D U MARKETING REVUE FRANÇAISE CAHIER 202. Optique Relationnelle et Gestion de la Relation Client. Actualités. Etudes MAI 2005 N 202-2/5

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1 CAHIER 202 RÉDACTION, PUBLICITÉ : ADETEM Pôle Universitaire Léonard de Vinci Paris La Défense cedex Tél. : +33(0) Fax : +33(0) REVUE FRANÇAISE D U MARKETING SECRÉTARIAT DE RÉDACTION : PHILÉAS INFO La Fouas Saint-Mars d Outillé Tél. : +33(0) Fax : +33(0) ABONNEMENTS : ADETEM Revue Française du Marketing BP Malakoff 5 numéros par an Abonnements 2005 France TTC 131,25 Étranger 157,50 Le numéro TTC : simple 27,44 Toute représentation ou reproduction, intégrale ou partielle, faite sans le consentement de l auteur, ou de ses ayants droit ou ayant cause, est illicite (loi du 11 mars 1957, alinéa 1er de l article 40). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait une contrefaçon sanctionnée par les articles 425 et suivants du code pénal. La loi du 11 mars 1957 n autorise, aux termes des alinéas 2 et 3 de l article 41, que les copies ou reproductions strictement réservées à l usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective d une part et d autre part, que les analyses et les courtes citations dans le but d exemple et d illustration. MAI 2005 N 202-2/5 Optique Relationnelle et Gestion de la Relation Client Frédéric Jallat. Présentation. SOMMAIRE Actualités Mark Ferris et Vanessa Oshima. Gestion de la Relation Client au Japon : du bon usage des technologies sans fil dans la prise en compte des données de marché au quotidien. René Lefébure. Pour une meilleure évaluation du capital client et de sa prise en compte dans les systèmes comptables. Etudes Molka Abbès-Sahli et Patrick Hetzel. Enjeux et perspectives de la Gestion de la Relation Client : une application à la distribution des parfums et cosmétiques en France. Bernard Cova et Frédéric Jallat. Evolution du marketing relationnel interentreprises : des places de marché électroniques aux approches intégratives. Recherches et expériences Thomas W. Gruen. Marketing relationnel : réflexions et leçons sur une décennie. Jagdish N. Sheth et G. Shainesh. Gestion de la Relation Client: les impératifs stratégiques. Gopalkrishnan R. Iyer, Arun Sharma et David Bejou. Une analyse du processus relationnel sur les marchés internationaux Bulletin d abonnement à la R.F.M. Note aux auteurs

2 PRÉSENTATION Ce numéro consacré à l optique relationnelle réunit quelques-unes des plus belles signatures nationales et internationales dans le domaine de la gestion de la relation client et nous sommes à la fois honorés et ravis de compter parmi les contributeurs certains experts fort renommés et de nombreux chercheurs de grand talent. Si l optique relationnelle peut être désormais considérée comme l un des principaux paradigmes du marketing actuel et l une des priorités essentielles de l orientation stratégique des entreprises, «l état de l art» de la recherche d un côté, des pratiques de l autre fait apparaître un écart qui n a pas encore été comblé. Côté recherche -et depuis plus de 20 ans déjà- des concepts majeurs liés à la gestion des réseaux, aux partenariats industriels et à l analyse approfondie des négociations commerciales ont vu le jour et se sont développés, enrichissant de façon conséquente le champ du marketing relationnel. Côté pratique, les outils de la Gestion de la Relation Client (GRC en français ou CRM en anglais pour Customer Relationship Management) sont encore mal connus des entreprises. Si l on demande à la plupart d entre elles de décrire précisément leurs pratiques et les mesures qu elles appliquent dans ce domaine, beaucoup seront certainement embarrassées pour répondre de façon précise. Cela ne signifie pas que l optique relationnelle soit absente des préoccupations des entreprises, bien au contraire. Cela signifie plutôt que la plupart des approches de marketing relationnel sont développées de façon parcellaire au sein d une démarche plus classique de marketing transactionnel et qu elles ne sont pas nécessairement intégrées et analysées en tant que telles. De nombreuses entreprises ont initié des approches relationnelles depuis fort longtemps mais -par manque de vision d ensemble et de modèles intégrateurs ou par défaut de langage- les activités mises en place dans ce domaine ne sont pas ouvertement reconnues comme telles et ne sont appliquées que de manière implicite ou peu systématique au sein des firmes. Fort de ces constatations, le présent numéro souhaite offrir au lecteur -universitaire ou professionnel- un «état des lieux» des concepts, des techniques, des méthodes et des approches qui permette de les rendre moins ésotériques aux chercheurs et plus accessibles aux praticiens. En lisant les deux premiers articles, le lecteur pourra prendre la mesure de certains des débats très actuels qui caractérisent le marketing relationnel. Mark Ferris et Vanessa Oshima nous proposent un tableau fort intéressant -mais un peu inquiétant- et sans doute précurseur de ce que pourrait, en partie, devenir la gestion de la relation client en examinant le cas du Japon - pays «en pointe» dans le domaine- et en étudiant l utilisation qui est faite des technologies sans fil dans l intégration et l exploitation des données de marché par les entreprises au pays du Soleil Levant. 3

3 René Lefébure, quant à lui, s intéresse à l évaluation du capital client et à sa prise en compte dans les systèmes comptables. Comme on pourra le voir, ces questions de la mesure et du suivi des investissements relationnels représentent certaines des pistes de recherche les plus récentes de la littérature ayant trait au CRM. Les deux articles suivants étudient les pratiques de plusieurs entreprises sur des secteurs d activité particulièrement intéressants dans la mise en évidence de nouvelles tendances concernant la gestion de la relation et de l échange. Egalement prospectives, ces deux recherches dépassent une approche strictement sectorielle et donnent à réfléchir aux évolutions des modes de gestion, d interface et d échange entre l entreprise et ses marchés. Molka Abbès-Sahli et Patrick Hetzel étudient la gestion de la relation client à travers les perceptions que peut en avoir le consommateur sur le secteur de la distribution des parfums et des cosmétiques en France. Leur analyse débouche sur une mise en perspective des différents aspects du système d offre auxquels les consommateurs sont sensibles lorsqu ils évaluent une enseigne. L approche retenue permet aux auteurs de nuancer la place qu occupe le marketing relationnel dans la manière de construire une véritable interaction avec les clients. Bernard Cova et Frédéric Jallat dressent un état des lieux des perspectives relationnelles dans le contexte particulier des échanges inter-entreprises et mettent en évidence les évolutions majeures qui ont pu marquer le marketing dans ce domaine depuis le début de la décennie. Ce faisant, les auteurs montrent comment les modèles industriels ont progressivement pris en compte la nécessité de développer et d optimiser des systèmes combinant approches «high-tech» et orientations «high-touch». Pour que ce numéro soit aussi actuel et complet que possible, les trois articles suivants brossent un tableau très international des grandes pistes de réflexion et de recherche qui caractérisent aujourd hui la gestion de la relation client et l optique relationnelle. Thomas Gruen nous offre ses lumières tirées d une décennie d analyse du problème Outre Atlantique. Il nous présente cinq «mises à jour» qui concernent le rôle central joué par le marketing relationnel au sein des organisations, les nouvelles perspectives que l optique relationnelle continue d apporter dans le domaine du marketing, la terminologie associée à une nouvelle vision de la relation, le rôle de premier plan joué par le marketing relationnel et la manière dont le marketing relationnel permet à l entreprise de rester centrée sur ses problèmes les plus importants. Jagdish N. Sheth et G. Shainesh examinent, quant à eux, les impératifs stratégiques liés à la gestion de la relation client. Après avoir établi une liste d indicateurs traduisant la popularité du CRM à travers le monde, les auteurs analysent les grands facteurs environnementaux responsables de l explosion des investissements dans le domaine et les défis que devront 4

