La gestion prévisionnelle des compétences Histoire, problématique et démarche

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1 La gestion prévisionnelle des compétences Histoire, problématique et démarche I - Un historique du modèle de la compétence II - Les enjeux de la GPEC III - Une démarche reliant stratégie/compétences/organisation 1

2 I - Un historique du modèle de la compétence Années 70 L autonomie individuelle (1) Une modification du modèle de classification Des critères nouveaux responsabilité autonomie formation requise Un renversement de la tradition taylorienne Un recul de la prescription Un paradoxe Les emplois sont classés et non les personnes Le «poste de travail» sera interprété comme emploi 2

3 I - Un historique du modèle de la compétence Années 70 L autonomie individuelle (2) La notion de la compétence se dessine Glissement de la qualification vers la compétence (Y.Schwartz) La compétence prend la signification de «L occupation experte de l espace d autonomie dévolu au salarié, espace d indétermination, de non prescription, que l action de l individu ou du groupe «compétent» doit remplir» «L expression de capacités individuelles, singulières, au sein d un ensemble collectif» L organisation évolue peu Si le principe de «nouvelles organisations» commence à être acquis, la réalité est loin d y correspondre 3

4 I - Un historique du modèle de la compétence Années 80 - La reprise (1) Sortir de la crise par le haut par : une montée en qualité des produits, une personnalisation de la relation aux clients, une complexification des compétences. Faire face à la montée de l incertitude devient la règle Transformation des conditions de la productivité : les retombées de «l école japonaise» d organisation sont en pleine maturité La qualification ne dit pas ce que sait la personne, ni ce qu elle est capable 4

5 I - Un historique du modèle de la compétence Années 80 - La reprise (2) La notion de compétence se précise, mais le mot commence à être «galvaudé» La compétence s adjoint une signification complémentaire «Décentraliser une partie du pouvoir de décision auprès des équipes de base pour qu elles puisent répondre à la montée en complexité des performances» «Assumer une responsabilité locale, en situation, savoir prendre la bonne décision dans un temps court, face à un événement, qui est lui-même une expression condensée de l incertitude» 5

6 I - Un historique du modèle de la compétence Années 80 - La reprise (3) Introduction de nouvelles méthodes d organisation inspirée de l école japonaise Penser à l envers Problématisation du travail Les nouveaux ressorts de la productivité Forte remise en cause du modèle du métier En même temps, l explosion des solutions de précarité 6

7 I - Un historique du modèle de la compétence Années 90 - La rationalisation (1) Brutale rationalisation Priorité donnée à des plans drastiques de réduction des coûts, à une recherche de la hausse de la rentabilité Les innovations organisationnelles sont placées au second plan La thématique de la compétence piétine Des dispositifs bureaucratiques de gestion prévisionnelle 7

8 I - Un historique du modèle de la compétence Années 90 - La rationalisation (2) Une nouvelle orientation de la compétence «Ce seront le développement et la mobilisation des compétences (et non les technologies, ni les structures organisationnelles, ni les niveaux de salaires) qui feront la différence au sein de cette compétition au centre duquel est la question de la compétitivité» Un débat qui continue «gestion des compétences» pour les RH «gestion par les compétences» pour les opérationnels Avec la polyvalence, Un risque de disparition du métier 8

9 I - Un historique du modèle de la compétence Années 2000 Retour d expérience : Le prévisionnel ne marche pas Émergence de nouvelles approches de gestion des compétences La thématique du métier resurgit et avec la question de la reconnaissance des compétences 9

10 II - Les enjeux de la GPEC Ses objectifs (1) La GPEC doit permettre Une meilleure anticipation de l adaptation des compétences aux emplois. Une meilleure maîtrise des conséquences des changements technologiques et économiques. Une meilleure synthèse entre facteurs de compétitivité, organisation qualifiante et développement des compétences des salariés. Une meilleure gestion des carrières. Une réduction des risques et des coûts liés aux déséquilibres. Des meilleures sélections et programmations des actions d ajustement nécessaire. L évitement des restructurations brutales 10

11 II - Les enjeux de la GPEC Ses objectifs (2) La GPEC doit servir à une gestion prévisionnelle de l emploi budgétaire Effectifs Identification des écarts entre les besoins actuels et futurs en emplois Anticipation des conséquences La GPEC peut constituer un : Outil de dialogue Ajuster des besoins et des moyens (diagnostic quantitatif des besoins) Analyser les métiers et leur évolution, qui incite à un Objet de négociation triennale Outil ressources Diagnostic démographique et de projection Diagnostic d employabilité Analyse des trajectoires et de mobilité 11

