e-private Banking Comment utiliser l Internet comme nouveau facteur de différenciation dans la Banque Privée

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1 e-private Banking Comment utiliser l Internet comme nouveau facteur de différenciation dans la Banque Privée Anne Kappelhoff-Lançon Groupe BNP Paribas - 1 -

2 Sommaire Introduction Des mutations de la Banque Privée à l élargissement des services offerts Evolution du profil de la clientèle sur des bases sociales et économiques Des exigences accrues Difficultés des acteurs purement en ligne : l année du CRM pour les banques privées européennes Les stratégies des banques privées impactent fortement leurs investissements technologiques Revue européenne : les stratégies des principaux acteurs Crédit Suisse Private Banking, leader sur le thème du e-banking Le CRM, facteur clé de satisfaction de la clientèle...16 Dresdner Bank intègre un outil de CRM pour sa division asset management...16 La mise en place du CRM dans une banque privée française La conquête du segment Affluent Conditions nécessaires à l acquisition des nouveaux clients Affluents SEB : l exemple d un précurseur sur l affluent e-banking Nouveaux modes de segmentation L équilibre nécessaire entre qualité de service et retour sur investissement Merrill Lynch- HSBC : banque directe et investissement en ligne pour les Affluents Les outils accessibles en ligne Intégrer des outils dans un contexte Julius Baer permet de gérer l ensemble de son portefeuille en ligne BNP Paribas offre un portail mondial collaboratif à sa banque privée...35 Perspectives

3 Introduction La Banque Privée touchée par la vague Internet. A l instar de tous les secteurs de la Finance, la Banque Privée a eu son lot de stratégies purement Internet. Les nouveaux entrants étaient bien décidés à conquérir ce marché naturellement éloigné des NTIC. Certains acteurs traditionnels comme JP Morgan ont utilisé leur savoir-faire pour élargir leurs parts de marché et ont lancé des projets purement en ligne. D autres se sont lancés plus discrètement dans l intégration de ce nouveau canal. Comme dans les autres secteurs de la Finance, certains ont passé le cap du difficile premier semestre 2001 et d autres non. Des stratégies furent repensées, des objectifs remodelés. La dynamique est toujours là. En dépit des fluctuations des marchés financiers, les impacts de l Internet sur la Banque Privée ont laissé une marque. Par ailleurs, le profil de la clientèle privée a évolué et celleci présente de nouvelle attentes, parmi lesquelles une meilleure personnalisation des services et une large couverture des produits financiers du marché. Les banquiers s ouvrent à des segments de clientèles moins fortunés, les affluents, et doivent adapter leur offre à ceux-ci. Les brokers, qui cherchent eux aussi à capter cette clientèle, entrent en concurrence sur ce segment avec des fonds et des transactions boursières à des prix discount. C est maintenant l heure de l intégration des technologies Web dans des banques qui se tournent résolument vers le multi-canal : intégration dont la Banque suédoise SEB indiquait dès 1995 les premières lignes, avec l un des tous premiers sites de banque privée au monde. Et malgré une certaine inertie de départ d un secteur par nature prudent, la gestion de patrimoine est bel est bien en train d intégrer ce qu elle considère maintenant comme un nouveau canal de communication, voire de ditribution. Développement des démarches CRM. L idée de remplacer le gestionnaire dans la phase de conseil au client est de plus en plus délaissée. Après avoir exploré les opportunités que les technologies de l Internet pouvaient leur apporter (informations, transactions et consultation des comptes) les banques privées abordent la problématique de la Gestion de la Relation Client (GRC, en anglais CRM), sous des aspects pragmatiques qui permettent une meilleure optimisation du portefeuille client : réorganisation de la structure commerciale, création de centres d appels Les apports de l Internet pour la banque privée sont nombreux. Il convient néanmoins de dire que celui-ci apporte des réponses à des problématiques identifiées : la réduction des distances et extension des plages de disponibilité des informations la personnalisation des rapports émis la délégation des tâches à faible valeur ajoutée Les thèmes de réflexion sur lesquels les banques devront se positionner et parfois se distinguer- sont des chantiers de longue durée : la sécurité et la préservation des données la remise en question de la relation avec le gestionnaire de patrimoine les différenciations entre les interfaces des clients onshore et offshore - 3 -