4 relever les entreprises dans les années qui viennent. Mettant l emphase sur la primauté des facteurs technologiques et logistiques dans les considérations stratégiques de l entreprise à l heure actuelle, ils soulignent l impérieuse nécessité d adopter désormais une démarche relationnelle aussi précise, structurée et professionnelle que possible. Pour clore ce numéro, Gopalkrishnan Iyer, Arun Sharma et David Bejou nous proposent une analyse fort complète du processus relationnel sur les marchés internationaux en s appuyant sur des études existantes -et parfois contradictoires- pour modéliser les effets contextuels des environnements nationaux dans la démarche relationnelle. Nous aimerions tout particulièrement exprimer nos remerciements à Jean-François Lemoine, Jean-François Boss et Dominique Servant pour leur précieuse contribution à la qualité de ce numéro. Frédéric Jallat Membre du Comité des publications de la Revue Française du Marketing Coordinateur du numéro 5

5 GESTION DE LA RELATION CLIENT AU JAPON : DU BON USAGE DES TECHNOLOGIES SANS FIL DANS LA PRISE EN COMPTE DES DONNÉES DE MARCHÉ AU QUOTIDIEN* ACTUALITÉS Mark FERRIS, Directeur des opérations, Japan Market Intelligence, Tokyo Vanessa OSHIMA, Consultant senior, Japan Market Intelligence, Tokyo Comme les auteurs le démontrent dans l article qui suit, le Japon dispose de l infrastructure de télécommunications mobiles la plus avancée du monde et il n est pas surprenant qu il devance dans le domaine de la «GRC en temps réel» le reste du globe. Par l intermédiaire du téléphone mobile, près de la moitié de la population japonaise est connectée à Internet 24 h sur 24 et 7 jours sur 7. En examinant l utilisation qui est faite des téléphones mobiles dans le cadre des études de marché, de la GRC et du marketing au Japon, cette contribution nous offre ainsi plusieurs perspectives qui s appliqueront sans doute au contexte européen dans quelques années. Ceci étant, on peut à l instar de François Laurent (2005, p. 121) dans son dernier livre- se poser la question de savoir pourquoi le concurrent japonais du WAP européen, l i.mode, s est-il si rapide ment imposé au pays du Soleil Levant alors que son alter ego européen sombrait totale ment? D autant qu à ses débuts, l i.mode était loin de présenter les interfaces luxuriantes qu on lui connaît aujourd hui : plus qu une adaptation d Internet à la téléphonie mobile, il aurait évoqué le Minitel. Comment donc un outil aussi basique a-t-il su séduire des consommateurs japonais réputés si exigeants pour tout ce qui touche à l électronique domestique? Pour répondre à cette légitime question et éclairer le lecteur sur le contexte très particulier et fort novateur du Japon décrit et analysé dans le présent article, nous reproduisons ci-après l analyse détaillée que François Laurent (2005) développe dans son ouvrage «La grande mutation des marques high-tech». Frédéric Jallat Coordinateur du numéro Membre du Comité des Publications de la R.F.M. (Reproduit avec l aimable autorisation de l auteur) *** La question se pose : pourquoi son concurrent japonais, l i.mode, s est-il si rapide ment imposé au pays du Soleil Levant, alors qu en Europe le WAP sombrait totale ment? ( ) Parce que contrairement au WAP, il répondait à un besoin profond. La société ja ponaise diffère profondément de la nôtre : alors que nous nous partageons entre domicile et lieu de travail, les Japonais équilibrent leur temps entre bureau (quit te à y dormir en début de matinée) et «dehors» ; maisons et appartements ne constituent généralement que de brefs lieux de passage. Certes, nous allons au cinéma, au restaurant mais alors nous faisons «une sortie», jamais nous ne re vendiquerions ces endroits comme les nôtres. *«Copyright 2005 by ESOMAR - The World Association of Research Professionals. This article first appeared in ESOMAR Congress 2004 (Lisbon), published by ESOMAR.» 7

6 A D E T E M Leurs appartements ne sont guère confortables : les familles s entassent dans des pièces exiguës aux frêles cloisons, plusieurs générations cohabitant sous le même toit - les prêts immobiliers passant de père en fils, on s endette pour une vie, et même plus! Traditionnellement, les hommes passent la soirée loin de chez eux, dans les bars du centre des villes, notamment à Tokyo ; les jeunes se sont adaptés à cette existence nomade, ne rentrant chez eux qu à minuit passé. Les sociologues assimilent cette itinérance, commune à toutes les mégalopoles asiati ques, au mythique «troisième lieu de convivialité», décrit par Ray Oldenburg (1999) dans son livre «The great good place» (1) - bien qu il convienne mieux ici de parler de premier lieu de vie. Dès lors, les jeunes Japonais peuvent légitimement souhaiter disposer «à l exté rieur» - sur leur lieu de vie principal - des mêmes outils que nous utilisons à do micile, et notamment Internet - ou du moins certains services en ligne indispen sables à une existence nomade : programmes des spectacles, adresses de restau rant, envoi de messages, etc. C est-à-dire quelque chose plus proche de notre vieille télématique que du Web : peu importent l ergonomie - même si cette der nière a bien progressé - et la richesse des contenus, seules priment efficacité et praticité. Depuis, l i.mode a gagné des couleurs, véhiculant musique et images, et les opéra teurs européens s interrogent sur l opportunité de lancer de tels services chez nous ; E-Plus, troisième opérateur allemand, a le premier franchi le pas en s alli ant au japonais pour lancer le service dans ce pays. Car rien n est trop beau pour séduire le consommateur : «En comparaison avec l i.mode, le WAP, c est l époque de la craie», revendique le directeur d E-Plus (2), oubliant que le seul produit qui ait réellement marché en Europe depuis le lancement de la téléphonie mobile, c est le SMS, auquel nul marketer n avait jamais cru. Le SMS, cet ersatz de la communication, équivalent français de l i.mode japonais qui fait rêver tous les opérateurs de la téléphonie mobile? Mutatis mutandis, très certainement. Nomade, la société nippone réclamait des outils de communi cation, non pas puissants ou sophistiqués, mais adaptés à un mode de vie extrê mement mobile. Écoliers et étudiants hexagonaux se groupent en réseaux, plus ou moins structurés ou informels des bandes aux usages très codifiés aux réu nions de circonstance autour d une idée ou d un projet ; le SMS, constitue pour eux le moyen le plus simple et le plus efficace de rester en contact. Autant les Japonais partaient en quête d outils d accès à l information en com plément des fonctions constitutives de la téléphonie mobile - ajout de services à forte valeur ajoutée -, autant les jeunes Français réclamaient un moyen de rela tion purement phatique - en retrait par rapport à l outil de base, puisqu ils renon cent ainsi à la voie de retour et l interactivité : «Ça me suffit pour dire à un ami que je pense à lui, sans avoir à discuter pendant des heures.» Aucun de ces produits n est superflu : ils se fondent sur des comportements et des usages différents et ne sont pas interchangeables car ces deux sociétés, l européenne et la nippone, se développent en des direc tions différentes. Ce n est pas parce l i.mode est désormais nettement en avance sur ses concurrents - WAP, GPRS et autres MMS - qu il doit s imposer aussi rapi dement à Berlin qu à Tokyo : les consommateurs n achètent pas un produit tech nologique parce qu il est particulièrement performant, mais parce qu il leur est utile. Ou plus précisément, parce qu il leur est utile à un moment donné. Parce qu il ap paraît sur le marché au moment où ils en ont besoin. Besoin profond pour le lave-linge au milieu du siècle dernier et le téléphone mobile ou l i.mode japonais plus récemment ; besoin plus superficiel peut-être pour le SMS ; simple amélioration dans bien des cas. Si le besoin se révèle profond, l innovation réduira le stress : coincé dans les embouteillages, je préviens de mon retard et arrive plus détendu à mon rendez-vous. Sinon, elle l amplifiera. François Laurent (2005, pp ) (1) Pour le sociologue américain, un des problèmes de notre société occidentale vient de la disparition de ces espaces de convivialité qu étaient la place du village ou le pub de quartier. (2) Libération.fr, 9 mars

