UFR de Sociologie, Psychologie et Sciences de l Education. Master 2 Professionnel Ingénierie et Conseil en Formation. Année ANNEXES MEMOIRE

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1 UFR de Sociologie, Psychologie et Sciences de l Education Master 2 Professionnel Ingénierie et Conseil en Formation Année ANNEXES MEMOIRE Philippe ROBINET Sous la direction de Catherine TOURETTE TURGIS

2 ANNEXES Sommaire des annexes 1.1 Annexe 01 : Convention de stage Annexe 02 : Carte conceptuelle du recueil et analyse des besoins de la fonction publique Hospitaliere Annexe 03 : Le processus de formation d après R.Ricouart Annexe 04 : le processus support de formation Annexe 05 : Les quatre étapes de progrès dans la construction d un recueil de besoins Annexe 06 : Les Différents outils d évaluation du besoin selon A.Meignant Annexe 07 : Les méthodes d évaluation selon A.Meignant Annexe 08 : La Fonction Publique Hospitalière Annexe 09 : Le système hospitalier Français Annexe 10 : La formation dans la Fonction Publique Hospitalière Annexe 11 : Les carrières dans la Fonction Publique Hospitalière Annexe 12 : Le Centre Hospitalier Sainte Anne de Paris Annexe 13 : Processus de recueil des besoins du CHSA Annexe 14 : Tableau des entretiens réalisés Annexe 15 : Grilles d entretien pour mémoire M2 ICF Annexe 16 : Transcription d entretien de prestataire formation Annexe 17 : Transcription d entretien d un cadre administratif Annexe 18 : Transcription d entretien d un cadre de proximité Annexe 19 : Transcription d entretien d un cadre supérieur Annexe 20 : Transcription d entretien d un médecin...6 Annexes mémoire PR M2ICF v04 Septembre.doc Page 2

3 1.1 Annexe 01 : Convention de stage Annexes mémoire PR M2ICF v04 Septembre.doc Page 3

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6 1.2 Annexe 02 : Carte conceptuelle du recueil et analyse des besoins de la fonction publique Hospitaliere Annexes mémoire PR M2ICF v04 Septembre.doc Page 6

7 1.3 Annexe 03 : Le processus de formation d après R.Ricouart Source : RICOUARD R., le contrôle interne, pilier de la maîtrise, Soins Infirmiers n 476, Mai 2008, pp Annexes mémoire PR M2ICF v04 Septembre.doc Page 7

8 1.4 Annexe 04 : le processus support de formation D après FAISANDIER S. et SOYER J., Fonction formation, 4ème édition, Eyrolles, Annexes mémoire PR M2ICF v04 Septembre.doc Page 8

9 1.5 Annexe 05 : Les quatre étapes de progrès dans la construction d un recueil de besoins D après B.MASINGUE, Pilotage du plan de formation, in CARRE Ph. et CASPAR P., Traité des sciences et des techniques de la formation, 2 ème édition, Dunod, B.Masingue explique que dans la démarche de construction d un plan de formation que la formation ne peut agir sans la référence à l histoire et la culture de l établissement, et de ce fait intègre dans sa démarche des pratiques antérieures influençant l organisation, la méthode et le comportement. Nous pensons qu il est intéressant de faire un parallèle entre son concept vis à vis du plan de formation, et la façon dont est fait le recueil des besoins de formations, pour mesurer l évolution de notre organisation dans l établissement, et l influence qu elle aura sur les acteurs du recueil des besoins. 1 ère étape : le choix par catalogue. Le besoin de formation se construit en référence à une offre de formation préconstruite et existante (catalogue de formations ou plan de formation précédent). Simple, pratique «donnant l apparence du choix en connaissance de cause», il maintient le recueil des besoins dans une logique d expression d un désir sans véritablement poser la question du besoin réel. C est ce que nous appelons familièrement «la liste de courses», ou «la lettre au père Noël». 2 ème étape : la politique par le recensement. Issue de la loi de 1971 posant le droit à la formation et l obligation de présenter un plan de formation annuel, cette démarche se présente sous diverses formes, de la note de service au questionnaire informatisé de recensement de besoins de formation. Le progrès de cette démarche est qu elle affirme «le primat du besoin» et que «la demande ambitionne de déterminer l offre», contrairement au choix par catalogue. Mais elle implique que le demandeur soit capable d exprimer son besoin de formation et qu il ait une vision globale du contexte du travail et de son évolution. Faute de quoi, il reste dans le «champ du connu» des formations conventionnelles ou à la mode. Les formations demandées risquent de s hyper spécialiser et se déconnecter du besoin réel ou transversal. 3ème étape : la logique d investissement. On passe là dans «un autre paradigme» car cette logique postule que les besoins de formations n existent pas en tant que tels (Meignant, Ardouin). La formation devient un «moyen au service d objectifs de développement, et de compétences et qualifications» qui s appuie sur l analyse des besoins de changement et d évolution. A ce titre, on peut parler d investissement, car cette analyse de besoin et les éventuelles formations qui en découleront donneront du sens à la dépense inhérente. Les acteurs du recueil devront faire préciser la nature des objectifs assignés aux différents acteurs formation. Le risque est alors d un «investissement techniciste» (P.Carré Annexes mémoire PR M2ICF v04 Septembre.doc Page 9