4 1 Des mutations de la Banque Privée à l élargissement des services offerts «Offrir des services Internet est une condition minimale pour les banques privées.» Moody s Des évolutions ont contribué à enrichir le profil de la clientèle privée. L arrivée des fortunes issues des technologies, notamment de l informatique, a marqué l entrée de clients plus jeunes à partir de la fin des années «80». Leur sensibilité aux technologies, et en particulier à l Internet, a été pour de nombreuses banques une motivation suffisante pour offrir des services en ligne. Mais les nouvelles exigences de la clientèle ne se limitent pas à un canal supplémentaire, fut-il Internet ; en plus d une meilleure flexibilité, le gestionnaire de fortune se voit demander une meilleure couverture du marché des produits financiers, ainsi qu une personnalisation des services plus avancée. 1. Evolution du profil de la clientèle sur des bases sociales et économiques Evolution du profil des clients fortunés : L accroissement de la population ayant gagné sa fortune au sein des technologies est fort, constate Merrill Lynch. Alors qu ils n étaient que 4% en 1984, ces clients représentent aujourd hui plus d un tiers du portefeuille des gestionnaires de fortune. 100% 0% 96% 88% 68% 4% 12% Autres Informatique 32% Source (USA - Source Merril Lynch / Gemini consulting 09/2000) Ce nouveau profil de clientèle fait valoir sa différence dans son domaine de compétence que sont les technologies. Précurseur en la matière, il requiert des outils High Tech de la part de sa banque et a déjà intégré le canal Internet comme un vecteur de la relation avec ses interlocuteurs

5 Plus actifs, ces clients sont également généralement plus impliqués dans la gestion de leur fortune et souhaitent suivre l évolution de leur portefeuille. A cet égard, l Internet constituent une bonne réponse en matière d accès à l information en temps réel. Nouvelles utilisations. Les millionnaires de moins de 40 ans diffèrent de leurs aînés 1 : ils optent pour des investissements à plus hauts risques, à plus court terme et recherchent la meilleure performance. Ils confient leur patrimoine financier à plusieurs établissements financiers (brokers, banques, ). Ils utilisent moins les conseils d un professionnel et prennent plus de décisions en bourse Par ailleurs, les évolutions des systèmes de retraites poussent les clients à privilégier des instruments financiers plus performants avec des prises de risque plus importantes. En effet, le but des «nouveaux riches» n est pas simplement de préserver leur patrimoine mais aussi de l accroître. L utilisation des canaux de la banque diffère également. On note une nette prédominance de l Internet pour les moins de 40 ans (dans le schéma suivant : la génération X /Y), ainsi que l établit Forrester. Les plus de 40 ans (Baby Boomers) préfèrent le téléphone, à l instar des Seniors. (Les chiffres sont basés sur un sondage qualifié réalisé aux Etats-Unis) CANAUX UTILISES POUR LE TRADING CHEZ LA CLIENTELE HNWI Source : Forrester Research, décembre 2000 La génération des moins de 40 ans est donc fortement demandeuse de services financiers en ligne. Tous utilisateurs confondus, la part du Web représente plus d un quart des points de contact avec la banque pour le trading. C est plus que le canal «face-à-face», pour des coûts bien inférieurs. Il est également intéressant de noter que les utilisateurs les plus assidus de l Internet sont également ceux qui affichent la plus grande préférence à rencontrer leur gestionnaire, ce qui permet de dire que l utilisation d Internet renforce le rôle du gestionnaire, avec une baisse de l utilisation du téléphone. 1 Source : Forrester octobre