7 Gestion de la relation client au Japon : du bon usage des technologies sans fil dans la prise en compte des données de marché au quotidien Mark Ferris et Vanessa Oshima Résumé Même si les instituts d études de marché s efforcent de s intégrer plus profondément dans les processus commerciaux de leurs clients, plusieurs caractéristiques essentielles inhérentes à la façon de conduire aujourd hui ces études constituent des barrières à une interprétation facile. Les nouvelles technologies contribuent à restreindre l écart entre les méthodes traditionnelles de l étude de marché -comme les enquêtes de satisfaction des clients- et la Gestion de la Relation Clientèle (GRC) étroitement ciblée. De plus en plus, l apprentissage du consommateur se produit en temps réel et sert à réorienter immédiatement les efforts de marketing externe. Le Japon dispose de l infrastructure de télécommunications mobiles la plus avancée du monde et il n est pas surprenant qu il devance dans ce domaine le reste du globe. Près de la moitié de la population japonaise est connectée à Internet 24 h sur 24 et 7 jours sur 7 par l intermédiaire du téléphone mobile. Cet article examine l utilisation récente des téléphones mobiles pour les études de marché, la GRC et le marketing au Japon. Nous avons eu recours à quatre études de cas spécifiques pour montrer par avance comment, en surmontant les limites actuelles de l étude de marché, la compréhension du consommateur peut s intégrer plus complètement aux processus commerciaux du futur. Nous avons également voulu montrer comment les progrès récents des technologies périphériques liées aux mobiles se prêtaient à l évolution de la satisfaction du client comme à la gestion de la relation avec lui. Mots clefs : Gestion de la Relation Client (GRC) - Satisfaction du consommateur - Études de marché - Téléphones cellulaires - Japon. Abstract Although market research firms strive to be more integral to their client s business process, several fundamental characteristics inherent to the way market research is conducted today represent barriers to this integration. New technologies are closing the gap between traditional market research methodologies, such as customer satisfaction surveys, and highly targeted one-to-one CRM. Increasingly, consumer learning happens in real-time and is used to immediately re-orientate outbound marketing efforts. Japan has the world s most advanced mobile telecommunications infrastructure and unsurprisingly leads the world in this domain. Around half of the Japanese population is connected to the Internet 24/7 via their mobile phones. This paper will consider the recent use of mobile phones for market research, CRM and marketing in Japan. It draws upon four specific case studies to provide an early indication of how by overcoming current market research limitations, consumer understanding may become more fully integrated into the business process in the future. It also discusses how recent advances in peripheral, mobile-related technologies lend themselves to the evolutionary move from CS to CRM. Key w or ds : Customer Relationship Management (CRM) - Customer satisfaction - Market studies - Mobile phones - Japan. 9

8 A D E T E M «Le marketing est trop important pour qu on le laisse entre les mains du département marketing.» David Packard, Hewlett-Packard Des développements technologiques récents au Japon nous suggèrent une voie possible pour que la recherche commerciale évolue de la simple mesure de la satisfaction du client (SC) vers la fourniture de solutions complètement intégrées à la gestion de la relation clientèle (GRC). INTRODUCTION Les instituts d études de marché s efforcent depuis longtemps de s intégrer plus aux activités commerciales de leurs clients. Mais dans quelle mesure ont-ils réussi? Et dans quelle mesure cet objectif reste-t-il, pour l ensemble du secteur, un Graal jamais atteint? On ne saurait nier que l investissement consenti par les entreprises d aujourd hui pour explorer tous les aspects de leur audience-cible représente un montant significatif, et cela transparaît derrière les données de l Esomar sur la taille du secteur. Mais, quand on compare cet investissement avec les sommes allouées par les mêmes entreprises à la publicité et à la promotion, il paraît bien pâle. Si on considère que l on conduit en général une étude de marché pour fournir les bases du succès d une campagne de communication, le secteur de la recherche commerciale ne semble pas atteindre tout son potentiel. D un autre point de vue, le phénomène se retrouve dans la hiérarchie de l entreprise. Par exemple, n est-il pas juste de remarquer que les fournisseurs d autres secteurs, comme les banques, les services juridiques et les agences de publicité jouissent, auprès de la direction de leurs entreprises clientes, d un statut plus élevé que celui des instituts d études de marché? Comment, alors, le secteur de la recherche commerciale peut-il se métamorphoser au XXI ème siècle? Comment peut-il devenir si essentiel au processus commercial d une entreprise qu il apparaisse comme un facteur principal de ses ventes et de ses profits? Peut-être le secteur émergent du marketing sans fil au Japon peut-il nous fournir un aperçu d un futur possible des études de marché. QU EST-CE QUI NOUS RETIENT? Plusieurs facteurs limitatifs freinent l intégration de l étude de marché, en tant que discipline, dans le processus commercial -les uns perçus, les autres réels. Ces facteurs constituent l essentiel des problèmes récurrents rencontrés tous les jours par les chargés d études. Mais, si la recherche commerciale doit s immerger plus profondément dans le processus commercial courant des entreprises, ils devront être résolus. Délais pour obtenir des résultats L étude de marché est une composante unique et séparée de l ensemble du réseau commercial et représente en général un investissement en temps considérable. Les projets de recherche prennent souvent des semaines et des mois à aboutir et il n est pas surprenant que les clients réclament que les résultats et les analyses leur soient livrés dans des délais de plus en plus serrés. Si les méthodes de saisie des données à partir de l ordinateur -comme le Capi et le Cati- et les enquêtes en ligne contribuent à réduire les intervalles de temps, le plus clair de la recherche est encore mené avec des méthodes plus traditionnelles. Un autre aspect du problème de temps provient de ce que la recherche ad hoc ne fournit qu une représentation instantanée -une vue du marché et de ses attitudes présentes en un seul point du temps. Il s agit d une fenêtre sur les marchés, statique par construction, tandis que les réactions de la concurrence peuvent être rapides et réclament à leur tour des parades à court terme. Si les outils de suivi continu (continuous tracking) peuvent offrir une solution, leur vitesse est encore limitée par les méthodes de capture périodiques et le temps de traitement des données. Les facteurs temporels signifient que l étude de marché se trouve souvent mise au défi de fournir 1 0

