Un projet pilote de gestion de partenariat
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- Valentine Lesage
- il y a 8 ans
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1 Un projet pilote de gestion de partenariat Les opérations au cœur des opérations stratégiques Le 25 avril 2002 Richard Marceau, professeur ENAP Avec Daniel Desbiens, directeur Direction de l évaluation de programmes MAPAQ
2 Nature du projet pilote 1. Développer un processus de gestion et de reddition de compte 2. Développer des outils administratifs 3. Réaliser la mise en œuvre par la formation des conseillers responsables des ententes de partenariat
3 Les opérations impliquées MAPAQ Opérations Conseillers Partenaires
4 I- Processus traditionnel Directions MAPAQ Planification Opérations Évaluation Conseillers Partenaires Vérification
5 I- Processus proposé Directions support Planification MAPAQ Comité de suivi Opérations Évaluation Conseillers Partenaires Vérification Pyramide inversée
6 Cadre de gestion et de reddition de comptes Cadre de gestion Rapport de reddition de comptes Rapport de gestion
7 II- Outils et responsabilités Outils administratifs 1. Cadre de gestion Responsables MAPAQ 2. Rapport de reddition de comptes Partenaires 3. Rapport de gestion MAPAQ
8 Convention (Québec, Évaluation (Marceau et al, 2000) 1992) Mission - raison d être Raison d être Orientations stratégiques Cibles-objectifs Description des produits Nature des interventions Marges de manoeuvre Coût de revientproductivité Indicateurs de résultats Atteinte de résultats Comparaison à d autres organismes Intrants Activités Extrants Effets Atteinte des objectifs Rendement absolu Rendement relatif
9 Cadre de gestion : Éléments structurants Raison d'être de l'intervention Cibles et objectifs du MAPAQ Nature et rationnel de l'intervention Ressources investies Nature et coût t des activités s de gestion
10 Cadre de gestion : Éléments structurants (SUITE) Choix des indicateurs de résultats, r de coûts et de rendement Modalités s de validation des données Méthodes d'interprétation tation des résultats, r du rendement et de comparaison
11 Rapport de reddition de comptes Éléments structurants Rappel des cibles et des objectifs de l'intervention Données de suivi d'indicateurs de résultats, de coûts et de rendement Pratiques de validation des données Commentaires sur les résultats r obtenus
12 Rapport de gestion Éléments structurants spécifiques à ce rapport Interprétation des résultats Estimation du rendement de l'entente Comparaison à d'autres moyens d'action
13 Rapport de gestion : Ensemble des éléments structurants 1. Raison d'être de l'intervention 2. Cibles et objectifs du MAPAQ 3. Nature et rationnel de l'intervention 4. Ressources investies 5. Nature et coût t des activités de gestion 6. Choix des indicateurs de résultats, de coûts et de rendement 7. Modalités s de validation des données 8. Méthodes d'interprétation tation des résultats, du rendement et de comparaison 9. Données de suivi d'indicateurs de résultats, de coûts et de rendement 10. Pratiques de validation des données du partenaire 11. Commentaires du partenaire sur les résultats obtenus 12. Interprétation des résultats 13. Estimation du rendement de l'entente 14. Comparaison à d'autres moyens d'action Mapaq Partenaires
14 Intégration des fonctions Évaluation Veille - Planification opérationnelle Suivi de gestion Conception de politique
15 Équilibre actuel des fonctions Planification stratégique Suivi Conception Évaluation
16 Mutation souhaitable Planification stratégique Suivi Conception Évaluation
17 Rééquilibrage des fonctions Planification S/O Veille Conception Suivi Évaluation
18 III- Objectif de la formation Habiliter les conseillers et conseillères à répondre aux exigences du «Cadre de gestion et de reddition de comptes»
19 Approche pédagogique Origine diversifiée des participants Sept jours sur cinq mois comprenant : Présentation des concepts, méthodes et outils Exercices en ateliers Discussions en plénière Plus travaux individuels sur une «entente» avec un suivi, un appui de participants support(3) et suivi en groupe
20 Conclusion Il y a beaucoup à faire La gestion par résultats est une révolution administrative La mise en oeuvre peut prendre 10 ans en supposant que la volonté de réforme et les incitations ne s essouffleront pas
21 Apprentissage Concepts non traditionnels Aspects techniques importants Nécessite du temps pour l application Besoin de support des directions stratégiques
22 Penser à long terme La culture de la gestion par résultats se répandra lentement Grâce à des expériences riches de signification et de contenu MERCI DE VOTRE ATTENTION
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