6 2. Des exigences accrues «Internet a permis aux clients d avoir plus des informations plus accessibles, plus transparentes, à un degré jusque-là jamais atteint.» Bill Hatanaka, Sr executive à la gestion de Patrimoine de la Royal Bank of Canada. Les attentes des clients ont évolué en même temps que la mise à leur disposition des nouvelles technologies. Ainsi, comme l établit Banque Magazine, on constate une demande des clients d une offre de services Client Centric plutôt que Product Centric. ATTENTES DE L ENSEMBLE DE LA CLIENTELE EN GESTION DE PATRIMOINE Hier Confidentialité Services personnalisés Relation avec le conseiller Acceptait les produits/services de la banque Aujourd hui Confidentialité + services à valeur ajoutée Services personnalisés et adaptés aux besoins Relation avec le conseiller + sécurité et disponibilité Souscrit aux produits/services les plus adaptés à ses besoins Source Banque Magazine Le client de banque privée souhaite donc obtenir une meilleure personnalisation des services ainsi qu une flexibilité accrue de la part de son gestionnaire. Par ailleurs, l entrée des courtiers en ligne sur le marché des High Net Worth Individuals ainsi que l explosion des offres sur Internet permet au client de demander une couverture des produits financiers plus larges de la part de sa banque. Et bien que le nombre de transactions boursières se soit effondré depuis deux ans (26 ordres par investisseurs passés en moyenne en 1999, 10 passés en 2000), l Internet a provoqué une certaine concurrence sur le domaine des transactions boursières entre la Banque Privée et les courtiers. Les courtiers attaquant des services au-delà de leur offre historique et les banques privées proposant des transactions boursières à coûts réduits. La compétition avec les courtiers oblige à proposer des supermarchés de fonds. Les courtiers ont été assez agressifs en proposant à leurs prospects des offres à prix très bas. Schwab aurait pour projet de lancer avant la fin de l année un «supermarché de fonds» en ligne en Europe. C est ainsi - 6 -

7 grâce à l achat de U.S. Trust, l année dernière, que le courtier américain mit la main sur la gestion des 86 millions de dollars des clients de l ex banque privée, s introduisant ainsi largement sur le marché des HNWI. TD Waterhouse, le second plus grand discount broker mondial avec ses quatre millions de clients, a également commencé à proposer des services bancaires et OPCVM, bien au-delà de ses traditionnelles activités de trading. Et TD Waterhouse Bank a lancé une large gamme de services en Europe avec le lancement d un joint-venture avec la Banque Générale du Luxembourg, qui souhaite mettre la main sur le nombre grandissant de clients HNWI qui font du trading pour leur propre compte

8 L augmentation spectaculaire de comptes de trading en ligne a incité un nombre important d acteurs à se positionner sur le marché, de la banque de détail à la banque d investissement, sur un marché qui fut largement dominé par les discount brokers. Avec la crainte qu elles pourraient perdre un marché, des institutions financières plus traditionnelles se positionnent également. Ainsi, Deutsche Bank, qui a pourtant déjà subi un échec avec Moneyshelf (pour n avoir pas su recruter suffisamment de clients avec un service purement en ligne), relance ses services Internet vers un marché de masse. Maxblue, qui bénéficie déjà d un budget de 100 millions d euros, reprendra les activités de trading de la Deutsche Bank, à la différence près avec Moneyshelf qu elle interagira avec les canaux offline. Le but : recruter 1,5 millions de clients dans huit pays européens avant Même l Union de Banques Suisses (UBS) a introduit, il y a de ça 18 mois, un service de trading en ligne à des prix discount - en dehors de tout conseil fournit dans ses prestations traditionnelles de gestion du patrimoine. «Notre but n est pas de concurrencer les brokers en ligne, déclare Gabriela Payer Fruithof, directeur des produits et canaux électroniques. Nous savons que certains de nos clients ont besoin de ces services. Dans le cas de transactions opérées indépendamment de nos conseils, ils attendent de nous des prix en conséquence.». 3. Difficultés des acteurs purement en ligne La banque privée n a pas échappé à ce qu on pourrait qualifier aujourd hui de la mode du tout Internet. Plusieurs acteurs traditionnels ont souhaité atteindre soit leur cible traditionnelle, soit de nouveaux prospects comme les affluents, à travers des banques purement Internet. L objectif était simple et à la fois ambitieux. Il visait à tirer partie du savoir-faire acquis dans les banques privées et de le restituer à un client qui était, soit suffisamment ouvert aux technologies pour accepter de - 8 -