9 Gestion de la relation client au Japon : du bon usage des technologies sans fil dans la prise en compte des données de marché au quotidien Mark Ferris et Vanessa Oshima une vision à jour du marché et de ses attitudes changeantes et dynamiques. Proximité de la réalité du marché Une large part des études de marché se déroule en dehors de la situation réelle du marché que ce soit en termes de moment et de lieu de l achat ou en termes de consommation du produit. On réunit les personnes interrogées dans de grandes salles (ce que nous appelons un «environnement de laboratoire»!) ou des salons pour les réunions de groupes ou encore on les interroge sur leurs habitudes d achat tandis qu ils sont assis à la maison devant leur ordinateur, dans une situation hors de contexte. La vogue récente des méthodes d observation du comportement, comme la recherche ethnographique, montre le désir de se rapprocher toujours plus du client, dans une situation plus réaliste. Il est donc nécessaire de saisir les consommateurs à des moments et dans des lieux spécifiques où leurs réponses ont des chances de refléter les véritables attitudes associées à l achat et à la consommation. Représentation de la population du marché Afin d obtenir des résultats significatifs pour les entreprises qui les financent, il faut tout d abord bien représenter la population des acheteurs. Ceci est vrai tant de l effectif des consommateurs interrogés que des paramètres constituant leur profil. Le recrutement oppose à l étude de marché un défi permanent, d autant plus que les projets deviennent de plus en plus complexes en termes de quotas et de segments qu on doit péniblement rassembler pour représenter le marché. Une solution partielle, dans beaucoup de secteurs où le recrutement présente des difficultés, consiste à entretenir des panels de spécialistes (directeurs informatiques, possesseurs de chats, acheteurs de bijouterie de luxe). Si les panels ciblés offrent une solution satisfaisante, le meilleur des panels tendrait en fait à devenir une base de données de l ensemble de la population cible. Un tel outil serait très utile autant en termes de recrutement et de compréhension du consommateur que pour alimenter des efforts segmentés de marketing externe. Intégration avec les activités de marketing Dans la plupart des cas, on a tendance à considérer la compréhension du consommateur comme une discipline différente, assistant celle du marketing, mais tout à fait séparée des activités de marketing. Dans des entreprises plus grandes ou plus «évoluées», la recherche commerciale devient même un département séparé avec un budget indépendant. Ceci conduit souvent à se demander si la connaissance objective du consommateur trouve vraiment son expression dans les efforts éventuels du marketing ou si elle est diluée ou perdue en chemin. Le secteur de la gestion de la relation clientèle (GRC), tel qu on l observe dans beaucoup d entreprises de commerce électronique, nous indique une intégration plus profonde et plus cohérente de la connaissance du consommateur aux efforts du marketing externe. Le secteur de la recherche commerciale a, certes, encore bien du chemin à faire s il veut, au même titre que celui de la GRC, mettre son savoir au cœur de l activité du marketing. Relation avec le résultat d exploitation L objectif ultime de toute étude de marché consiste à obtenir un niveau de profitabilité plus élevé pour l entreprise, à court ou à long terme. L investissement en recherche commerciale doit donc se justifier en termes de rendement de l investissement (ROI). Mais il demeure extrêmement difficile de quantifier la valeur d une étude de marché en termes de sa contribution aux résultats et aux ventes. De grandes entreprises clientes des études ont été récemment attirées par l analyse du rendement des investissements en marketing (MROI), du type qui incorpore à la fois la connaissance du client et la modélisation des niveaux de contribution. Mais cet 1 1

10 A D E T E M exercice reste encore marginal dans l ensemble du secteur de la recherche commerciale. Dans la réalité, la plus grande part des recherches qualitatives et quantitatives, des tests de concepts et de produits, des études de suivi, etc. ne se voit jamais réclamer des comptes sur le rendement réel de l investissement consenti ou ses effets sur les affaires. Ceci constitue probablement le principal défi que doit aujourd hui relever le secteur des études de marché et ce défi devra être relevé d une manière radicale dans le futur. Cette section n a mis en lumière que certains des enjeux les plus fondamentaux auxquels le secteur des études de marché se trouve aujourd hui confronté. Ces défis doivent être surmontés si le secteur a l ambition de contribuer de manière plus centrale à l activités de ses clients. Pour remplir sa promesse d améliorer le rôle de la connaissance du client, la recherche commerciale doit trouver des moyens absolument neufs d amélioration de son offre. Notre communication passera donc en revue l environnement de l activité des communications sans fil au Japon, le pays le plus avancé du monde dans ce domaine, pour fournir éventuellement un point de vue sur le futur. Nous fournirons d abord une vue d ensemble du paysage sans fil dans le Japon aujourd hui -un média radicalement nouveau par sa capacité à mettre les entreprises directement en contact avec leurs clients, n importe quand et n importe où. Puis nous présenterons quatre études de cas illustrant comment les entreprises japonaises utilisent désormais la technologie du sans fil, à la fois pour conduire leurs affaires et pour mieux connaître leurs clients afin de satisfaire toujours mieux leurs besoins. Ces quatre cas illustrent de nouvelles démarches pour relever chacun des cinq défis fondamentaux qui se posent actuellement au secteur de la recherche commerciale, tels que nous les avons décrits plus haut. La connaissance du client sous l aspect de la gestion de la relation sans fil (GRC) commence à s intégrer profondément dans les processus commerciaux de ces entreprises japonaises. Enfin, nous montrerons aussi comment les nouvelles technologies contribuent à faire évoluer les enquêtes de satisfaction des clients (SC) vers une gestion de la relation clientèle (GRC) portée par le téléphone mobile. LE PAYSAGE DU TÉLÉPHONE MOBILE AU JAPON Dans sa présentation de 2002, «L Internet mobile : comment le Japon a-t-il composé le numéro et l Ouest a-t-il raccroché?», Jeff Funk remarquait que les nouvelles technologies ont tendance à introduire une discontinuité en améliorant les performances dans certains domaines et en les réduisant dans d autres. Il poursuivait son analyse en développant l hypothèse qu avec l amélioration apportée par une nouvelle technologie, celle-ci gagne de la pertinence pour les utilisateurs des «technologies anciennes». Il notait que la valeur du produit est directement fonction du nombre d utilisateurs (en citant le téléphone et le fax comme exemples du passé). Deux ans plus tard, en 2004, on s aperçoit au Japon que le principal accès à l Internet n est pas lié à un PC ou à un ordinateur portable mais aux personnes qui le transportent partout où elles vont grâce à leur téléphone mobile. Le téléphone cellulaire omniprésent (keitai) est devenu le principal moyen de communication entre les consommateurs et l environnement sans fil des informations qui les entourent. À la fin de l année 2003, les ventes de combinés mobiles ont repris après avoir stagné au cours des mois précédents. Cette reprise provenait principalement de l introduction et de l adoption rapide des téléphones de troisième génération. Aujourd hui, 81 % des clients du téléphone mobile (un impressionnant total de 70 millions de personnes) a la possibilité de visionner l Internet sur son téléphone, de prendre des photographies ou des films, de lire et d envoyer non seulement des SMS mais aussi des messages s à toute adresse Internet dans le monde. Le Japon a présenté pendant un certain temps le taux d utilisation des téléphones mobiles le plus élevé du monde et, par conséquent, il est aussi lea- 1 2

