LA GESTION DES COMPETENCES : UN LEVIER AU SERVICE DU DEVELOPPEMENT

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1 Lettre de CISTE N 32 Juin 2002 LA GESTION DES COMPETENCES : UN LEVIER AU SERVICE DU DEVELOPPEMENT DE LA PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE ET DES HOMMES Anne DUBOURDEAU (consultante CISTE) La recherche constante d'amélioration de la compétitivité, dans un contexte où l'évolution vers une économie de services prend de plus en plus d'importance, rend encore plus cruciale l'action sur les compétences en relation avec les évolutions d'organisation à engager. Dans ce domaine, les entreprises butent souvent sur des difficultés, et les outils de gestion des ressources humaines sont souvent "en retard de phase" par rapport au fonctionnement à développer, alors que la mise en place d'une véritable gestion des compétences doit permettre de mieux articuler les projets professionnels des salariés et les exigences de performance des organisations. Dans cet article, nous voulons éclairer la question du "comment" agir sur les compétences, en situant les étapes d'une démarche concrète, ainsi que les différents facteurs clés de succès d un tel projet. Nous prenons exemple sur une problématique de production, mais les points clés de méthodes mis en lumière peuvent s'appliquer dans tous les secteurs. DE LA STRATEGIE AU METIER : QUELLE ORGANISATION? Faire le lien entre stratégie et organisation Le point de départ d un travail sur les compétences s appuie nécessairement sur la stratégie de l entreprise. La réflexion sur les défis majeurs à relever pour maintenir la compétitivité de l entreprise est primordiale : ils peuvent se situer dans différents domaines, marketing et commercial, technologique et social. Repérer les points forts ou faibles par rapport à ces défis permet de dégager des orientations sur l'organisation à développer pour y faire face. Au-delà, l'analyse des facteurs de différentiation stratégique est nécessaire pour mieux évaluer la capacité à se situer sur ses marchés. Ils peuvent concerner en particulier : les prix, la durée de traitement des commandes et la tenue des délais, la qualité, les services offerts, la variété de l'offre. Face à ces exigences de performances, il est indispensable de rechercher quels en sont les inducteurs pertinents dans

2 l'organisation : ainsi, la tenue des délais peut être, par exemple, liée à une bonne réactivité interne, qui va permettre de réduire la taille de certaines séries. L'identification des inducteurs fournit la base des principes organisationnels et des compétences à développer pour évoluer vers une "organisation cible". Quel agencement optimal des facteurs techniques et humains faut-il mettre en place pour faire face aux exigences de performance de l'entreprise et de ses marchés? Pour illustrer la construction de cette organisation cible, restons un instant sur l'exemple de la tenue des délais, favorisée par la réactivité : quelle serait alors cette organisation cible? On peut considérer que les facteurs de cette réactivité sont multiples, allant par exemple de la possibilité de changer rapidement de série, à la réduction des arrêts de ligne. Se dessinent alors des caractéristiques nouvelles dans les métiers existants avec des activités originales à prendre en charge. On verra alors apparaître dans notre exemple deux exigences vis-à-vis des compétences à rassembler : la capacité individuelle des opérateurs à réaliser des opérations de maintenance, à changer rapidement d'outillages, à régler des problèmes courants, à anticiper sur les productions à venir,, à rendre compte. la capacité collective à anticiper, à s'organiser, à dégager les priorités. Par rapport à l'organisation existante, ce sont souvent des micro ruptures de ce type qui conduisent à devoir redéfinir des activités et des compétences et à redessiner les métiers de l'entreprise. Définir la cartographie des métiers à partir de la cible d organisation Les exigences d'une "organisation cible" impliquent que l on élargisse la réflexion du concept d emploi au concept de métier. En effet, à partir de la vocation de l entreprise et des inducteurs de performance qu'elle veut favoriser, il s agit de définir les métiers clés de demain. Par exemple, si l enjeu "qualité" est majeur dans la relation au marché, une organisation par ligne de produits dédiée à différents types de clients peut être la cible d organisation visée. Les compétences des différents emplois existants sur cette ligne de production peuvent être regroupées dans un référentiel unique "fabricant de produits ". Ce référentiel devra couvrir l ensemble des compétences à mettre en œuvre pour générer les performances attendues de l organisation ; il pourra notamment servir comme support de discussion sur les problèmes rencontrés sur les différentes étapes du procédé de