Dossier : Gestion de la Relation Client

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1 N 79 JUIN 2008 Dossier : Gestion de la Relation Client

2 LA VIE DU Club SIGNATURE D UN «ACCORD ENTREPRISE» POUR LES AFFILIÉS DE L UNION SOCIAL POUR L HABITAT En complément au contrat Select, l Union a signé, le 8 avril 2008, un «Accord de Mise en Œuvre Entreprise» N 73E61113 avec Microsoft. L ensemble des organismes affiliés à une des cinq fédérations de l USH, peut signer un «Accord Entreprise» avec Microsoft, et un des trois revendeurs suivants : Dell/ASAP Software, INSIGHT et SCC. Les signataires d un «Accord Entreprise» individuel bénéficieront des tarifs préférentiels y compris pour les organismes de statut privé et l accès à ces tarifs à partir de 100 PCs, au lieu de 250 PCs. Le contrat Select 73S61231 signé le 14/05/2007 qui a pris effet à compter du 1/05/2007 reste valable jusqu au 30/04/2010. Fonctionnement, et Avantages de l Accord Entreprise Les tarifs avantageux ont été construits pour décroître au fur et à mesure que le nombre de signataires croît. (Effet classique de mutualisation sur les prix) Il est à noter que ces tarifs sont exceptionnels pour les organismes non publics (privés, Epic, etc ), car non seulement ils bénéficient des remises que nous faisons à l USH, mais ils bénéficient également en premier lieu de la base tarif public (meilleure tranche tarifaire : D), soit déjà environ 20 % de remise, à rajouter à la remise USH. Contrairement aux achats sur contrats Select, qui sont des achats au fil de l eau, avec des gestions plus complexes des Parrainage licences et services (parfois sujets à erreurs involontaires..). L Accord Entreprise permet entre autre de : Homogénéiser son parc sur certains produits clé (y compris les accès aux serveurs d infrastructure les plus récents : portail, supervision) Etre en règle sur l ensemble du parc Prévoir le budget et lisser les coûts sur 3 ans Avoir les versions les plus récentes Avoir en plus des licences toute la partie accompagnement et supports : formations, outils, support technique, utilisation gratuite de logiciels au domicile, etc. A périmètre équivalent, il est nettement plus économique que le contrat Select, et permet réellement de viser une modernisation accompagnée de son infrastructure. Habsis propose désormais à ses partenaires et fournisseurs de «parrainer» les journées thématiques en contrepartie de la prise en charge d une partie des coûts de la journée. La société qui parraine est citée par Habsis dans les documents de communication et les comptes rendus, et dispose de quelques minutes d expression en introduction de la journée. Par contre elle n intervient pas dans la définition du contenu. Distributeurs co-signataires des accordscadres : Les adresses ci-dessous sont celles des sièges sociaux, chaque distributeur a mis en place un réseau qui couvre l ensemble du territoire national. Dell/Asap Software 21, rue de Clichy Saint-Ouen Cedex Marc Dautry, Ingénieur commercial Division Administration/Secteur Public Tél. : Portable : Insight (Software Spectrum) 23, avenue Louis Breguet Velizy Cedex Bruno Guilloux, Ingénieur Commercial Secteur Public Tél : SCC (Allium) 96, rue des Trois Fontanot Nanterre Cedex Olivier TOMAS, Ingénieur commercial sédentaire Tél. : Contact Microsoft France : Microsoft France, Frédéric D Albronn, ingénieur d affaires Tél. : Demande d informations complémentaires : L Union sociale pour l habitat : Antoine Ferré, DSI - Tél. : Béatrice Savoye, H&TC - Tél. :

3 LE club PLANNING 2008 DES RENCONTRES HABSIS Jeudi 23 octobre 2008 Etat de l Art Informatique Observatoire des coûts informatiques 2007 Jeudi 11 décembre 2008 Système d Information et maîtrise d ouvrage Jeudi 29 janvier 2009 Nouveaux réseaux / nouveaux services Sommaire La gestion de la relation clientèle P 4 Les relations clients chez Otis P. 6 Le témoignage de Partenord Habitat P. 7 Le témoignage de Troyes Habitat P. 9 Le témoignage de Pas de Calais Habitat P. 11 Le témoignage de Moulins Habitat P. 12 Le témoignage de Sarthe Habitat P. 14 Portails vocaux, visio, avatars P. 15 Une fois encore, avec la gestion de la relation client, le Club a su trouver le sujet qui vous intéressait puisque, devant le succès de la journée du 31 janvier, nous avons programmé une seconde journée le 26 mars qui a également été très suivie. Après la réussite de la journée sur la gestion des ressources humaines, Habsis voit ainsi confortée sa volonté d ouvrir largement ses journées aux responsables de toutes les fonctions de l organisme, confirmant ainsi que le système d