9 passer uniquement par ce canal, soit pas assez riche pour pouvoir se payer les vrais services d un gestionnaire de patrimoine. Mais force est de constater que pour la majorité, l essai a fait long feu. Mais si des raisons parfois distinctes ont provoqué les mêmes effets, certaines banques des banques privées en ligne subsistent. Il est pourtant important de noter que le nombre de transactions boursières s effondre depuis le premier trimestre Alors qu un investisseur ordinaire passait 26 ordres en moyenne en 1999, ce n est qu une dizaine de transactions qu il aura effectué pendant l année You (Vontobel) : trop d argent investi à la stratégie floue En tentant de lancer You, son projet de banque privée uniquement sur Internet, Vontobel s est lancée dans un véritable gouffre financier. Ce sont plus de cent cinquante millions de francs suisses qui ont été investis avant même que le site ai ouvert ses portes. L éponge fut jetée fin février 2001, sous la dictée d un audit interne qui révélait des délais d achèvement hasardeux et un investissement d une autre centaine de millions de francs suisses. Mais en renonçant ainsi brutalement aux 1,4 millions de clients qui devaient être recrutés en Europe d ici 2005, Vontobel a aussi subi une véritable déroute en matière de communication financière. Les raisons de la débâcle sont nombreuses, bien que pas toujours explicites. Il semblerait pourtant que c est une conduite incorrecte du projet qui aurait coûté leurs postes de directeur et directeur financier à Jörg Fischer et à Walter Kaeser, et son projet Internet à Vontobel. Dexiaplus et Moneyshelf: les affluents ne sont pas au rendez-vous Les banques Dexia et Deutsche Bank avaient un même but : conquérir de nouveaux marchés en mettant à disposition des outils et services de banque privée à la clientèle des affluents. Un an plus tard, aucun de ces deux projets n a gardé le cap qui lui avait été fixé. Lancée en octobre 2000, Dexiaplus a été dissoute en mai 2001 dans le pôle Banque Privée du groupe francobelge. La filiale de Dexia s était vu attribuer un budget marketing de 15 millions de francs - 9 -

10 pour son année de lancement, devait «développer la gestion de l'ensemble du portefeuille d'un client et d'apporter des solutions à long terme pour la constitution de patrimoine». L objectif de recruter quelques clients n a pas été atteint et a rapidement obligé la Banque Dexia à renoncer à ses ambitions tout Internet avec Dexiaplus. Reste qu elle possède toujours 20% du capital de ZeBank sur le marché de la banque de détail Moneyshelf, le supermarché financier de Deutsche Bank qui se voulait européen, a vu ses activités suspendues en juillet 2001 pour être finalement fondues sous le nom de Deutsche Bank 24 Moneyshop, comme canal de distribution Internet (il avait été lancé en septembre 2000). En plus de l objectif des 1,2 millions de clients à conquérir avant 2003 (seuls se seraient enregistrés en 9 mois), le site s est heurté à des difficultés techniques qui n ont pas contribué à son succès. Morganonline réintégré au service du multicanal. La filiale autrefois indépendante de JP Morgan a elle aussi fait les frais du rapprochement de JP Morgan et Chase Manhattan. Avec près de la moitié de ses effectifs licenciés, elle a à son tour réintégré la maisonmère pour se mettre au service des clients déjà acquis de Chase Manhattan. Les outils présentés dans cette étude ont donc été intégrés au canal Internet de la banque privée. Affluent banking Les banques «directes» en ligne sont pourtant toujours au rendez-vous avec des «nouveaux entrants», qui ne sont en réalité que des banques traditionnelles qui se positionnent à leur tour sur le thème des Affluents. Ainsi, e- Rothschild propose aux affluents de bénéficier des services d un grand nom sans pour autant faire partie des plus fortunés. Même stratégie chez Fideuram-Wargny, qui se positionne comme «la première banque de milliardaires ouverte aux riches»

