Les ressources humaines; un enjeu pour la Ville de Montréal

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1 Les ressources humaines; un enjeu pour la Ville de Montréal Présentation au mini-colloque de l Institut d administration publique de Québec le 25 octobre 2012 Jean-François Beaucaire, chef de division - développement organisationnel Service du capital humain et des communications

2 Contenu Contexte de l organisation Les défis ressources humaines Des actions prioritaires en GRH 2

3 La Ville de Montréal 19 arrondissements et 12 services centraux employés, dont 1700 gestionnaires Une multitude d emplois dans des domaines d expertise variés Cadres 17% 8% 2% 6% 2% Contremaîtres Blancs Bleus 8% 21% 36% Professionnels Policiers Pompiers Autres 3

4 La Ville de Montréal Une organisation décentralisée regroupant des cultures et des pratiques de gestion diverses Une fonction ressources humaines dans chacun des arrondissements et des services centraux Un Service du capital humain qui assure un leadership dans des matières de compétences centralisées ( rémunération, relations travail, structures organisationnelles, dotation, etc.) 4

5 Les attentes du DG : performance organisationnelle Mieux cibler les priorités Se donner des structures et des processus plus efficaces Décider, agir et livrer Responsabiliser les gestionnaires Gérer et mobiliser les personnes et les équipes Miser sur la qualité de l expertise interne Valoriser le travail accompli dans l organisation 5

6 Les ressources humaines : plusieurs défis Le renouvellement de la main-d'œuvre et le maintien de l expertise : nombreux départs à la retraite, perte d expertise, rareté de main-d œuvre, marché de l emploi hautement compétitif La mobilisation des employés : image de la Ville, fierté des employés, climat de travail, etc. Impacts sur la performance des équipes et de l organisation 6

7 Des défis organisationnels qui exigent des gestionnaires : l exercice d un fort leadership une capacité à développer et à maintenir des équipes d employés compétents, mobilisés, responsables et performants. 7

8 Une équation gagnante! Performance de la gestion (pratiques de gestion, leadership, et compétences gestionnaires, etc.) Performance des équipes (mobilisation, compétence des ressources, etc.) Performance de la Ville Performance de la Ville (qualité des services aux citoyens, coûts, etc.) 8

9 Des actions prioritaires en RH 1. Renforcer la gestion et le développement des cadres 2. Renouveler la main-d œuvre et maintenir l expertise 9

10 Des actions prioritaires en RH 1. Renforcer la gestion et le développement des cadres 10

11 Renforcer la gestion et le développement des cadres Une approche intégrée Une approche en lien avec les meilleures pratiques de GRH Le profil de compétences des gestionnaires : au cœur des interventions 11

12 Des actions intégrées Dotation Gestion de la relève Profil de compétences génériques Développement des compétences Gestion de la performance 12

13 Un profil de compétences génériques «Ville» Vision stratégique (cadre de direction) Sens politique (cadre de direction) Orientation client Capacité d influence Mobilisation d équipes diversifiées Gestion efficiente des opérations Esprit de décision Communication interpersonnelle Capacité d adaptation 13

14 Mise en place d un Centre de leadership Objectifs Faciliter l appropriation d une culture de gestion «Ville de Montréal» Renforcer le développement des compétences des gestionnaires Stimuler la mise en place de pratiques de gestion performantes et mobilisatrices Faciliter le développement de la carrière et la mobilité des gestionnaires Favoriser l échange et la collaboration entre les gestionnaires 14

15 Un programme de développement des compétences de gestion (avec l ÉNAP) - Vision stratégique - Sens politique Tronc commun Rôle, défis et leadership Tronc commun Rôle, défis et leadership - Orientation client - Gestion efficiente des opérations - Esprit de décision - Capacité d influence - Mobilisation d équipes diversifiées - Communication interpersonnelle 15

16 Des programmes de relève en gestion Individuels pour des postes ciblés (plans de main-d œuvre) Spécifiques à certains emplois de gestionnaire (exemples : contremaîtres, état major pompiers) Programmes de gestion de talents - hauts potentiels pour cadre de direction (en développement) 16

17 Des nominations de gestionnaires en maitrise des compétences de gestion Évaluation axée sur un poste spécifique Évaluation des compétences génériques (collaboration ÉNAP) Un nouveau processus de qualification des gestionnaires 17

18 Des actions prioritaires en RH 2. Renouveler la main-d œuvre et maintenir l expertise 18

19 Renouveler la main-d œuvre et maintenir l expertise Un nouveau modèle d organisation pour la dotation Une planification de main-d œuvre à l échelle de la Ville 19

20 Un nouveau modèle d organisation pour la dotation Un regroupement de toutes les équipes dotation au SCHC (un seul point service excluant le personnel policier et pompier) Des nouvelles technologies (Postulation en ligne, Tests en ligne) Des processus optimisés Uniformisation des façons de faire Développement d outils d évaluation sur mesure Allègement des activités administratives 20 20

21 Un nouveau modèle d organisation pour la dotation (suite) Des banques prévisionnelles de candidats qualifiés pour plusieurs emplois Des stratégies proactives de recrutement Présence accrue dans les salons d emplois, les établissements d enseignement, etc. Plus grande visibilité dans les médias sociaux Utilisation optimale du portail Carrières de la Ville et des sites d emplois Pour soutenir de façon optimale les gestionnaires 21 21

22 Une planification de main-d œuvre à l échelle de la Ville Faire face aux enjeux et aux vulnérabilités de main-d œuvre (départs à la retraite, perte d expertise, pénurie, de main-d œuvre, etc.) Faire face aux enjeux de rationalisation et d optimisation ayant des impacts sur la main-d œuvre. Pour assurer la continuité des opérations et des services aux citoyens

23 Une démarche de gestion Un plan comportant pour chacune des unités d affaires : 1) Les enjeux ayant un impact sur la main-d œuvre 2) Les prévisions en matière d ajout ou de réduction d effectifs 3) Les principales vulnérabilités et opportunités sur le plan de la main-d'œuvre 4) Les priorités d intervention

24 Les grands constats Un contexte interne qui rehausse l urgence pour l organisation de : Retenir et attirer une main-d œuvre compétente Assurer le transfert d expertise et préparer de la relève Stabiliser la gestion de la main-d œuvre Face à un marché de l emploi plus difficile : Rareté dans certains domaines d emplois Forte concurrence dans les emplois spécialisés Diversité de la main-d œuvre et attraction (jeunes, groupes d origines diverses, etc.) 24

25 Des domaines d emplois à haute vulnérabilité Communs à plusieurs unités d affaires : - Ingénierie - Inspection des bâtiments - Bibliothèques (technicien en documentation) Spécifiques à des unités d affaires: - Droit - Évaluation foncière - Gestion immobilière - Technologie de l information (emplois spécialisés) - Finances (emplois spécialisés)

26 Les solutions privilégiées Banques prévisionnelles de candidats qualifiés Développement de la relève Dotation anticipée (jumelage) Stratégies d attraction (promotion de la Ville comme employeur de choix, rémunération concurrentielle, etc.) Travaux coordonnés par le SCH avec la collaboration des gestionnaires des unités d affaires

27 En conclusion La gestion des ressources humaines : un enjeu majeur dans la performance de la Ville de Montréal 27

28 28 Merci de votre attention Merci de votre attention

M. Serge Bertrand, CRHA Président, Le Groupe Performa inc.

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