12 II - Les enjeux de la GPEC Ses limites (1) Elle est insuffisamment reliée Aux enjeux stratégiques de l entreprise Aux considérations de performance, elle semble même parfois en contradiction avec elles Les fonctions opérationnelles ne sont pas assez impliquées, alors qu elles sont porteuses des principaux enjeux et des principales connaissances en matière de compétences C est la démarche instrumentale qui prend une place prépondérante 12

13 II - Les enjeux de la GPEC Ses limites (2) 1. On arrive souvent après la bataille 2. L enfermement dans une logique «RH» 3. La course contre l obsolescence permanente des référentiels 4. La gestion des compétences répond à des besoins diversifiés, qui exigent des niveaux de détail et d exhaustivité variables 5. L enfermement dans une notion de compétence individuelle 13

14 II - Les enjeux de la GPEC Commentaires La notion de «métier complet» (organisation apprenante) Mise en lumière le lien entre compétences individuelles et organisation des équipes Introduction d autres axes que les compétences techniques L organisation générale de l entreprise n est prise en compte que de manière marginale L approche reste centrée sur l individu et n instrumente pas le lien performance, organisation et compétences 14

15 III - Démarche reliant stratégie/compétences/organisation dans le cadre d un changement organisationnel (1) A une double préoccupation la performance organisationnelle et humaine la prise en compte des aspirations des personnes à faire un travail de qualité, à utiliser et à développer ses talents, à donner du sens à son travail Organise des allers et retours entre (macro) la stratégie / (micro) le réel du travail la réalité des conditions de réalisation des missions en mettant en lumière le faire Confronte l actuel et le futur Met l activité de travail et organisation au centre c est le «faire» qui fait le lien entre stratégie /organisation / compétences = conditions de la pérennité, voire de la survie et du développement de la structure Pose la question du partage du pouvoir stratégique 15

16 III - Démarche reliant stratégie/compétences/organisation dans le cadre d un changement organisationnel (2) Questionne le management et la gestion des ressources humaines, sur le développement des compétences A besoin d une bonne connaissance du terrain, des processus et des technologies, des métiers, des fonctionnements.. Sollicite les opérationnels pour la bonne connaissance du travail, des compétences mobilisées, des talents individuels et collectifs, Implique fortement les acteurs dans la construction d un jugement collectif sur les ressources, les zones critiques, les situations à transformer comme porteurs des problèmes à traiter et de solutions, Induit la nécessité d en passer par la parole de ceux qui font et la confiance dans leur capacité à mettre des mots sur leur travail. Reconnaît la dynamique des coopérations «informelles» comme instrument de travail pour réussir à accomplir les tâches 16

17 III - Démarche reliant stratégie/compétences/organisation dans le cadre d un changement organisationnel (3) Les partis pris de la démarche Les acteurs sont associés dès l origine de la démarche et tout au long du processus idée du processus démocratique dans le cadre du travail et du pouvoir d agir de tout un chacun La compétence moteur de l activité de travail, de l atteinte des objectifs, un engagement de «soi» dans le travail, (dimension subjective) L organisation du travail propose de bonnes conditions de travail, opératrices de santé et de performance 17

18 III - Démarche reliant stratégie/compétences/organisation dans le cadre d un changement organisationnel (4) Articule deux faces de la gestion des compétences Au plan de la «politique de l entreprise» «le management par la compétence» la compétence considérée comme le maillon central de la mise en œuvre du pilotage de la stratégie Au plan des individus et de l entreprise «le management des compétences» tourné vers l entreprise, l institution: le développement des compétences nécessaires à la réalisation des tâches, missions la prise en compte des aspirations des individus à donner du sens à leur travail, et à leurs propres perspectives personnelles, au besoin de se reconnaître dans les résultats de leur travail, à la qualité du travail. 18

19 III - Démarche reliant stratégie/compétences/organisation dans le cadre d un changement organisationnel (5) Pour Elaborer et partager une vision/ intention stratégique, ses objectifs, les moyens utiles et les modalités de mise en œuvre en animant des groupes de travail Co-construire et mettre en œuvre la forme d organisation adaptée aux enjeux organisationnels et humains en entrant au cœur du système d action Faire évoluer les fonctions, les métiers, dont celle du leader (directeur) en analysant le contenu, le périmètre de responsabilité, les évolutions en tendance Développer le «pouvoir d agir» de tout un chacun, quelle que soit sa position dans l organisation en permettant une réappropriation de son travail, de son expérience pour en «vivre de nouvelles» Une démarche de réflexion-action avec des actions de transformation au fil du processus 19

20 En III - Démarche reliant stratégie/compétences/organisation dans le cadre d un changement organisationnel (5) Partant du terrain, du réel de l activité, du fonctionnement, des coopérations de travail Confrontant en continu la stratégie au réel et inverse, Identifiant et analysant collectivement l ensemble des points critiques, frein à l atteinte des objectifs stratégiques (véritable travail d enquête collective), Anticipant les obstacles, entravant la mise en œuvre de la stratégie. Intégrant l idée de développement et d amélioration en continu de l organisation du travail et des conditions de travail par : la prise en compte de la dimension «compétence» le plus en amont possible des points d étape pour mesurer la progression du processus et lever les obstacles une évaluation intégrée en amont et tout au long du processus Une démarche d analyse/diagnostic une projection positive les leviers de progrès 20