10 et F.Vidal, 1996) qui privilégie les objectifs de l organisation au détriment des objectifs et motivations de l individu. 4 ème étape : la logique de co investissement. Dans cette logique, le formé passif devient l apprenant actif dans une logique d investissement en temps, attention, travail et volonté avec son établissement. De ce fait sa position devient centrale dans la démarche de formation. Mais il devra bénéficier d une aide et d une démarche construite pour remplir pleinement son rôle. Divers dispositifs légaux (mis en œuvre dans le privé avec la loi du 04 Mai 2004 et dans le public avec le décret du 02 Février 2007) sont des outils typiques de cette vision de la formation, notamment le Droit Individuel à la Formation (DIF). De fait on peut trouver un panachage de ces quatre logiques dans un établissement en raison d une évolution non linéaire de la fonction formation, de la diversité de perception et du vécu historique des acteurs de la formation, notamment si cette fonction est décentralisée dans l établissement. De plus, chaque logique peut présenter des avantages pouvant justifier de son utilisation dans des circonstances adéquates. Annexes mémoire PR M2ICF v04 Septembre.doc Page 10

11 1.6 Annexe 06 : Les Différents outils d évaluation du besoin selon A.Meignant 1 Méthode des compétences requises par emploi : identifier les écarts qualitatifs entre besoins en compétences requises par l activité et les ressources humaines par comparaison avec Les compétences et activités exercées à l aide de référentiels compétences, emploi, fiches et descriptifs de postes, retours qualité clients. Cette méthode est précise, formelle, et facilite le dialogue et permet la gestion du perfectionnement ; mais elle nécessite des référentiels de qualité et à jour. Méthode par l analyse de performances : identifier des écarts entre performance attendue et obtenue à l aide d indicateurs physiques, des paramètres et niveaux de compétences définis. Cela permet d identifier le savoir et savoir faire le plus important et en lien avec les indicateurs cette méthode donne une bonne visibilité sur le «retour sur investissement», mais n est pas pérenne à long terme. Méthode par la vérification d hypothèses : identifier et choisir des points d amélioration a l aide d une analyse et de classements, regroupements, hypothèses issues d un brainstorming collectif sur une action précise. Cette méthode est simple à mettre en œuvre, et implique et dynamise les acteurs, mais est limitée à des situations stables et «entrant dans le champ de conscience des participants». Méthode pour besoins liés à un emploi nouveau : Réaliser une étude prospective avec des experts emploi, en groupe de travail qui proposeront et valideront le futur descriptif d emploi. Cette méthode, lourde et chère permet d anticiper et de travailler sur des problématiques où il n existe pas d autre solution. Différentes méthodes existent pour recueillir un besoin lié à l expression des attentes : L enquête par entretien (socio psychologique) : l expression des «préoccupations en rapport avec leur travail et leur carrière» des individus est recueillie après une sensibilisation au besoin, puis analysée par un spécialiste. Cet outil est très puissant et mobilise les acteurs de part la réflexion et la participation qu il implique, mais attention à la lourdeur de cette méthode, et à ce que les acteurs «jouent le jeu», respectent l anonymat du recueil, et ne restent pas trop sur les facteurs d insatisfaction (les facteurs d ambiance de F. Herzberg). L enquête par questionnaire (quantitatif) : L expression des besoins se fait au travers d un questionnaire ouvert et fermé, basé sur des hypothèses de besoin, dont les réponses vont déterminer le nombre et le type de stages et le budget : il s apparente à un catalogue de formations, ou une réponse équivaut a une inscription en stage. Cette méthode permet de croiser des variables liées au besoin économiques, pour un échantillon dispersé, mais est limité par les nombres de réponses et la qualité des hypothèses de 1 MEIGNANT A., Manager la formation, 7 ème édition, Editions Liaison, 2006, pp Annexes mémoire PR M2ICF v04 Septembre.doc Page 11