11 Gestion de la relation client au Japon : du bon usage des technologies sans fil dans la prise en compte des données de marché au quotidien Mark Ferris et Vanessa Oshima Figure 1 Pénétration du téléphone mobile et capacité Inter net de ce téléphone Unité (1000) Mai 03 Juin 03 Juil 03 Août 03 Sept 03 Oct 03 Nov 03 Déc 03 Jan 04 Fév 04 Mars 04 Avr 04 Mai 04 Nombre total de téléphones mobiles Nombre total de téléphones connectés à Internet der mondial dans l utilisation des combinés mobiles de troisième génération. Dans son texte en ligne «Une vision pour la croissance», NTT Docomo faisait remarquer que, bien que les capacités de communication en 3G dans le monde aient été anticipées depuis longtemps, elles n ont pas accédé à l existence jusqu à l arrivée de la technologie W-CDMA. En mars 2004, NTT Docomo le premier opérateur de mobiles au Japon avait étendu sa couverture à 99 % des zones peuplées du Japon et accélérait l expansion de la base d utilisateurs du 3G FOMA en privilégiant les grands centres de population. Cette expansion et l investissement dans le développement du 3G par les trois principaux opérateurs (NTT Docomo, Vodafone et KDDI AU) procureront à l abonné au téléphone mobile la possibilité d accéder, de n importe quelle partie du monde, à des informations professionnelles et personnelles essentielles. La plate forme d accès à Internet «i-mode» de l opérateur NTT Docomo a été lancée en 1999 et, au cours des cinq dernières années, le style de communications «envoyer ou recevoir des mails par téléphone, rassembler des informations et placer des commandes d achat au moyen des sites du téléphone mobile» est devenu la routine quotidienne du consommateur japonais. Chaque personne envoie environ dix mails par téléphonie mobile chaque jour, ce qui prouve bien la profondeur de l adoption de cet outil dans la vie de tous les jours. Selon NTT Docomo, plus de la moitié des 400 millions d s traités chaque jour par son centre de communications sont envoyés de midi à une heure et de neuf heures à onze heures du soir. Ceci suggère que les gens utilisent ces courriers électroniques hors des heures de travail pour alimenter leurs activités personnelles et de loisir. Une étude de 2001 sur les tendances d utilisation du téléphone 1 3

12 A D E T E M mobile par les adolescents indiquait qu aucun abonné n utilisait son téléphone mobile pour les communications vocales uniquement et que 91 % des utilisateurs envoyaient du courrier électronique et utilisait l Internet chaque jour. En termes simples, cela signifie qu au Japon l Internet n est plus lié à un PC il est avec les personnes et avec celles-ci où qu elles puissent être. Cet élément présente une grande importance pour le secteur des études de marché et les départements de marketing, vu les difficultés à prendre contact avec les consommateurs. Ainsi, le téléphone mobile est devenu une technologie omniprésente qui ne devrait pas disparaître rapidement. En outre, le portable est peut-être même en train de gagner sa bataille contre l assistant personnel (PDA) comme système d information personnel. En juin 2004, Sony annonçait l abandon progressif de son assistant personnel CLIE et les analystes convenaient que le téléphone intelligent avait joué un rôle fondamental dans cette décision. Nous nous trouvons désormais à une nouvelle étape du développement de l Internet mobile. Parmi les récentes innovations liées au téléphone mobile, on a vu l introduction au Japon de dispositifs périphériques qui exploitent l ubiquité du portable et permettent d utiliser tout son potentiel. Si la devise devient «mettez tout ce qu il faut dans votre mobile», le Japon ouvre certainement la route. Parmi les exemples de cette tendance, on peut citer l utilisation du téléphone mobile comme portemonnaie électronique. La société Coca-Cola (Japon) offre aux abonnés un service permettant d acheter des boissons ou des informations en communicant avec les machines à vendre par téléphone mobile. Les abonnés du c- mode chargent de l argent pré-payé sur leur téléphone. Les clients n ont plus besoin de chercher de la petite monnaie pour essayer d obtenir la dernière sensation de Coca-Cola, le C2, dans un distributeur Figure 2 Trafic du courrier électr onique suivant l heur e Trafic suivant l'heure (million) Nombre de messages :00 2:00 4:00 6:00 8:00 10:00 12:00 14:00 16:00 18:00 20:00 22:00 1 4

