pour le jour où il y aura fusions, et qui probablement interviendront encore dans le secteur. SEPTEMBRE-OCTOBRE 09 17

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19 //////////////////////////IT FINANCE > ITbanker seconde édition p20 > KBL European Private Bankers hubbe à l Est p22

20 IT Finance it banker ITbanker : retrouver l optimisme Le forum annuel ITbanker revient avec le retour des nouveaux jours. En pleine période de doute en janvier dernier, la première rencontre avait rassemblé plus d une centaine de spécialistes de la technologie à l œuvre au sein des établissements financiers de la Place grand-ducale. En début d année, pour une première édition couronnée de succès, le Ministre de l Economie, Jeannot Krecké, avait salué l initiative prise par ITnation de rassembler des acteurs de secteurs différents autour d une même table afin d analyser la situation actuelle, les problématiques, liées ou non à la crise financière, et les solutions technologiques qui permettent d y répondre. «Ce dont les banquiers ont besoin, c est de soutien et de confiance, qu il faut construire en pensant au client final», avait déclaré le Ministre Krecké. Aujourd hui, c est avec optimisme que ces propos résonnent d autant plus fort. Participez à Le dès 14h Avec notamment des ateliers animés par : Avaloq - the essential for banking et Clearstream Services Clôture par Fernand Grulms, CEO de Luxembourg for Finance Chambre de Commerce de Luxembourg Infos et réservations: Toutes les informations (en anglais) sont disponibles sur Le forum ITbanker avait aussi permis d aborder la Customer Centricity, c est-à-dire la meilleure façon, pour une banque, de placer le client au centre de ses préoccupations lors du développement de ses services. «L émotion est un facteur de vente important. La confiance est un élément central lors de toute discussion. Or, la technologie peut être intimidante, c est pourquoi il faut en faire bon usage», avait recommandé Johann Bachmann, Head Strategic Marketing chez Avaloq, une société suisse éditrice de logiciels bancaires partenaire d ITbanker à nouveau en octobre. Cela passe par une «agilité» des assets d une entreprise avaient souligné les sociétés Callataÿ&Wouters et SAP, ainsi qu Orbium et Avaloq, estimant que les banques doivent avoir à leur disposition les meilleurs outils technologiques afin de pouvoir répondre le mieux et le plus rapidement possible aux demandes particulières de leurs clients, tout en continuant à se différencier de leurs concurrents. Le Luxembourg en filigrane Une directive européenne fut particulièrement mise en lumière : la Payment Services Directive, ou PSD. Année de la PSD, la réglementation sera le socle commun pour l établissement de règles de paiement dans l Union Européenne et l European Economic Area (EEA) ou espace économique européen, selon Jean Diederich, Senior Manager au sein de la société IneumConsulting. À Luxembourg, la success story racontée par Alain De Frenne, CEO de Dexia Technology Services, avait aussi montré les nouvelles voies qu empruntent certaines banques qui accèdent ainsi aux logiciels bancaires proposés «as a service» comme ceux de Clearstream Services et centralisés par la société. Michel Rodriguez, Head of IT External Business de Clearstream Services, a rappelé que les banques peuvent choisir une utilisation du logiciel qui leur convient vraiment, via les SLA. 20 SEPTEMBRE-OCTOBRE 09

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