fabrication afin de mieux anticiper ou réagir collectivement face à un aléa. Dans un premier temps, il est donc nécessaire de définir les métiers pertinents pour l organisation visée. Pour ne pas multiplier le nombre d emplois et ouvrir des filières plus larges et cohérentes aux salariés, il est intéressant de réfléchir aux différents métiers futurs de l entreprise en terme de regroupement d'emplois existants et futurs pour différentes filières. L objectif est de faire émerger les véritables métiers, moins nombreux mais plus motivants et plus responsabilisants, pour développer l'implication et la réactivité des personnes. La maîtrise de ces nouveaux métiers doit pouvoir se faire progressivement, suivant le principe d'une évolution en "poupées russes", et permettre un développement individualisé dans la maîtrise des compétences. Dans un deuxième temps, ce sont les choix organisationnels qui nécessiteront de décomposer les métiers en plusieurs emplois. Si nous reprenons l exemple du métier unique de "fabricant de produits ", les différentes étapes du procédé de fabrication peuvent structurer les différents emplois de la ligne de production du fait des compétences techniques à maîtriser dans chaque secteur (cf. Schéma). Principe de la cartographie des métiers Emploi 1 Emploi 2 Emploi 3 Emploi 4 ORGANISATION EISTANTE Métier unique enrichi Si besoin, décomposition en fonction des choix organisationnels ORGANISATION CIBLE

3 DES METIERS A LA GESTION DES COMPETENCES Décrire les référentiels de compétences Les exigences de l organisation cible vont enrichir les métiers de nouveaux domaines de compétences. En plus des tâches "d exécution", peuvent apparaître des activités de contrôle, de gestion, de communication, d amélioration, de maintenance, Ces types de compétences bien différenciées peuvent se regrouper sur des axes de compétences (cf. Schéma des axes de compétences). Nous parlons alors d un "métier complet". La description des compétences des référentiels métiers est souvent réalisée par un groupe de travail appelé "groupe métier", composé de professionnels et de clients du métier afin d avoir une vision globale de celui-ci. Les points de départ de description du métier sont multiples : les activités et tâches actuelles, les processus transversaux avec les services d appui, les finalités actuelles et futures fournies par les clients internes et/ou externes. Les séances de travail du groupe métier permettent de décrire pour chaque axe de compétences : Exemple de schéma d'axes de compétences les compétences requises en termes de savoir, savoirfaire, savoir être pour prendre en charge les tâches à réaliser, les indicateurs de résultats attendus qui permettront d évaluer chaque professionnel dans son métier, les conditions de réalisation requises : lieu d application, outils et documents disponibles les modes d acquisition préconisés en termes de contenus et de pédagogie, les modes de validation liés aux apprentissages, afin de valider la maîtrise des compétences si le salarié ne les possède pas. Exemple de structure de référentiel métier Compétences Activités / tâches Indicateurs de résultat Modes d acquisition Modes de validation Axe communiquer Animer une réunion, un groupe de travail dans son propre domaine d expertise Préparer et réaliser l animation d'un petit groupe Rédaction d'un ordre du jour, plan de travail établi, ensemble des points de vue exprimés Objectifs de la réunion tenus Formation à la conduite de réunions et pratique de la réunion sur 2 projets Conduire au moins 10 réunions Les compétences requises dans un métier ne sont pas toutes du même niveau de complexité. Pour pouvoir valoriser à leur juste niveau les compétences mises en œuvre par les salariés, le groupe métier peut être amené à réaliser un classement des compétences selon la complexité des interventions effectuées : compétences d application liées à un mode opératoire ou à des tâches simples ne nécessitant pas ou peu d initiative de la part du salarié ; compétences d adaptation liées à la mise en œuvre de tâches plus délicates ne pouvant être décrites que partiellement et demandant au salarié de prendre des initiatives grâce à l expérience acquise ; compétences d innovation, lorsque le salarié possède une très large autonomie d action pour résoudre le problème rencontré ou le projet à réaliser. Les axes de compétences ne sont pas hiérarchisés et ont tous le même poids. En revanche, le nombre de compétences par axe n est pas obligatoirement identique et en fonction de l organisation du travail mise en place, des portefeuilles de compétences (ensemble de compétences) sont nécessaires pour assurer les activités d un poste de travail. Ce sont ces portefeuilles de compétences et le niveau de complexité des compétences qui vont permettre de faire le lien avec le niveau de qualification des emplois tenus.