12 départ ; De plus, elle n implique pas ses acteurs, et ne permet ni de prévoir le comportement ultérieur des répondants, ni de travailler sur leur développement individuel. L enquête par groupe participatif : C est un recueil de besoin relevant plus du domaine comportemental que méthode, ou le besoin est exprimé directement ou indirectement, puis décrypté pour déduire le besoin de formation induit par les éléments exprimés. Cette méthode, apportant matière et potentiel à analyse de besoin nécessite des compétences spécifiques pour décrypter les données. L entretien professionnel ou d appréciation : c est le moyen privilégié d analyse des besoins ou le point est fait sur les résultats et l évaluation des actions de formation, et le développement des compétences individuelles. Un comparatif avec les référentiels et projets prévus permet de définir les écarts et besoins inhérents. Cette méthode, limitée au cadre direct par rapport au long terme ou à la politique entreprise, permet de définir le plan de formation individuel. Les Formations découverte (changements d organisation) : La formation est utilisée pour engager le processus de réflexion sur les besoins en formation non ressentis en faisant prendre conscience des manques. Cette méthode est aussi utilisable pour sensibiliser à la maîtrise de concepts et outils préalables à une progression ultérieure. Cette méthode permet de réactiver la capacité d apprentissage, mais doit être bien encadrée et expliquée pour convaincre ses acteurs de son utilité, et éviter un désintérêt ou une perte de vue de l objectif final. Les formations action : Equivalente à la méthode participative, proche de l analyse et résolution de problèmes, cette méthode permet de mettre en évidence des besoins non apparents à priori. Elle permet de traiter directement certains problèmes, d en découvrir d autres, et de lancer un processus de perfectionnement, à condition d être bien menée, pour ne pas décourager ses participants. Annexes mémoire PR M2ICF v04 Septembre.doc Page 12

13 1.7 Annexe 07 : Les méthodes d évaluation selon A. Meignant L évaluation de satisfaction : Mesure de l opinion sur l appréciation de l adéquation de la formation aux attentes. L avantage de cette évaluation est de reboucler sur les besoins exprimés en rappelant au stagiaire les objectifs de la formation et de le questionner sur l application qu il fera ou qu on lui a demandé des acquis de la formation. Cette méthode d évaluation à plusieurs limites : S il n y a pas d analyse de besoin, la formation ne pourra être évaluée qu en fonction de la satisfaction des participants par rapport à la formation elle même, «état émotionnel qui résulte de la correspondance entre ce que la personne attend de son travail et de ce qu elle espère en tirer 2». Or, «l opinion ne préjuge en rien la réalité des acquis», et fait appel au relationnel prédominant, sans évaluation du résultat de l application et de ses effets» Nous nous retrouvons dans le cas des formations plaisir, surprises ou subies (S. Guerrero), et seule la perception humaine est prise en compte. Cohen dit qu il n y a pas de lien entre satisfaction et performance» du fait de l écart entre l homme et son comportement et la transposition des acquis de formation dans des situations professionnelles et ce qu elles procurent. Concernant les besoins de formation, cette démarche permet l identification d écarts menant a des besoins non exprimés initialement, un manque d intérêt pour la formation, et l identification de possibilités d actions étendues ou restreintes du contenu de formation dit T. Ardouin 3. L entretien avec le formateur permet d avoir une vision externe d un expert sujet pour identifier les difficultés des participants, les possibilités d application, les dysfonctionnements et écarts par rapport aux sujets abordés. L évaluation pédagogique : mesure des objectifs opératoires et acquis de savoir, savoir faire procéduraux et comportements par rapport à un référentiel de formation, ou un cahier des charges initial. La limite de ce système sommatif est qu on n évalue pas les programmes académiques, ni le développement personnel, ni le comportement général en situation, du fait de sa décontextualisation par rapport au milieu professionnel. Ce qui lui donne une prédictibilité peu fiable de l utilisation professionnelle de ces acquis, en plus d une image scolaire forte. La mémorisation : (mesure d acquis et connaissances et savoir faire durables) et l évaluation formative (évaluation régulière des acquis et ajustements immédiats associés aux écarts constatés pendant l action de formation) ont les mêmes limites que l évaluation pédagogique. L évaluation du transfert sur le lieu de travail : mesure de l utilisation effective sur le lieu de travail, avec dispositifs et critères définis préalablement, c est la mise en œuvre de la «compétence opérationnelle» de Cadin, Guérin et Pigeyre. Ses avantages sont qu elle mesure le rapport entre objectif initial formation et l efficacité par rapport à la situation professionnelle effective. Les effets sont visibles, (changements, performances, résultats ) et le travail collaboratif avec les acteurs augmente leur motivation. Le travail de définition se fait en amont, et servent à la définition des objectifs opérationnels de la formation lors du recueil des besoins, ce qui permet une contractualisation entre acteurs. Ses limites sont dans la variabilité des situations professionnelles, souvent limitées à des cadres «techniques» et la difficulté d appréhender l environnement, se traduisant par des approches parfois simplistes. De plus il doit y avoir consensus et homogénéisation des points de vue et attentes des acteurs, ce qui peut s avérer long et coûteux en moyens. L évaluation des effets de la formation : mesure de l impact sur la performance de l entreprise, gains de productivité et d efficacité économique, les changements de comportements, performances) l avantage est son intérêt dans la Gestion des Ressources Humaines, et son coté valorisant pour la formation, notamment dans la dimension «retour sur investissement» financier te moyens, qu on peut chiffre. Ses limites sont le risque de perte de la dimension humaine et culturelle de la formation, au profit du tout économique, et la difficulté de faire le lien entre formation et évolution en raison des nombreux 2 COHEN A., Toute la fonction ressources Humaines, Dunod, 2006, p78 3 ARDOUIN T., Ingénierie de formation pour l entreprise, 2 ème Edition, Dunod, 2006, p80 Annexes mémoire PR M2ICF v04 Septembre.doc Page 13