11 : l année du CRM pour les banques privées européennes Le Customer Relationship Management (CRM), ou encore gestion de la relation client, a fait couler de l encre chez les Banques, et encore plus chez les prestataires. Mais, «les banques privées sont moins avancées en terme de CRM que les banques de détail», affirme Pierre Valet, Président de Syntonia, et spécialisé dans la Relation Client dans la Banque. La raison est double : d une part, la gestion de patrimoine est déjà une question de relation entre le gestionnaire de patrimoine et son client. Il paraît donc au premier abord qu il n y a pas lieu de travailler sur le sujet, particulièrement concernant les clients très fortunés (à fortiori sur le Family Office). d autre part, si cette relation «appartient» à un gestionnaire déterminé, il lui est souvent difficile de voir cette relation partagée au sein de l entreprise avec des acteurs qu il ne maîtrise pas tels qu un centre d appels, des conseillers commerciaux ou encore un site Internet. Cependant, il apparaît aujourd hui aux banques privées qu il faut effectuer une meilleure rentabilisation du portefeuille clients, ce qui peut impliquer une segmentation par la profitabilité, ou encore une étude comportementale basée sur du Datamining qui fera ressortir les clients les plus «exploitables» pour la banque. «Il devient important pour la Banque Privée d établir un mix équilibré entre la technologie et le comportement du client», affirme Cyril Chambrau, directeur de BDLinvest. L heure est donc encore à l approfondissement des techniques de CRM de la Banque Privée

12 2 Les stratégies des banques privées impactent fortement leurs investissements technologiques Les contradictions apparentes entre l image traditionnelle de qualité du métier et la liberté «anarchique» de l Internet ont été, et sont encore dans une certaine mesure, un frein aux e-développements des banques privées. Mais l ensemble des acteurs européens déclare aujourd hui offrir un service en ligne, destiné à une ou plusieurs cibles

13 1. Revue européenne : les stratégies des principaux acteurs Société Générale om Crédit Suisse SEB JPMorganChase Site Banque Privée en ligne? Prévu oui Une version américaine internationale Segmentation : Onshore >7 MF >2 MF > FF Affluents : >20MF Offshore > FF Services online: Onshore Offshore (prévisions) (prévisions) Accès aux : Informations consultations transactions En 2 ème étape A venir Ouverture aux affluents? Utilisation des technologies de morganonline sur la clientèle de Chase Manhattan A noter que : Un fundshop sera accessible Fundlab Stocktrader Insurancelab Utrade.com Refonte de l organisation pour intégrer l Internet au même titre que le téléphone ou les agences dans une approche multicanale Le site EU sera une réplique du site US Pas de différence entre on et offshore. Source Atelier BNP-Paribas

14 Deutsche Bank fr Ferrier Lullin Dexia Banque du Louvre Site Banque Privée en ligne? Ouverture prévue en 2002 Segmentation : Onshore Offshore Services online: Onshore Offshore Accès aux : Informations consultations transactions Ouverture aux affluents? A noter que : > FF >1 million d euros > FF Géré par la BIL >3 millions d euros nc Q1/Q2/Q En réflexion non Non Moneyshelf a laissé la place à Maxblue Fundradar est partagé avec les 5 autres banques privées de UBS Utilisation de la plateforme technologique de la BIL Selecfund Brokerage BDLinvest Source Atelier BNP-Paribas Sur les huit banques passées en revue, toutes ont une stratégie en ligne pour leur clientèle privée et sept d entre elles affirment ouvrir ces services à une cible d affluents. En dépit des divergences de positionnement, on note également une volonté commune de proposer les services en ligne les plus développés possibles ; en effet, six des huit banques proposent des transactions online à leurs clients. Constat similaire sur la segmentation onshore/offshore : 90% d entre elles ont choisi d offrir des services en ligne à leurs clients offshore. Mais l heure est aujourd hui à la consolidation des acquis. La Banque du Louvre, par exemple, qui avait fait figure de précurseur en matière d accès Internet, s affirme satisfaite du millier de clients qui utilisent son site comme canal relationnel supplémentaire. Avec pour but une capitalisation de son année d expérience et la fiabilisation des outils technologiques mis à disposition sur BDLinvest, elle souhaite faire du CRM le point d orgue de l année