information est bien au service des métiers, dans le cadre de la stratégie portée par la direction générale. Pour rester le plus proche possible des attentes de ses adhérents, Habsis a lancé auprès d eux une enquête générale de satisfaction dont les réponses sont en cours de traitement et seront publiées à la rentrée. Merci à tous ceux, nombreux, qui ont accepté de nous faire part de leur avis «en ligne», cette enquête ayant été ouverte sur le nouvel espace d échanges et de partage sur Internet mis à disposition de tous les adhérents. Les premières discussions en mode forum ont déjà été engagées. Enfin, le séminaire de Juillet nous a permis d approfondir les concepts d urbanisation du système d information dont l intérêt pour nos organismes apparaît très fort, comme vous pourrez le constater dès à présent en consultant le compte rendu en vidéo publié sur notre site quelques jours après, cette innovation permettra ainsi de ne pas devoir attendre le prochain «Réseaux». Pendant l été, Habsis continue d avancer avec vous. édito Jean-Pierre JANIN, Président d Habsis 14, rue Lord Byron PARIS T F RESPONSABLE DE LA RÉDACTION : Jean-Pierre Janin JOURNALISTE : Stéphane Sémichon RÉALISATION ET IMPRESSION : L ARTÉSIENNE B.P Zone Industrielle LIÉVIN CEDEX T F ISSN

4 conférence LA GESTION DE LA RELATION CLIENTÈLE Suite au succès et au grand nombre d inscriptions à la journée GRC du 31 janvier, parrainée par SNEDA, Habsis a organisé une deuxième journée le 26 mars. Le dossier présenté est un compte rendu de ces 2 journées. Pour introduire la journée, Olivier Savouret (Centre d expertise de la relation client Sopra Group), tente de définir les enjeux de la Gestion de la relation client (Grc) ou Customer relationship management (Crm) face aux attentes des clients et aux apports de la technologie. Pour lui, le contexte, est marqué par une croissance des exigences des consommateurs avec une course de vitesse, avec des entreprises qui améliorent leur niveau de qualité mais augmentent par là-même les attentes des clients. Ceuxci ne veulent plus rester dans l anonymat, ni se voir rattachés à une catégorie, ils veulent être connus et reconnus. Face à ces exigences, le Crm n est pas seulement technologie mais un projet d entreprise. Il permet de passer d un modèle orienté produit à un modèle orienté client. La valeur qu il apporte est un moyen de rétention et de fidélisation de la clientèle. Les modèles orientés produit sont nés dans les années 50 et sont liés à la grande consommation. Le but était de mettre le produit à la disposition d un plus grand nombre, en s appuyant sur une production de masse, avec une offre standardisée, figée et limitée. Les critères de décision de l entreprise étaient essentiellement internes, structurés par les tarifs, le prix représentait l un des seuls critères de choix des clients. Le modèle orienté client s appuie d abord sur des critères externes. Le prix n est plus qu un des éléments d une offre qui associe des services au produit et doit s adapter à un marché concurrentiel. Le modèle est centré sur le client, principale source de valeur de l entreprise. Le rôle du service au client dans la chaîne de valeurs peut être décomposé selon le cycle de vie du client. Au commencement est le «suspect», on l a aperçu mais on ne connaît pas encore. Lorsqu on sait comment il s appelle et son premier niveau de besoin, il devient prospect, identifié, on peut adresser lui un message ciblé. La vie du client proprement dit débute à la signature du contrat. Première phase, le «client arrivant» Dans certains secteurs, il peut s agir d une phase critique. Dans les télécoms par exemple, la réception du boîtier Adsl et la première mise en service peuvent s avérer techniquement délicates. Il faudra donc y apporter une attention particulière. Vient ensuite la maturité, le client consomme pendant plusieurs années, il est abonné, reçoit des factures, des avis d échéances Mais les clients ne sont pas éternels. Un jour ou l autre, ils voudront quitter l entreprise. On entre ici dans une nouvelle phase. On essaye de le retenir. Il peut connaître une situation financière délicate, entrer dans un cycle de recouvrement et puis finalement, le client est parti. Mais d une certaine manière, il demeure un client. On pourra essayer de le récupérer. La cible est identifiée. On connaît ses habitudes de consommation, et sa valeur. Il est parfois très intéressant de la faire revenir. Le client sous contrat a une valeur présente, il génère des revenus. Il est possible d augmenter la valeur qu il dégage (montée en gamme, montée en puissance ). L objectif du Crm est de capter le maximum de valeur pour l entreprise et, dans cette chaîne de valeur, le service client joue un rôle clé de fidélisation. 