4 Lier compétences et rémunération Les conventions collectives prévoient généralement de positionner les emplois en fonction d'un ensemble de critères dont le champ de la responsabilité et l'autonomie sont souvent essentiels. Les inducteurs organisationnels de la performance évoqués plus haut conduisent assez naturellement à développer des formes d'organisation où ces critères sont fortement sollicités. Se pose donc la question de reconnaître ces évolutions d'emplois et de compétences dans les règles conventionnelles. Le raccordement entre la gestion des compétences, la classification et la rémunération nécessite un travail d'élaboration spécifique à chaque entreprise. Nous pouvons cependant situer quelques aspects des pratiques courantes. La première étape consiste à calculer l espace de qualification maximal du métier complet (si toutes les compétences étaient mises en œuvre) grâce à l écart de compétences entre l ancien emploi et le nouveau métier. La seconde étape donne lieu à l élaboration d une grille de raccordement permettant de dire à quel coefficient correspond la maîtrise d un ensemble de compétences. Différentes règles sont alors à élaborer, pouvant toucher au nombre de compétences par axe et par niveau de complexité, à l existence de compétences clés (obligatoires) et facultatives, à la nécessité de maîtriser des compétences de complexité supérieure à celles correspondant au coefficient possédé par le salarié (de façon à favoriser une politique de développement des compétences) C est au cours du processus d évaluation avec sa hiérarchie que chaque salarié sera positionné par rapport au référentiel de compétences pour déterminer les compétences qu il maîtrise et celles qu il devra développer. Enfin on vérifiera que le positionnement actuel du salarié en classification et rémunération est juste par rapport aux compétences maîtrisées et mises en œuvre, et on fera alors les ajustements nécessaires. Exemple de principe de raccordement pour un axe de compétences A chaque coefficient est attaché un nombre de compétences clés incontournables pour un coefficient donné (sachant qu'une personne à un coefficient donné doit maîtriser toutes les compétences clés des niveaux inférieurs du métier). Les compétences en italiques sont complémentaires et permettent aux salariés d avoir un parcours de développement individualisé. Compétences Coef. 155 Coef. 170 Coef. 190 Coef. 215 Axe Gérer / Communiquer Coef. 240 Suivre les événements de fabrication relatifs aux machines et aux produits Participer à la gestion des documents, des consommables, du petit matériel Participer à la gestion des stocks de MP, d en-cours et de produits finis Assurer la relève lors du changement d équipe S informer et prendre en compte les résultats, objectifs, plans d actions et projets en cours sur le site Collecter et analyser les informations nécessaires à la production sur la ligne Transmettre les informations concernant les données techniques produits et process Renseigner les indicateurs du tableau de bord de production Travailler avec le groupe d appui et les coordinateurs techniques si besoin Rédiger une note, un compte-rendu Informer et rendre compte à des personnes de l usine (hiérarchie, services périphériques) Réaliser une présentation dans une réunion, un groupe de travail Contribuer à la gestion de la ligne grâce aux indicateurs du tableau de bord de suivi de la production Animer une réunion, un groupe de travail dans son propre domaine d expertise Animer une réunion, un groupe de travail dans un autre domaine d expertise

5 Soulignons l importance de la transparence du raccordement entre le référentiel et la rémunération car si un référentiel tend à objectiver l entretien avec la hiérarchie, l opacité du raccordement viendrait semer le doute quant à l équité rémunératoire. Evaluation et validation La validation concerne les nouvelles compétences acquises durant toute la période précédant l entretien d évaluation, et qui peuvent être validées au fur et à mesure, suivant les critères définis par le référentiel de compétences par les personnes reconnues pour ce rôle (formateur et hiérarchie). La validation joue un rôle essentiel pour "objectiver" la maîtrise des compétences par le salarié. Ces conditions doivent donc en être parfaitement définies et rendues transparentes pour l'ensemble des partenaires. L évaluation ou co-évaluation entre généralement dans le processus annuel qui est mis en place pour définir un plan de développement individualisé et mettre en adéquation la rémunération avec les compétences mises en œuvre par chaque salarié. Le hiérarchique est directement impliqué dans ce processus. Les salariés et les hiérarchiques font annuellement le point sur la base du référentiel de compétences afin de limiter l arbitraire. Le référentiel est une forme de contractualisation qui permet au salarié de situer clairement ce que sa hiérarchie attend de lui en matière de compétences à acquérir du fait des évolutions du travail et des objectifs de l entreprise et comment il va être évalué grâce aux indicateurs de résultats attendus. Réaliser des simulations Les simulations "à blanc" à réaliser sont de trois ordres : Du point de vue d une ouverture professionnelle, situer correctement les "curseurs", de façon à ne pas créer trop de décalages entre les positionnements en classification et payes actuels et ceux créés par le nouveau système. Dans le cadre de la rémunération à distribuer, il est indispensable de vérifier l impact de la rémunération des compétences sur la progression de la masse salariale de l entreprise. Dans le cadre de la formation à dispenser, il faut donner priorité aux besoins de développement de l organisation (compétences à acquérir) afin de concentrer les actions de formation sur les situations prioritaires et de coordonner la préparation des modules de formation. Préparer la