15 2. Crédit Suisse Private Banking, leader sur le thème du e-banking Le Crédit Suisse Private Banking est certainement la banque privée dont la e-stratégie est la plus impressionnante. Organisée autour de cinq Lab (Fonds, Assurance, Immobilier ), la version en ligne donne accès à une large palette d outils : fonds, produits structurés, IPOs, conseils en investissements, assurances, immobilier et ce depuis le printemps Page d accueil : Avec une clientèle qui a bien répondu à ses propositions, le Crédit Suisse continue dans la voie qu il s était tracée en C est en effet un succès, estime le CSPB, car 10% de ses clients se connectent régulièrement au site de Private Banking. On peut cependant craindre un champs d action trop large pour le client qui pourrait l amener à des transactions risquées avec des conséquences possibles en terme d image. Par ailleurs la masse d information particulièrement volumineuse pourrait mener à l inverse des buts recherchés Calculateur fiscal Calculateur de prévoyance le site étant en effet particulièrement fourni et même parfois un peu confus

16 3. Le CRM, facteur clé de satisfaction de la clientèle L affaiblissement des marges et le nombre de concurrents croissant, les institutions financières doivent augmenter leur profitabilité en occupant la part la plus forte possible dans la gestion des avoirs de leurs clients. Cette pression les engage à adopter une démarche plus tournée autour du client que du produit, c est à dire à développer une démarche de CRM (Customer Relationship Management). Dresdner Bank intègre un outil de CRM pour sa division asset management Après avoir développé des modules internes de CRM, Dresdner RCM, la division asset management de Dresdner Bank, a sélectionné un produit du marché développé par Pivotal. L utilisation de la solution logiciel de Pivotal permettra aux gestionnaires de patrimoine de la Banque Privée de Dresdner de gérer les besoins de leurs clients. Parmi les possibilités, ils pourront connaître l historique complet des contacts du client avec la banque, et ce que l information aie été acquise sur l un ou l autre des canaux téléphone, Internet, fax ou encore . Le CRM chez Dresdner Dresdner RCM : 76,3 milliards de dollars à gérer (institutionnels et clients privés) Prestataire : Pivotal Coût : Euros Mise en place prévue pour janvier 2002 Les collaborateurs de Dresdner RCM seront donc ainsi en mesure de fournir de l information en temps réel à leurs clients en utilisant une base de données qui rassemble plusieurs dizaines de milliers de clients privés et institutionnels. La segmentation se fera sur la base de mutiples variables (plusieurs milliers selon Dresdner), afin de délivrer la bonne information pour le bon investissement au bon client

17 Les objectifs recherchés sont : une accélération des cycles de décision à l investissement. la possibilité d augmenter le montant d'une commande (up-selling) ou d effectuer des ventes croisées (cross-selling) sur les produits et services. l apport aux clients d une information rapide et pertinente. La mise en place du CRM dans une banque privée française Pierre Vallet, ancien directeur de la clientèle privée de la Banque Transatlantique et responsable du projet CRM, aujourd hui PDG de la société de consulting Syntonia, fait part de son expérience en matière sur la démarche CRM suivie dans une banque privée française 2. Objectif global du projet : accroître sa rentabilité par le déploiement d une stratégie innovante de gestion de la relation client. Caractéristiques de la Banque présentée: Une banque à distance depuis sa création 300 collaborateurs, 100 commerciaux 300 MF de Produit Net Bancaire (PNB) clients particuliers sollicitations entrantes par mois Les objectifs fixés : Comprendre les valeurs d achat des clients. Développer une nouvelle segmentation fondée sur la valeur et le potentiel du client et lancer des programmes dans ce sens pour accroître la valeur de chaque nouveau segment. Définir et organiser une nouvelle organisation commerciale. Appuyer ces transformations par la mise en place d un nouveau système d information destiné à répondre progressivement aux nouveaux défis rencontrés par l entreprise (centre de contact, management des relations, connaissance du client). 2 Cette étude de cas est tirée d une présentation donnée au salon Sibank, décembre Syntonia est une société de conseil en CRM dans le domaine de la Banque et de la Finance