14 paramètres pouvant exister dans l obtention des résultats. De plus, il n est pas possible d évaluer ainsi des formations de type culturel ou général. L évaluation du système : vérification en amont pour optimiser la conception d une formation selon le principe qualitatif. L évaluation peut aussi se faire sur des critères financiers (coût par stagiaire, respect du budget) ou des effets intangibles de la formation (J. Philips) (moral, communication, relations, conflits) Les Outils législatifs : La loi du 04 mai 2004 relative à la Formation professionnelle Tout au Long de la Vie et le décret du 02 février 2007 de modernisation de la fonction publique mettent à disposition des acteurs de la formation continue différentes ressources financières et outils pouvant être utilisés dans le cadre du recueil et de l analyse du besoin. Elle offre des outils 4 permettant d affiner le recueil des besoins comme le Bilan de Compétences (BC), la validation des Acquis par l Expérience (VAE), le passeport formation, D autres comme le Droit Individuel à la Formation (DIF), ou le Congé Individuel de Formation (Congé de Formation professionnel (CFP), dans la fonction publique) favorisent l accès à des moyens de formation qui vont «intensifier l appétence des individus pour des formations répondant à leur propres moyens» selon A. Meignant 5. Certains d entre eux, Comme le DIF, ou la VAE, peuvent même créer la demande dans leur notion de «droit». Les entretiens individuels : Les outils d entretien individuels sont de deux types, l entretien individuel d évaluation, axé sur l évaluation et les objectifs du travail de l individu, comporte parfois une partie prévisionnelle abordant le développement individuel, et les besoins en formation. Cette partie, destinée au service formation pour exploitation, Qui permet, selon J.M. Peretti 6 (p236), «d ajuster les aspirations de l individu par rapport à ceux de l entreprise, le responsabiliser sur sa carrière et l inscrire dans une dynamique de développement». L entretien de développement/professionnalisation, plus rare, a plus comme objectif le développement des compétences et la clarification du projet professionnel individuel en lien avec les projets personnels et ceux de l entreprise. Lora et Mirailles estiment que les besoins de formations apparaissent avec plus de clarté dans un entretien professionnel que dans un «entretien d évaluation individuel combiné développement». Plusieurs auteurs (Lora et Mirailles, Ardouin, Striff) estiment que l outil individuel de recueil sert à cadrer l expression du besoin par rapport à la logique entreprise, et faire prendre conscience du besoin par l individu et sa hiérarchie. Ce document de recueil et d expression des besoins de formation, à remplir individuellement, «peut permettre aussi d éviter l assistanat du demandeur par sa hiérarchie, mais ne fonctionne pas en cas d absence de dialogue entre les deux «selon J. Striff (p63) 4 Pour plus de précisions sur ces outils, nous vous invitons à consulter les fiches descriptives sur le site 5 MEIGNANT A., op. cit., p190 6 PERETTI J.M., op. cit., p236 Annexes mémoire PR M2ICF v04 Septembre.doc Page 14