21 Démarche reliant stratégie compétences /organisation dans le cadre d un changement organisationnel (6) Par des approches variées en mode Projet : dans son apport en méthode, en façon de faire travailler étroitement ensemble des personnes de métiers éloignés n ayant pas au quotidien de raison particulière à travailler ensemble, à coopérer. Processus : entrée dans l organisation par l aval (le service) et les chaines d activités le produisant pour que les transformations, les développements et effets souhaités soient intégrées au cœur de l activité quotidienne de façon durable. Chantier : activité de groupe pluridisciplinaire, mode de travail permettant d apporter un changement radical à une situation donnée, en suivant un processus bien défini, dans un temps limité. 21

22 III - Démarche reliant stratégie/compétences/organisation dans le cadre d un changement organisationnel (7) Proposer un cadre pour «Caler» les relations et particulièrement les rapports de pouvoir entre opérateurs et prescripteurs Créer un cadre spatial, des temporalités et lieux d échanges, des supports techniques bien adaptés aux dialogues (des représentations intermédiaires, plans, maquettes ) avec un gardien du cadre Etablir des principes de fonctionnement et structurer pour assurer la cohésion sociale (rôle des groupes, objectifs clairs (contrat), statut des résultats produits, prise de décision ) Elaboration préalable d un contrat pour construire des relations de confiance et de respect mutuel 22

23 III - Démarche reliant stratégie/compétences/organisation Le déroulement opérationnel Composé de 5 temporalités intégrant une évaluation tout au long du cheminement 23

24 1 Mise en partage et communication de la vision stratégique affirmation d un style managérial 2 Elaboration d un diagnostic global ressources et points critiques 3 Définition de la stratégie + plan d actions 4 - Choix d un scénario organisationnel futur 5 - Passage d une organisation «papier» à une organisation «vivante» Entrée par : La stratégie ou L activité ou L organisation ou Les compétences Evaluation/bouclage par étape 24

25 IV - Le déroulement opérationnel La vision stratégique (1) C est s efforcer de voir à travers ce que l on fait, pourquoi on le fait, et où l on veut que cela nous mène, les transformations à opérer Il s agit, pour le directeur, de donner la perception d un sens et la communication d une direction suffisamment motivante pour avoir envie de s y engager, des perspectives collectives et individuelles qu elle offre (c est un pré-réflexion), Elle constituera les repères pour le futur, donner une tonalité dépendant du style de leadership choisi par le directeur, va imprégner le travail collectif à conduire avec lui pour élaborer une vision et un cade stratégique, La façon dont elle est construite dépend de l idée que le directeur se fait de son rôle, de l affirmation d un style managérial (plutôt hiérarchique ou «porteur de sens») et participe de cette motivation. 25

26 IV - Le déroulement opérationnel La vision stratégique (2) Sert à Anticiper l idée qu on se fait de l avenir, est à la fois de guide et constitue le liant entre les divers éléments de la structure, Planifier les actions de transformation, d évolution, Se placer dans une dynamique de progrès, se donner les moyens de se projeter Affirmer une certaine idée que la structure se fait de son métier, de sa gestion, de la qualité de ses prestations, des coûts, des développements, comment elle imagine le futur et comment elle doit agir, quel chemin prendre et donc son élaboration ne peut être uniquement l affaire du directeur (leader) 26

27 IV - Le déroulement opérationnel La vision stratégique (3) Pour le construire Le processus (le comment) importe autant que les résultats Des outils communs et partagés permettent la confrontation des différents points de vue Un mode de questionnement du contexte, du management 27

28 En se posant des questions (exemples) Qui sommes-nous aujourd hui? quel est notre métier? notre mission? Quelle image a-t-on de nous? Que se passe t-il dans l environnement et que s y passera t-il dans le futur? Quels sont les prochains défis? comment fait-on pour relever les principaux défis stratégiques, quels sont ils? Comment définir notre stratégie? Que devrons-nous faire collectivement, donc que devrons nous savoir faire collectivement pour concrétiser l intention stratégique de l entreprise Comment devons-nous relier les questions de compétences à l intention stratégique de l entreprise? Quel est le type de changement visé : quel but/pour quoi faire, pour quel résultat/quel bénéfice? Quelles actions sont emblématiques de notre cœur de métier, de nos savoir-faire Et mon propre désir? Le déroulement opérationnel La vision stratégique (4) Et mon style managérial : pour mettre en cohérence la vision et le style de management? 28

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