38 % des clients (1) disent que le service clients a un impact important sur leur fidélité à une entreprise. 75 % continueront à faire confiance à une entreprise parce qu ils sont satisfaits de son service clients, 15 % même si le prix est plus élevé. Parmi les différents critères qui ont une influence sur la fidélité à une entreprise, la qualité du produit est prépondérante, à 43%, mais le service Clients vient juste derrière, à 38%, devant le prix (15%) ou la marque (4%). Certaines entreprises mettent en avant le Service clients comme élément différentiateur de leur offre, Orange, par exemple. Répondre aux attentes L optimisation des services clients repose sur plusieurs piliers. Avant d aborder la réponse aux attentes clients, on en citera deux autres, à garder en mémoire. Il s agit, d une part, de la productivité et de la satisfaction des télé-conseillers et, plus géné- P4

5 ralement, des collaborateurs du service client. S ils ne sont pas bien dans leur peau, autonomes, convaincus de la raison d être d un service de qualité, cette dernière semble difficile à atteindre. Par ailleurs, ce service s inscrit dans une logique de revenus. Leur maximisation est liée à la fidélisation : un client existant coûte beaucoup moins cher qu un nouveau client à capter. Les attentes des clients peuvent être déclinées selon 4 thèmes : Joignabilité Réactivité Reconnaissance Pertinence Joignabilité : pour un client, il doit être facile de joindre l entreprise quand il le souhaite et de la manière dont il le souhaite. Pour l entreprise cela signifie : horaires d ouverture adaptés aux attentes des clients disponibilité des effectifs correspondants, avec des emplois du temps calés sur la demande des clients. possibilité pour le client de communiquer avec l entreprise à travers différents média d interaction, synchrones (téléphone, chat) et asynchrones (courrier, mail, fax) S ils acceptent le libre service et la possibilité de trouver par eux même l information dont ils ont besoin, sur internet ou par téléphone, les clients ne veulent pas se sentir contraints à cette utilisation. Ils veulent toujours que la possibilité de téléphoner leur soit ménagée. Il faut donc garder un équilibre entre le face à face du client avec une machine ou un interlocuteur. Si l on regarde l évolution des modes de contact, on voit que le téléphone reste le média prépondérant, à 68% pour 2007 contre 83% en L utilisation de l augmente pour sa part pour voisiner les 25% (2) En termes d attentes, l est plébiscité : 86% des clients déclarent qu ils aimeraient communiquer avec les entreprises par ce média froid, qui permet d obtenir une réponse écrite (1), encore plus que par téléphone (74%). La diffusion d internet dans les foyers a passé un seuil critique. Après l il fait émerger d autres média ; chat et sms. Celui-ci s avère intéressant pour des retours d information au client ou pour une confirmation (de rendez-vous, d intervention, de livraison ). Il est peu coûteux et très efficace, avec une communication courte et instantanée, qui ne dérange pas. - Réactivité : le téléphone est rapidement décroché. Il est immédiatement répondu à une demande. Attendre longtemps au téléphone est la plus grande cause d insatisfaction pour les clients. 74 % souhaiteraient disposer d une offre de rappel (call back) à partir d un certain temps d attente. Le fait que leur demande soit résolue par le premier interlocuteur, sans être transféré, a aussi un impact significatif sur la satisfaction client. Pour l entreprise, cela implique ubonne distribution des demandes directement sur la bonne personne qui peut répondre. Il faut donc : être capable de qualifier la demande (liée à la facture, au produit lui-même ) des processus fiables permettant d identifier dans l entreprise qui est capable de traiter telle type de demande pour tel type de client - des collaborateurs compétents, formés, et ayant accès à la bonne information, par exemple à travers un outil Crm qui leur permettra d accéder directement au dossier client et aussi aux informations produits. - Reconnaissance : on sait qui est le client, on comprend ses besoins, on personnalise le service qui lui est offert. On évite de le faire répéter. Ce qu il a déjà dit dans l entreprise devrait être enregistré et mis à disposition de tous les collaborateurs en relation avec les clients. 