négociation La mise en place du lien entre compétences et rémunération doit être conclue par un accord d entreprise négocié avec les représentants syndicaux, ce qui suppose une information régulière des partenaires le plus en amont possible dès la finalisation du projet d organisation cible, et tout au long de la définition des référentiels métiers. Si plusieurs métiers sont concernés, l accord global décrivant le système de gestion des compétences et des rémunérations sera assorti de compléments spécifiques détaillant le raccordement de chaque métier à la grille de classification de la convention collective en vigueur. L ancrage à la convention collective doit être particulièrement soigné et argumenté car il permet d accroître la légitimité d un tel système pour les partenaires sociaux, la convention collective étant le texte de référence de leurs actions sur les classifications. Le passage à une rémunération différenciée des salariés est réalisé en appliquant l adage "à travail égal, salaire égal", grâce à la validation sur le terrain des compétences réellement mises en œuvre individuellement. LES FACTEURS CLES DE SUCCES Dans la mise en œuvre d un projet sur la gestion des compétences, différents points de méthodes sont importants à prendre en compte pour favoriser l'appropriation et l'utilisation des outils. Faire le lien avec l organisation La réflexion sur l organisation est un préalable indispensable pour tirer parti de l outil de gestion des compétences que l on va développer. Si l on pousse le raisonnement jusqu à l absurde, ne pas faire ce lien voudrait dire que l'on peut parler de la nature et de l'évolution des compétences à mobiliser indépendamment des performances recherchées ; cela pourrait aussi vouloir dire que l organisation est parfaitement performante à tous points de vue et que son environnement est stable. Donc pourquoi faire cet investissement si les compétences n ont pas la nécessité d évoluer et si on ne peut pas proposer aux salariés de perspectives nouvelles? Ce lien à l organisation cherche à mettre les ressources humaines dans une dynamique de progrès permanent et d anticipation afin de pouvoir répondre dans un délai plus adapté aux exigences concernant la productivité et les clients ; il faut faire en sorte que les changements organisationnels soient moins subis en tant que contraintes, mais vécus comme des opportunités possibles.

6 Développer l organisation Un des buts de la gestion des compétences est de permettre à un maximum de salariés de progresser en compétences afin que l organisation du travail soit plus adaptée aux facteurs de performances et aux enjeux clients de l entreprise. Ce but est parfois oublié en cours de route pour développer une gestion de compétences dépourvue de ses enjeux initiaux et axés principalement sur une préoccupation de "classement". Pour cela, la hiérarchie doit concentrer ses efforts sur l'élaboration des plans de formation adaptés aux possibilités d évolution des salariés et permettant à l organisation de progresser régulièrement selon une stratégie de déploiement progressive. Informatiser la gestion des compétences Pour faciliter l administration des données de gestion des compétences, une informatisation autour des fonctionnalités ci-dessous est précieuse. Cela devrait permettre à l encadrement d axer son travail sur le développement humain en allégeant le travail d administration et en fournissant des données : Au niveau individuel : Suivi de l acquisition des compétences, Gestion du plan de formation individualisé, Dossier d évaluation, Projection par rapport aux différents profils de la classification. Au niveau collectif : Connaissance des compétences acquises/non acquises, Elaboration du plan de formation annuel, Planning des évaluations, Suivi de la progression des salariés dans la classification. Préparer les utilisateurs Lors de l entretien d évaluation, le rôle de la hiérarchie sur ce terrain de la gestion des compétences est une mission nouvelle ; cela nécessite une formation spécifique adaptée pour éviter de mettre en péril le système. On peut rencontrer trois dérives : surévaluation des salariés faisant augmenter la masse salariale sans compétences nouvelles mises en œuvre en retour ; iniquité des évaluations d un évaluateur à l autre, ou nivellement des évaluations dans un souci d'égalitarisme non pertinent ; absence ou inadaptation des plans de développement par rapport aux objectifs de l organisation. Assez souvent, cette étape ne paraît pas indispensable aux participants et aux pilotes du projet et c est la mise en situation d évaluation qui se charge de leur montrer l importance de cette étape de préparation de l'encadrement. CONCLUSION Les entreprises prennent de plus en plus conscience que la recherche de pérennité et de développement durable passe par des investissements, non seulement sur les technologies, mais aussi sur les hommes. En s'engageant dans une démarche de gestion des compétences, elle donne plus de sens au travail des salariés et augmente ses chances d être en phase avec les enjeux de ses clients et les exigences économiques. Certains détracteurs des systèmes de gestion des compétences les qualifient "d'usines à gaz", dans la mesure où les référentiels de compétences sont par nature détaillés pour rendre compte de la réalité du travail. A cette critique, nous pouvons répondre que seul un système de ce type peut rendre objective une évaluation, et que la méthode de gestion des compétences qui se présente classiquement sous la forme d un ou deux tableaux (cf. exemple de raccordement) peut être en fait assez simple. Lorsqu on pose la question aux directions qui ont mis en place cet outil, elles répondent généralement "il est hors de question de l abandonner!". CISTE - 35, avenue du Granier MEYLAN - Tel Fax SARL au capital de euros - Siret APE 741 G ciste@ciste.fr - Site Internet :