15 1.8 Annexe 08 : La Fonction Publique Hospitalière Elle fait partie des 3 fonctions publiques françaises, la fonction publique d Etat (titre II), la fonction Publique Territoriale (Titre III) et la Fonction Publique Hospitalière (Titre IV), qui nous intéresse. Les fonctionnaires sont des agents titulaires, employés par l état Leur emploi est directement géré par des dispositions de la loi et du règlement. On trouve aussi dans les établissements publics des agents contractuels, employés par le service public administratif (agents de droit public, ayant contrat et règles statutaires) ou des agents de droit privé, ayant statut de droit privé, régies par le code du travail. Chaque corps dispose d un statut, attributions et grilles de paie précis établis par décret. Un corps comprend des grades ou classes, représentant l exercice de fonctions et un niveau de responsabilités qu il exerce. Un grade peut avoir différentes classes. Il comporte aussi différents échelons, accessibles à l ancienneté ou par promotion, et contingentés dans le cas des grades supérieurs. Le fonctionnaire est titulaire de son grade. L avancement (passage) d un corps à l autre se fait par concours ou inscription sur une liste d aptitudes, détachement dans un corps supérieur ou à l occasion d une fusion de corps. L avancement d un grade à un autre se fait par inscription sur une liste d aptitude, examen de sélection professionnel ou concours. Les carrières dans la Fonction Publique Hospitalière Les fonctionnaires de la Fonction Publique Hospitalière sont généralement recrutés sur concours administratifs externes, (pour les titulaires d un diplôme, ouvert à tous), ou internes (pour les fonctionnaires avec conditions de grade et d ancienneté). Le fonctionnaire est d abord stagiaire, période pendant laquelle il peut se former en formation initiale dans les écoles de la fonction publique (ex : Institut de Formation des cadres de Santé), ou à son emploi en formation continue, ou à son poste. A l issue de son stage, il peut être titularisé dans un grade et un corps défini, et bénéficie d une carrière continue et d une sécurité d emploi. Cette particularité se retrouve dans le vocabulaire lié à la formation continue de la Fonction Publique Hospitalière, ou on parle plus de métier que d emploi, (exemple, la GPEC, Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences, peut s appeler GPMC, Métier remplaçant Emploi), notamment en termes d évolution dans l emploi (Grade) ou les changements de corps. Annexes mémoire PR M2ICF v04 Septembre.doc Page 15

16 1.9 Annexe 09 : Le système hospitalier Français. Nous allons présenter brièvement la structure du système hospitalier français et sa situation actuelle, cadre de notre enquête, pour mieux appréhender les différents éléments qui vont influencer le recueil des besoins de formations tels que nous l avons vu, à la fois au niveau socio psychologique et ingénierie formation. Le système hospitalier français accueille aujourd hui personnes par jour, et réalise interventions quotidiennement dans environ établissements 7. Ses principes de fonctionnement sont régis par des textes de loi définissant la notion de service public hospitalier (1970) et unicité du système hospitalier (1991). Les établissements de santé sont divisés en trois types ; Hôpitaux publics, privés a but non lucratif et privés a but lucratif. L hôpital public a une mission de service public, et est soumis au contrôle de l état à travers ses ministères de la santé et de la fonction publique. Nous trouvons déclinés les différents niveaux de stratégie dont vont découler les besoins institutionnels «descendants» dans les les différentes étapes qui vont de la politique nationale de santé, jusqu'à l activité d un agent de la Fonction Publique Hospitalière. Ceux ci vont influer les besoins individuels «ascendants» des personnels de santé comme modélisé dans la double démarche symbolisée par T.Ardouin 8. L organisation que nous vous présentons dans ce mémoire, au chapitre concernant la Fonction Publique Hospitalière, est celle mise en place à la suite de la «nouvelle gouvernance» des hôpitaux, incluse dans le plan Hôpital 2007, et mise en œuvre depuis Janvier Planification des activités dans la Fonction Publique Hospitalière Certains besoins sont exprimés par les instances gouvernementales, qui définissent les orientations de santé et de soins en fonction de priorités nationales, sous forme d une stratégie générale a tous les établissements de santé, avec un volet formation défini par la Direction de l Hospitalisation et de l organisation des soins (DHOS, dépendant du ministère de la santé, de la jeunesse et des sports,) sous la forme d une circulaire DHOS annuelle «relative aux axes et actions de formation prioritaires, à caractère pluriannuel, concernant l ensemble des fonctionnaires des établissements relevant de l article 2 de la loi du 9 janvier 1986 portant statut général de la fonction publique hospitalière». Cette circulaire, souvent diffusée en Juin, est en quelque sorte la «politique formation nationale» pour la Fonction Publique Hospitalière, en lien avec les politiques nationales hospitalières et ses projets associés, pilotée par la DHOS. Les Agences Régionales de l Hospitalisation (ARH), vont alors travailler sur un Schéma Régional de l Organisation Sanitaire, Ils vont ensuite travailler avec les directions d établissement sur différents éléments dont le budget, l autorisation d activité, et les objectifs d activité, 7 publique.fr/politiques publiques 8 T.ARDOUIN, Op. Cit., p61 Annexes mémoire PR M2ICF v04 Septembre.doc Page 16