56 % des clients sont excédés de devoir répéter des renseignements qu ils ont déjà fournis Cela implique d avoir une de données orientée client (une personne, pas un N de compte) à même de collecter de l information liée au client et de la restituer de manière synthétique (pas question de parcourir 10 écrans alors qu on a le client en ligne), et avec une «vision 360» qui permette de voir le client selon tous ses axes : par rapport à son historique d interactions avec l entreprise P5 sous son aspect financier sous son aspect «produits» (quels sont ceux qu il détient). Il est ainsi possible de pouvoir très rapidement analyser la demande et d être pertinent dans la réponse. Cela implique également de disposer de la capacité de segmenter les clients pour pouvoir leur proposer une offre adaptée aux caractéristiques qui apparaissent dans leur dossier. - Pertinence : Le client est tenu au courant de l avancement de ses demandes : ce n est pas à lui de relancer. Il est aussi informé sur ce dont il a besoin. On lui communique des offres adaptées. Les clients ne sont pas réticents à recevoir des messages marketing de la part de l entreprise, à partir du moment où cela peut leur faire découvrir des produits susceptibles de les intéresser. Pour tenir ses promesses, l entreprise doit être capable gérer des process de bout en bout, du front-office au back-office. 87 % des clients souhaitent recevoir des appels proactifs des entreprises pour les tenir informés de la livraison du service. Si un technicien est envoyé, il faut pouvoir tracer son intervention. Il faut aussi pouvoir évaluer la satisfaction du client afin d adapter l offre de service. Les technologies Crm On peut classer les technologies Crm autour de 3 pôles : interactif opérationnel analytique Le Crm interactif regroupe toutes les technologies qui vont permettre de gérer les média conférence journées LES N 78

6 conférence d interaction, qu il s agisse du téléphone (distribuer les appels, gérer les listes d attente), des s (les adresser aux bons collaborateurs, avec la bonne priorité, après analyse du contenu) ou des courriers, de plus en plus après numérisation, de manière à pouvoir les mettre à disposition de tous les collaborateurs en contact avec le client. On avait auparavant des solutions spécialisées par canaux (téléphone, ), on voit maintenant arriver des solutions multimédia capables de gérer ces différents canaux de manière homogène. Ergonomie et routage sont unifiés. On pourra par exemple donner la priorité au traitement d un par rapport à celui d un appel téléphonique. Avec le Crm opérationnel, on est davantage dans un domaine applicatif, avec des capacités à gérer des process, autour du marketing, de la vente ou du service client, souvent en lien avec les applications métier. Il s agit en général de solutions s appuyant sur une base de données orientée client, avec une interface homme-machine (Ihm) dédiée au front office, parfois avec un débranchement vers internet pour permettre au client d accéder aux données. Ses principales fonctionnalités sont de donner une vision du client, de gérer ses demandes (qualification, enchaînement des tâches ) et dans certains cas les interventions, le tout alimentant la base de données analyse. La cinématique de l Ihm du Crm opérationnel est adaptée à l interaction avec un client en ligne, tandis que certaines applications métier, notamment dans la gestion immobilière, sont nettement orientées produit. Elles ne permettent pas de répondre rapidement à un client au téléphone. Avec le Crm, on se trouve au contraire dans des processus orientés client. Lorsque celui-ci appelle, on a la possibilité d accéder immédiatement à sa fiche de synthèse, voire d obtenir son affichage automatique. Le client et sa demande sont qualifiés, il est possible d aller très rapidement vers l objet de sa demande et d enclencher un processus métier, en créant par exemple une affaire, un dossier, traités ensuite par différents acteurs au sein de l entreprise. Le but est de rester fortement intégré au processus métier, souvent avec un choix à faire : s appuyer sur un progiciel Crm spécialisé et le coupler avec une application métier ou bien utiliser les modules Crm de l application métier qui présente l avantage d être nativement intégrée au reste des données de l entreprise. Avec le Crm analytique, l objectif est d alimenter avec des données pertinentes une base d analyse, distincte en général des bases de données opérationnelles. Celles-ci ne sont en effet pas structurées pour des requêtes lourdes qui pourraient dégrader les temps de réponse. Les bonnes pratiques dans ce domaine