18 Pour atteindre ces objectifs, la banque a défini plusieurs étapes méthodologiques : La segmentation de la clientèle par le chiffre d affaires généré La redéfinition de l organisation commerciale L intégration des nouveaux outils de gestion de relation client La démarche suivie : Segmenter la clientèle Une analyse poussée des différents portefeuilles des conseillers patrimoniaux ont permis d identifier des segments de clientèle en fonction des produits détenus Une analyse complémentaire appuyée sur un outil de Datamining a permis d identifier les clients à potentiel dans les différents portefeuilles. Par exemple, la sélection des critères discriminants de la population la plus profitable, comme le nombre de chèque émis, appliquée aux autres clients a rendue la banque capable de détecter les clients multibancarisés. Une enquête téléphonique auprès d un nombre restreint de clients a confirmé les étapes précédentes. Redéfinir l organisation commerciale Le diagnostic des clients a révélé que 80% des interactions avec la banque avaient pour objet des opérations à faible valeur ajoutée qui étaient cependant toujours traitées par le conseiller patrimonial. Des ressources à fort potentiel était donc consacrées pour une large partie à des activités peu rentables. La décision prise fut donc de créer un centre de contact avec un centre d appels qui gère ces demandes à faible valeur ajoutée. Les équipes commerciales furent également reconstruites, en fonction du niveau d expertise et des qualités commerciales. Intégrer les solutions technologiques Du fait de son historique de banque à distance, la banque a choisi de mettre la priorité sur les solutions techniques de téléphonie qui permettent d organiser le centre de contacts. L outil CRM choisi devra donc désengorger le conseiller, mais aussi lui donner un accès à une vision globale de l historique. L établissement bancaire pourra ainsi se réapproprier la relation avec le client, et suivre les objectifs commerciaux du centre de contacts et des gestionnaires à travers l outil CRM

19 L outil principal constitué : une base commerciale unique et partagée reprenant l ensemble des informations détenues sur le client et enrichie de l historique des contacts, accessible par le centre de contact et le gestionnaire. Les résultats obtenus : La concentration sur les véritables possibilités d affaires génère une dynamique de très forte croissance : plus de 10% de croissance du chiffre d affaires grâce à la transformation de l entreprise. Le développement d un savoir-faire commercial et d une capacité à réagir rapidement. L orientation vers le client devient de plus en plus concrète avec des résultats commerciaux tangibles. En bref : Le taux d appels entrants perdus qui tombe de 16% à 2% Une organisation commerciale qui libère 25% du temps du gestionnaire pour des actions prospectives Une enquête qui révèle 95% de la clientèle satisfaite de la nouvelle organisation. L obtention du Grand Prix CRM B to C La Tribune-Essec

20 3 La conquête du segment Affluent 1. Conditions nécessaires à l acquisition des nouveaux clients Affluents La banque privée est en train de réviser ses paliers d acceptation en termes d assets financiers. Positionnée sur les High Net Worth Individuals (HNWI) ou Ultra High Neth Worth Individuals (UHNWI), les banquiers font les distinctions suivantes : Au-delà de 20 millions de francs d épargne disponible, le client appartient à la catégorie des UHNW et peut se voir adresser par des offres de Family Office dans la partie haute du segment. Entre trois et vingt millions de francs, il se classe parmi les HNWI et correspond à la gestion de fortune de à deux ou trois millions de francs, il entre dans le segment des affluents, autrefois peu convoité par la banque privée. Avec des avoirs inférieurs à francs, le client est dans la cible de la banque de détail. Les montants attribués aux segments varient cependant en fonction des établissements selon le positionnement de chacun

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