13 Gestion de la relation client au Japon : du bon usage des technologies sans fil dans la prise en compte des données de marché au quotidien Mark Ferris et Vanessa Oshima automatique. Il suffit, pour mener à bien les achats, de tenir le téléphone devant la machine en pressant un bouton. Au-delà, on installe désormais des distributeurs automatiques avec mémoire et imprimante qui permettent de transmettre ou même de vendre un contenu digital. Figure 3 Achat de Coca-Cola sans monnaie ment en applications commerciales pratiques, le Japon montre la voie vers un futur sans fil. QUATRE ÉTUDES DE CAS AU JAPON Dans ce qui suit, nous présenterons quatre études de cas pour mettre en évidence l évolution de la satisfaction du client (SC) vers la GRC mobile, et le rôle des technologies sans fil comme facilitation de cette évolution au Japon. Etude de cas n 1 : Magasin de location de vidéos Vous est-il déjà arrivé d aller au magasin de location vidéos local pour constater que le titre que vous voulez est toujours indisponible? Vous aimeriez aussi pouvoir recevoir des conseils sur les bons films qui sortent ou sur ceux qui sont disponibles dans le genre que vous aimez. Un des plus grands réseaux de magasins franchisés au Japon en matière de vidéo/dvd/cd, qui propose aussi la location, a bien compris cette frustration et a trouvé une solution novatrice à partir du mobile. L application réussie de la technologie sans fil est souvent illustrée par cette entreprise et ses activités comme un exemple des possibilités infinies du monde du commerce «M» (M pour mobile) Minformation, M-commerce, M-service, M-assistance, M-marketing et M-recherche La carte IC sans contact, développée en collaboration par NTT Docomo et Sony, constitue une autre innovation récente. Cette nouvelle application facilite l échange de gros volumes de données en présentant simplement un «lecteur». En installant le système de carte IC sur les téléphones mobiles, les abonnés peuvent passer des portillons, utiliser leurs téléphones comme billets d entrée pour des concerts ou des événements sportifs ou pour faire leurs courses dans des points de vente de proximité. Un article récent de CIO Insight affirme que le futur est déjà là mais qu il n est pas encore également réparti. À coup sûr, dans le monde des technologies du téléphone mobile et de leur développe- Comme dans tout magasin de location de vidéo/dvd, on a la possibilité de rassembler activement une large base de données clientèle avec les informations personnelles les plus fines. Celles-ci comprennent au moins le nom, l adresse et les numéros de téléphone de l abonné. Que l entreprise dispose déjà d une base de données clientèle représentait un bon point de départ. Mais ce sont surtout les mouvements de cette base de données et sa communication avec la plate-forme mobile qui ont mis la GRC en vitesse surmultipliée. La communauté en ligne de cette franchise vidéo atteint aujourd hui plus de 4,4 millions d utilisateurs et 60 % d entre eux accèdent à l information en ligne au moyen de leur téléphone mobile. Le service en ligne opère comme un système de suivi des 1 5

14 A D E T E M clients 24 heures sur 24, enregistrant ce qu ils regardent, ce qui les intéresse et rapprochant ensuite ces données des informations relatives à leur comportement réel de location et d achat. Tout en recueillant en permanence des données sur le comportement des clients, le système offre aussi la possibilité de réaliser des campagnes de marketing externe extrêmement ajustées faisant ainsi du marketing individuellement ciblé (one-to-one) une réalité objective. Par exemple, si un client a acheté les albums précédents de Madonna, il peut s attendre à recevoir un courrier électronique sur son téléphone portable qui l informe de la date de sortie du prochain album de l artiste et ce courrier comprendra peut-être un échantillon de la musique à venir. Ou bien, si les données saisies en magasin montrent à l évidence qu un client donné aime bien Nicole Kidman, ce client recevra sur son portable une description du dernier film de l actrice sorti en DVD, qu il pourra lire à loisir -dans le train pendant son retour à la maison par exemple (ce client a sans doute également la possibilité de s arrêter au magasin de DVD avant d arriver chez lui!). La stratégie mobile (M-strategy) qui fait le succès de l entreprise se fonde sur cinq initiatives essentielles. En premier lieu et après avoir constaté (grâce à l étude de marché) que la plupart des clients font appel à l Internet pour accéder aux informations qui alimentent leurs décisions d achat hors Internet, la société a développé un service de magazine en ligne. Les magazines en ligne (mail-magas) fournissent des informations sur les sorties prochaines en CD et en vidéo. À l heure actuelle, existent un grand nombre de mail-magas que les abonnés peuvent demander de recevoir. Pour s inscrire, les abonnés vont sur un site web et choisissent les magazines électroniques qu ils désirent à partir d une liste substantielle qui comprend tous les derniers CD, les genres de films, les genres de musiques et les artistes concernés. Les magas sont populaires et plus de 34 millions d entre eux sont envoyés chaque mois. En second lieu et comme on recherche en permanence les «petits paquets» d informations, les commandes anticipées et les niveaux d intérêt exprimés fournissent aux distributeurs un test de vente déguisé. Si cela paraît nécessaire, on peut rapidement aligner les stratégies de marketing en magasins réels sur les besoins des clients et, par exemple, si les abonnés suivis comme acheteurs de CDs dans le magasin de Shibuya montrent un niveau élevé «d intérêt économique» pour le dernier CD du groupe japonais «Mr. Children», on saura ajuster en conséquence les promotions, les étalages et les stocks. Les magazines électroniques ont donné naissance au besoin de M-réservations et de commandes anticipées. Le site offre donc maintenant la possibilité de commander à l avance, de réserver et de faire envoyer les produits à la maison, au bureau ou au magasin de DVD le plus proche. Ceci aide à diminuer les risques de perte de clients puisque ceux qui viennent maintenant en magasin trouvent leurs DVD de location déjà réservés et préparés pour eux. La société offre aussi des coupons (voir l étude de cas sur le magasin de vêtements ci-après), associés désormais à l étude de marché. On envoie des offres étroitement sur mesure ou des propositions d essai gratuit à des segments ciblés. Cette possibilité est même offerte comme un service de recherche commerciale à d autres entreprises qui achètent à la franchise de vidéos l accès à son «panel en ligne» extrêmement segmenté. Un producteur de bière a pu ainsi offrir un essai gratuit dans un magasin de vidéo particulier en envoyant des coupons. La chaîne envoie aussi de courts questionnaires de style de vie à ses membres pour saisir les facteurs sous-jacents à leur consommation. On collecte de petits paquets d informations qui prennent en permanence le pouls du panel de gens le plus pertinent que l entreprise puisse trouver sa base de clientèle. Le cas montre bien comment les problèmes de temps, de représentation du marché et d intégration des informations aux initiatives de marketing -qui défient encore les chargés d études- ont été résolus par cette chaîne franchisée de vidéo grâce à l espace du téléphone mobile au Japon. L entreprise a connu un tel succès en l espèce qu elle a pu créer et vendre son propre service d études de marché en le mettant à disposition d autres responsables de marketing. Enfin, la chaîne a réussi à utiliser la solution des téléphones mobiles pour réaliser un suivi dynamique de sa base de clientèle et du comportement 1 6