consistent donc à faire une base de données spécialisée (infocentre, datahouse, datamart ) sur laquelle on pourra faire de la segmentation de données, des ciblages, des analyses, des prévisions, du pilotage, de la construction de tableaux de bord. Ces tableaux de bord seront adaptés aux différents utilisateurs. Il ne s agit pas seulement du service client, mais aussi du marketing, de la direction générale toutes entités qui n utilisent pas les mêmes données. Il peut donc être intéressant d avoir des bases de données multi-dimensionnelles, sur lesquelles chacun pourra regarder l axe d analyse qui l intéresse. Sur le marché, on trouve un grand nombre de solutions avec des orientations plus prononcées vers l analytique, l opérationnel ou l interactif. (1) Genesys Global Consumer Survey 2007, enquête réalisée un échantillon de consommateurs d Asie, d Europe et d Amérique ayant pris contact avec un service clients (par téléphone, , SMS ou chat) dans les 12 derniers mois. (2) Source : Datamonitor LES RELATIONS CLIENT CHEZ OTIS Le service de relations clients d Otis est présenté par Fabrice Jacoboni, chef de produit maintenance et télésurveillance de la direction Marketing Commercial France. Le centre d appel d Otis reçoit 1,2 million d appels par an pour Otis et Fortis, sa filiale dédiée à la maintenance des portes de garage. Ces appels proviennent des clients et des techniciens. Le centre d appels compte une quarantaine de postes. Les opérateurs suivent une formation de 3 semaines, avec l objectif d en faire des professionnels de la prise d appels qui puissent faire face aux demandes, en particulier aux urgences. De l ordre de 10%, le turn over est nettement plus faible que dans les centres d appel décentralisés. Beaucoup d opérateurs sont en Cdi et intéressés aux résultats de l entreprise. L activité est marquée par une certaine saisonnalité, avec des pics liés aux vacances scolaires, aux fêtes, aux variations de température Les appels sont transférés au back office selon trois priorités. Les appels urgents (usagers bloqués en cabine, portes palières ouvertes, incendie, dégât des eaux, etc.) sont transmis vocalement aux techniciens, avec un système de rappel et de second niveau (passage à un autre technicien) jusqu à ce que la liaison soit établie. Les autres sont transmis aux techniciens par Sms. Pouvoir transmettre et relayer l information est un des engagements d Otis. Le principal outil de mesure, le «taux de service» représente le pourcentage d appels clients répondus en moins de 10 secondes sur 12 mois glissants, avec un engagement de 75%. Le taux de service est inclus, avec d autres indicateurs, dans le «Customer satisfaction index» (Csi) qui impacte notamment des primes financières. 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7 Parmi ces indicateurs, figurent le taux de plainte (nombre de réclamations reçues d un client sur une année) ou le taux d appel (nombre d appels reçus sur un appareil par an). Il se situe à 5.6 tous secteurs confondus en France, aux alentours de 9 dans l habitat social. L objectif est non seulement de maîtriser ce taux, mais aussi d en corréler la perception avec celle des clients : que le taux passe de 9 à 8 représente un progrès mais peut rester inacceptable pour certains d entre eux. Le Csi prend également en compte les enquêtes de satisfaction réalisées sur papier pour les travaux de modernisation et les enquêtes téléphoniques sur panels de chantiers représentatifs. Les événements liés à la vie de l appareil (essentiellement les arrêts, avec information sur la durée de l immobilisation, la nature de la panne, la date de remise en service prévue) peuvent être communiqués aux clients par fax et, de plus en plus, en pièce jointe à un mail. Ce moyen de communication est plus rapide et plus sûr, avec moins de risque que le message ne s égare. Par ailleurs, le portail Otis Services offre un troisième canal et permet aux clients d accéder à des informations liées à la vie de leurs appareils : historique des interventions et des pannes, visites d entretien, pièces changées Il connaît un trafic croissant. Le changement réglementaire de 2004 sur la sécurité des appareils existants oblige les prestataires de maintenance à fournir un rapport d activité annuel sur les missions réalisées. La construction de ce document est informatisée et reprend l ensemble des informations (pannes, travaux dépannages ). La gestion de la relation client passe aujourd hui par des contacts avec les ingénieurs commerciaux. Mais il s avère impossible qu ils rencontrent l intégralité des clients sur une année. Une gestion de la relation client par une prise d appel décentralisée et sous-traitée est actuellement testée, avec l objectif minimum d un contact annuel. Il est ainsi possible de connaître les attentes et les insatisfactions, d identifier les risques et de saisir les commerciaux pour une prise de rendez-vous, si besoin est. Un focus groupe a d autre part été mis en place pour évaluer les modifications des attentes des clients et pouvoir faire évoluer l offre en conséquence. Le portail, rafraîchi aujourd hui tous les 2 ou 3 jours, devrait évoluer vers le temps réel, ce que demandent certains clients, afin de pouvoir notamment répondre à leurs locataires. Ce changement devrait être effectué en parallèle avec l amélioration de l outil qui équipe les techniciens, leur donne accès aux données du contrat, à l historique des interventions sur l appareil, leur permet de saisir les interventions qu ils réalisent, ces comptes-rendus alimentant des bases de données, qui elles-mêmes alimentent le portail de services. témoignages LE TÉMOIGNAGE DE PARTENORD HABITAT Le patrimoine de Partenord Habitat ( logements) S étend sur 300 communes du département du Nord. La structure est décentralisée, avec 10 directions de territoire et 49 points services. Le SI est organisé autour du progiciel Ikos, avec un certain nombre de modules dont celui de «gestion des contacts», en place depuis 3 ans. S y ajoutent d autres progiciels : dématérialisation et workflow des factures fournisseurs (Azur Technologies) observatoire veille occupationnelle (Siapos) qui donne une visibilité sur le peuplement du patrimoine observatoire des incivilités (en partenariat avec d autres bailleurs sociaux) Sig (Mapinfo, Dynmap) Des développements spécifiques sont par ailleurs réalisés. Ceux qui concernent la production d indicateurs le sont à l aide d outils de Magic Software (e-developper et i-bolt) Le SI a environ 500 utilisateurs, avec plus de 70 sites connectés en réseau Sdsl sur une plate forme infogérée. L infogérance couvre : la gestion et l exploitation des platesformes l installation et la maintenance du parc l administration et la gestion du réseau Wan le SVP technique (Hot line) Philippe Durieux, directeur Marketing- Vente souligne la place essentielle du management de la relation client. On aura beau mettre tous les moyens possibles et imaginables en infrastructures, si l on n a pas sensibilisé l ensemble des collaborateurs à l importance de cette relation, la réussite ne sera pas au rendez-vous. En mai 2001, une enquête de satisfaction menée auprès de l intégralité des clients met en évidence de l insatisfaction sur la qualité et les délais des réponses apportées à leurs demandes. Pour certains, cette appréciation est une mauvaise surprise. Les résultats apparaissent comme une étrangeté, en net décalage par rapport à ceux de l enquête miroir réalisée à l interne par questionnaires auto-administrés. Morale de l histoire : «on a l impression que l on fait très bien son travail, et tant qu il n y a pas d évaluation, rien ne vient contredire ce sentiment.» P7

8 témoignages Ce décalage de perception est en revanche bien plus familier lorsqu on occupe la position du client, exemple à l appui. Récemment, en fin de journée, un collaborateur de Partenord Habitat est découvert, grâce à ses cris, coincé dans un ascenseur au niveau -3. Le prestataire intervient rapidement pour le dégager. L interphone de la cabine s avère HS. «Ce n est pas grave, dit le prestataire, on va régler le problème dans la semaine» pensant que ses interlocuteurs jugeront, comme lui, ce délai raisonnable. Ce qui n était pas le cas. La gestion de la communication client à Partenord Habitat n a pas commencé en En 1998 une charte de services avait été lancée, portant sur les éléments les plus bloquants dans la relation client, avec des engagements sur : l emménagement (logement propre, délai de 45 jours pour réaliser les travaux convenus à l état des lieux, visite de courtoisie) l entretien et le dépannage des équipements la propreté des entrées la récompense de la fidélité (une visite service sur demande pour les clients depuis plus de 25 ans) l accession (rachat d un logement et retour à la location). Ces engagements s accompagnent de contreparties financières en cas de nonrespect, ceci non sans débats préalables et bouleversements de la culture d entreprise. Une centrale d appel avait été mise en place en Auparavant, le traitement des réclamations était effectué en direct par les points services : du one to one sans traitement informatisé. La centrale