15 Gestion de la relation client au Japon : du bon usage des technologies sans fil dans la prise en compte des données de marché au quotidien Mark Ferris et Vanessa Oshima de celle-ci. La compréhension du client en temps réel facilite à la fois l amélioration de la gestion des stocks et des actions de marketing. En outre, on sait quantifier la contribution de chaque opération au bas de bilan, puisque les clients en ligne dépensent en magasin 10 % de plus en moyenne que les clients non connectés. Etude de cas n 2 : Club volontaire de restaurants La chaîne franchisée de magasins vidéo jouissait d une importante avance sur beaucoup d entreprises cherchant à exploiter le media du téléphone mobile : elle possédait déjà sa base de données sur ses clients. Le besoin d une base de données constitue en effet une question essentielle pour utiliser le téléphone mobile dans les études de marché et le marketing. Ce sujet a fait l objet de discussions après la communication présentée au cours de la conférence Asie-Pacifique de 2002 à Singapour (Oshima, 2002). Le courrier électronique sur mobiles a été rapidement suivi par un spam abondant et, pour protéger leurs clients, les opérateurs de téléphonie mobile ont commencé à mettre en place des logiciels et des solutions techniques pour arrêter ce spam sur les appareils concernés. En outre, le gouvernement japonais a introduit en mai 2003 la première législation complète pour éviter les fuites et l usage illégal d informations personnelles. La loi concerne les entreprises privées, les organisations gouvernementales et les secteurs administratifs indépendants qui traitent de gros volumes de données personnalisées. Cette législation a déjà commencé à toucher le secteur de la recherche commerciale, dans la mesure où l on ne peut plus solliciter un panel de consommateurs sans que ceux-ci aient volontairement accepté d être contactés par l organisation «nommée». Trouver une base de données volontaire mais aussi pertinente et ciblée est donc devenu un défi essentiel. C est exactement la difficulté à laquelle a été confronté à Tokyo un club de restaurants, fondé sur l Internet mobile, dans les premières phases de son activité, il y a presque douze mois. Ce nouveau club innovait dans son offre destinée à rapprocher des propriétaires de restaurants et un panel de gens qui aimaient sortir dîner dehors. Le problème était de construire une base de données de consommateurs pour permettre cette rencontre entre les deux parties. La solution retenue a été d utiliser un matériel périphérique de téléphonie mobile qui facilitait grandement le recrutement. Quand les consommateurs désirent s enrôler dans le club, ils se contentent de brancher leur téléphone mobile sur ce matériel en utilisant le port de chargement et d échanges de données. La machine s occupe alors d extraire le numéro de téléphone et l adresse de courrier électronique de la personne en question en même temps que les informations qui assurent que les communications futures seront visibles sur l écran du mobile. Figure 4 Utilisation du matériel périphérique et du téléphone mobile Étape 1 : adhésion du client 1. Accès au serveur hôte du club par système de connexion 2. Le serveur renvoie un questionnaire 3. Le questionnaire est compl té / 1 7

16 A D E T E M Le boîtier envoie alors un courrier électronique au serveur hôte du client et communique ce faisant l adresse du téléphone. Le serveur du club reprend ensuite la main en renvoyant une invitation d adhésion au club. Elle est accompagnée d un questionnaire rapide pour déterminer les préférences du client en termes de restaurant et de cuisine. On place le boîtier dans les établissements qui participent au programme, ce qui permet aux clients visiteurs de connecter leur téléphone et d adhérer au club, mais on utilise aussi des campagnes de promotion auprès de la population adhérente par interception dans la rue (street catch). L appartenance au club culinaire apporte des avantages substantiels. Le site web conserve un profil personnel de chacun des membres, indiquant quels coupons ont été ramassés et établissant un profil des habitudes de chaque client quand il mange en dehors de son domicile. Au cours du mois, les adhérents reçoivent des courriers électroniques ciblés annonçant des offres spéciales de repas de la part de restaurants particuliers, membres du club offre spéciale pour la fête des mères et «bons plans de cuisine thaï». En outre, si vous vous trouvez à Shibuya (le quartier branché de Tokyo) avec des amis et que vous cherchez une restaurant, vous pouvez vous connecter au site web du club par l intermédiaire de votre mobile. Mais l avantage le plus significatif est de permettre aux adhérents d utiliser leur téléphone mobile pour faire une recherche suivant l endroit où ils se trouvent, leurs préférences culinaires et le moment du repas. Le serveur fournit alors la liste des restaurants proches offrant ce genre de cuisine et acceptant les bons de réduction à ce moment-là. Le modèle commercial implique aussi les propriétaires de restaurants. Ils s inscrivent d abord dans le club de dîneurs en acceptant d offrir des coupons de réduction aux adhérents. Le système fonctionne en temps réel et les restaurants peuvent l utiliser pour «attirer des clients vers leurs tables». Quand les restaurants connaissent un temps mort, ils peuvent «charger un bon de réduction» sur le serveur qui le transmettra automatiquement à la base de clientèle ciblée en tant qu action ponctuelle de marketing par l intermédiaire des mobiles. Les restaurants peuvent aussi réaliser leurs propres enquêtes de satisfaction auprès de leurs clients et des clients potentiels du Club. Un restaurant, confronté dans sa zone de chalandise à une concurrence accrue, a pu ainsi utiliser la base de données spécifiques de ceux qui avaient utilisé des coupons au sein de la zone géographique concernée et déterminer ainsi leurs préférences, les heures correspondantes et les occasions de visites. Au lieu d une enquête unique, le restaurant en question a conduit un ensemble de petites enquêtes qui ont contribué à mieux définir une nouvelle stratégie et identifier une couche démographique plus jeune qui fréquentait désormais la zone et désirait un restaurant axé sur un thème «plus jeune». Pour établir l intérêt et l attrait pour le nouveau restaurant, des coupons d offre spéciale ont été envoyé à la population cible à l occasion de sa première réouverture. L utilisation d un matériel d adhésion volontaire visant à établir un panel ciblé et spécifique a permis aux enquêtes de satisfaction d atteindre les consommateurs pertinents. Cette innovation technologique excitante montre aussi qu il devient plus facile de constituer un panel qui «représente» bien la cible aux points de vente. Le placement des boîtiers dans les magasins et les restaurants permet de mieux se rapprocher du consommateur. En outre, la logistique du recueil des données est maintenant «digitalisée», ce qui rend plus facile une réaction interactive. Ce cas illustre comment un nouveau matériel combiné à la téléphonie mobile a permis une meilleure étude de marché sur un échantillon extrêmement représentatif de la base de clientèle des restaurants et l administration d enquêtes de satisfaction au moment même où les gens mangent, ce qui offre une proximité des études à la réalité sans précédent. En outre, l étude de satisfaction des clients a fourni les bases d une campagne de marketing fortement segmentée. Etude de cas n 3 : Point de vente de mode/habillement En 2000, une entreprise de vêtements devait faire face à une concurrence accrue sur son marché cible de l habillement jeune pour tous les jours. Installée surtout aux centres des métropoles, elle s était trouvée à l abri des concurrents directs qui s étaient concentrés sur les centres commerciaux de banlieue. Mais, vers 1 8

17 Gestion de la relation client au Japon : du bon usage des technologies sans fil dans la prise en compte des données de marché au quotidien Mark Ferris et Vanessa Oshima 2000, la situation commençait à changer et l entreprise dut se décider vite : elle choisit de rechercher, en particulier, de nouveaux modes de ventes et de promotions au moyen d une approche qu il serait difficile à ses concurrents d imiter. Dans le passé, les promotions de cette entreprise s étaient concentrées sur l utilisation de prospectus publicitaires insérés dans des journaux. Mais, en étudiant la démographie de la base de données des détenteurs de cartes de fidélité, on pouvait remarquer que plus de 40 % des clients étaient jeunes -dans la tranche d âge des vingt ans- et très mobiles. L étude suivante a démontré qu une forte proportion de ce groupe n achetait ni ne lisait les journaux. Par conséquent, la publicité par inserts n atteignait pas une grande partie de la base de clientèle cible. Il fut donc décidé de déplacer l activité publicitaire de l entreprise et de la mettre en œuvre par le truchement du téléphone mobile. La première phase a mis en place un système de coupons sur mobile et la première campagne de coupons électroniques a débuté le 16 avril Chacune des campagnes successives visait à améliorer soit la technologie soit la facilité d utilisation des moyens mis en place. L enregistrement des membres fut rendu plus aisé grâce aux fonctions automatiques en courrier électronique de l adhésion volontaire (opt-in) en ayant recours à la même approche que dans le cas précédent, celui du Club des Dîneurs. Les nouveaux membres se sont vu également offrir la possibilité de charger plusieurs types de sonneries gratuites pendant la durée de la campagne. Grâce au système mis en place, les clients accèdent au site officiel des coupons par leur téléphone mobile. Après adhésion, ils reçoivent un coupon en ligne. Ils sont aussi enregistrés dans la banque centrale de données s ils ne s y trouvent pas déjà. Puis, ils reçoivent une lettre des membres hebdomadaire. Ce courrier leur permet de participer à une loterie pour gagner d autres prix. Le détenteur du coupon peut venir en magasin avec son cellulaire (et avec son coupon téléchargé un simple code à barres) et faire ses achats. L information sur ceux-ci va nourrir le profil individuel des clients au fur et à mesure de leurs visites. L entreprise prend également contact avec le client en lui envoyant des questionnaires et des informations. Cette façon de faire illustre une partie des efforts entrepris par la société pour mieux comprendre les préférences de sa base de clientèle (voir figure 5 ci-dessous). La première campagne de couponnage, réalisée en 2001, n a attiré que utilisateurs -en-dessous des prévisions. Mais entre chaque campagne, la société a commencé à réaliser des enquêtes de satisfaction auprès de ses clients afin de mieux comprendre leurs attentes et les attentes des utilisateurs de coupons. Il est devenu ainsi possible à l entreprise de réaligner son offre sur les besoins de sa clientèle en ligne. Il en est résulté une augmentation de la fidélité des clients au programme, si bien que le nombre d utilisateurs répétés au cours d une année représente désormais 170 % de la base de clientèle de l entreprise (voir figure 6 ci-après). 1 9

18 A D E T E M Figure 5 Schéma de la gestion d une campagne de couponnage Pourcentage Figure 6 Efficacité des coupon s pour développer l ach at annuel répété auprès de la base de clientèle Base de données enregistrées Utilisation des coupons Mais, le fait le plus important est que l entreprise a maintenant la possibilité de suivre précisément la performance de chaque nouvelle initiative de marketing offerte au moyen de sa plate-forme mobile. Le rapprochement des résultats ayant trait à la satisfaction clientèle, des données sur les achats en magasin et de l utilisation en ligne des coupons a permis d agir rapidement et efficacement pour améliorer les campagnes. Selon les dirigeants, les ventes ont augmenté dix-huit fois depuis l introduction par l entreprise de l étude de marché sur mobile et de la stratégie de marketing cellulaire mise en place. 20

19 Gestion de la relation client au Japon : du bon usage des technologies sans fil dans la prise en compte des données de marché au quotidien Mark Ferris et Vanessa Oshima Figure 7 Efficacité des campagnes de couponnage Ventes Nombre de clients Vente par client ère campagne de 2 semaines 2 ème campagne de 2 semaines 3 ème campagne de 2 semaines 4 ème campagne de 2 semaines La possibilité de réagir rapidement aux changements dans le secteur très concurrentiel de la mode a permis à la société d améliorer non seulement ses résultats mais aussi d isoler et de suivre l efficacité de chaque campagne commerciale. Ce cas met en lumière la possibilité d intégrer la recherche commerciale à une campagne de marketing. Les résultats des études de satisfaction peuvent contribuer de manière itérative à l orientation de la nouvelle campagne. On parvient aussi à suivre ces résultats jusqu au bas de bilan (bottom line), ce qui justifie les actions en terme de rendement des investissements. Le cas montre également que la technologie nouvelle permet de construire une relation suivie au cours du temps puisque les clients fournissent en permanence de l information sur leur comportement -en magasin comme avec leur mobile. Etude de cas n 4 : Distributeur de musique Il est plus facile à certaines entreprises qu à d autres de déterminer le profil démographique de leur base de clientèle. Au Japon, l usage extensif de cartes de fidélité ou de systèmes de points permet aux détaillants de comprendre les habitudes d achat de leurs clients. Dans certains cas, l information se limite au nom, à l adresse, au numéro de téléphone et au sexe. Dans d autres cas, on connaît aussi l âge et les produits préférés. Pour les magasins de détail, ces informations personnelles contribuent au marketing direct, à l analyse des formes de consommation passées et à la prévision des formes futures. Mais il est plus difficile pour le fabricant des biens vendus par le canal 21

20 A D E T E M Figure 8 Capacité en données du code 3 D Numérique exclusivement Alphanumérique Binaire (8 bits) Kanji, Kana en pleine largeur Maximum 7089 caractères Maximum 4296 caractères Maximum 2953 octets Maximum 1817 caractères de distribution d atteindre ce niveau de contact avec le consommateur d où sa dépendance à l étude de marché pour assurer sa visibilité. Divers fabricants se sont efforcés d établir un lien direct avec leurs consommateurs en leur fournissant l occasion de donner des informations en retour et de s associer à des panels de clientèle. Pour l une de ces entreprises, cela se faisait en glissant une carte postale dans l enveloppe des CD dans l espoir d une réponse de l acheteur. Cette société avoue que le taux de retour reste microscopique mais, jusqu à récemment, qu il n existait pas de meilleure façon de prendre contact avec sa base de clientèle. L évolution des téléphones mobiles au Japon offre désormais davantage de possibilités à cette entreprise et à ses semblables. Les appareils mobiles peuvent maintenant lire les codes à barres. Tandis que les codes à barres conventionnels en 2 dimensions (2 D ceux que nous voyons d habitude sur les emballages) peuvent stocker environ 20 chiffres, les codes 3 D de dernière génération arrivent à contenir plusieurs centaines de fois plus d informations. Ces codes 3 D permettent de porter tous types de données -caractères numériques et alphabétiques- mais aussi (et c est important au Japon) les caractères à deux bytes des Kanji, Kana et Hiragana. Un code parvient à contenir ainsi plus de caractères (voir figure 8). Le code contient des informations à la fois horizontales et verticales et, de ce fait, un seul code est capable de représenter la même quantité de données dans environ le dixième de la surface d un code à barres traditionnel. Figure 9 Comparaison des codes à barr es 2 D et 3 D Le client peut utiliser son téléphone portable pour photographier ou «scanner» le code, qui peut alors être envoyé directement à un site Web qui héberge l enquête. Le consommateur peut ainsi répondre aux questions, alimenter une base de données clientèle et recevoir des coupons pour ses prochains achats. Bien qu elle n ait rejoint que depuis peu cette nouvelle initiative, l entreprise de distribution musi- 22

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