d appel mise en place en 1999 est externalisée. Elle offre un numéro d appel téléphonique unique. Les demandes sont retransmises par fax, puis par mails, mais sans outil de traçabilité en front office, avec possibilité de perte en ligne d un certain nombre d informations. L enquête de 2001 va conduire à une nouvelle structuration de la relation client et de l organisation, appuyée sur l intervention d un cabinet d audit-conseil (Deloitte & Touche) : il semble important de s appuyer sur le regard d un tiers qui ne soit pas juge et partie. Une des conclusions de ce travail, qui semblera sans doute évidente aujourd hui, porte sur la traçabilité. Le logiciel de Crm qui sera alors déployé, et partagé avec le centre d appel, offre cette traçabilité, avec un suivi de l activité par client, par logement et par collaborateur, l organisation des délais d intervention, le traitement des relances d intervention des prestataires, par fax ou mail. La réflexion menée aboutit aussi à la déconcentration. 200 chargés d entretien et de maintenance habitent aujourd hui dans les résidences de plus de 100 locataires et gèrent la relation client. S ils ne sont pas encore munis de ressources informatiques, ils sont rattachés aux secteurs auprès desquels la gestion d une affaire est déportée dès sa saisie. Cette organisation, proche du terrain, semble un impératif : «La mise en place d outils et de systèmes sans être en même temps proche du client quand il en a besoin, aurait été inutile.» 5 à 6 télé-opérateurs travaillent en moyenne à la centrale d appel, leur effectif peut monter jusqu à 9. Un couplage téléphonie-informatique (Hermes sur Pcbx) conduit à l affichage automatique de la fiche du client par interprétation du numéro appelant. Dans le module Gestion des contacts d Ikos, chaque appel donne lieu à la création d une affaire. Une fois saisie elle est accessible à l ensemble du personnel de l entreprise et un processus permet d avertir les personnes concernées en particulier ceux des secteurs. L appel d offre pour l externalisation de la Centrale d Appel contenait des exigences quant aux téléopérateurs, dédiés exclusivement à Partenord Habitat, avec un investissement important pour leur formation et leur connaissance métier. Celle-ci leur permet notamment de qualifier les demandes selon une typologie très fine qui décrit environ 200 types d affaires (1), définie de manière à répondre à des préoccupations de différente nature (techniques, marketing, etc.). Un outil de reporting a été développé. Il met à disposition de l ensemble du personnel un certain nombre d indicateurs sur la nature des demandes et leur délai de résolution, de l échelle de l office à celle du bâtiment demandes ont été traitées en Au cours de cette même année, la V2 de la Charte de satisfaction a été lancée, avec de nouveaux engagements : disponibilité (24/24, 365/365) mobilité résidentielle ou adaptation du logement au handicap délais d intervention garantis (3/6/12/24/48 heures) qualité des interventions (ponctualité, propreté, efficacité) Divers outils ont été mis en place en parallèle à l interne (mesure de la satisfaction client, baromètre mensuel, communication de proximité, enquête de lectorat, renforcement du plan e-marketing ). Le site partenordhabitat.fr a été lancé en 2000, avec 59 visites/jour. Fin 2002, il atteignait 230 visites/jour et voyait transiter 30% des demandes de logement. Le cap des visites/mois, soit environ 500 visites par jour, a été franchi en novembre La communication électronique s est diversifiée vers différents publics. Les clients peuvent payer en ligne, consulter leur compte et leurs consommations, émettre des réclamations. L évolution vers une offre de communication par chat et messagerie instantanée est en cours. La pose de bornes interactives dans les immeubles, pour les locataires et le personnel de proximité est à l étude. L «extranet» fournisseurs en est au stade d ébauche, avec l automatisation des relances, et sera développé. Les réflexions s orientent aussi vers les services à la personne comme moyen de fidéliser la clientèle. D après les chiffres de l Insee, 9 clients sur 10 seraient demandeurs de ces services (garde d enfant à domicile, soutien scolaire, assistance informatique, travaux ménagers, services aux personnes à mobilité réduite ). La culture d entreprise devrait confirmer son orientation sur les objectifs de résultat, la certification Qualité iso 9001 est en cours, tout comme le Psp Senior. Un Psp développement durable est à venir. P8

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