17 qui sera contractualisée par un Contrat Pluriannuel d Objectifs et de Moyens d une durée de 5 ans : le CPOM. L étape suivante sera interne à l établissement : Le projet d établissement intègre les éléments institutionnels et spécifiques à l établissement. Il est le un document référent de l orientation stratégique du centre hospitalier, articulé avec les outils de la planification des pouvoirs publics et de la direction de la Fonction Publique Hospitalière. Il est décliné en différents volets : les projets de soins, médical, social, de gestion Le projet médical est le socle du projet d établissement (enjeux de santé publique, développement des pôles d activité, prise en charge des patients Le projet de soins ; en cohérence avec les choix médicaux, il définit la mise en œuvre des soins de qualité associés, la prévention et la gestion des risques du patient, le développement de l enseignement, et aussi, le développement des compétences professionnelles des soignants,. Il a un fort impact sur les besoins en formation continue car il va induire des besoins en savoirs, savoir faire, savoir être et agir liés aux exigences du patient et du personnel soignant. Le projet social, est transversal à l activité de l établissement, car intervenant sur les domaines organisationnels et environnement de travail, la Gestion des Ressources Humaines (GRH), les relations sociales, la communication, l accompagnement des reconversions professionnelles, et la formation des personnels. Le projet budgétaire, qui définira notamment les règles financières de fonctionnement et les enveloppes allouées aux différents projets et pôles d activité. Les projets divers, comme le Schéma Directeur Immobilier et Architectural (SDIA) pour le CHSA Annexes mémoire PR M2ICF v04 Septembre.doc Page 17

18 La nouvelle gouvernance Après la parution de la loi du 09 Décembre 2004 autorisant à «réformer les règles de fonctionnement des établissements de santé publique», différentes ordonnances et décrets ont permis la mise en place de la nouvelle gouvernance. Elle porte sur la réorganisation de la gestion interne de l hôpital en vue de sa modernisation et du décloisonnement de son organisation, en développant la mise en place de pôles d activités regroupant différents services et unité fonctionnelles. Cette organisation permettra plus d autonomie dans l organisation et la gestion de l activité avec une décision plus proche du terrain, aidée en cela par la «délégation de gestion» (voir annexe 12 organigramme du CHSA pour exemple au niveau d un centre hospitalier) Le trinôme de pôle, (aussi appelé triumvirat, ou trio de pôle) doit «communiquer sur l intérêt du développement des complémentarités du personnel afin d améliorer la performance des services» pour aider le personnel à trouver ses marques. Le positionnement de ce triumvirat est représenté figure A cidessous Figure A : organisation fonctionnelle d un pôle clinique Le cadre de santé de pôle (cadre supérieur) est plus un chef de projets, disposant de la délégation de gestion ; il travaille en coordination avec les cadres de santé (de proximité) du pôle sur les projets, Annexes mémoire PR M2ICF v04 Septembre.doc Page 18

19 management et gestion des ressources humaines. Il travaille aussi en coordination avec la direction des soins. 9 Les acteurs institutionnels intervenant dans le processus de la formation continue de la fonction publique hospitalière Actions ayant un effet direct ou indirect sur la formation continue Définition et avancement du Projet d Etablissement Définition et suivi du budget Politique et Bilan social Conseil exécutif Prépare Met en oeuvre CA CME CTE CSIRMT Délibère, Evalue, contrôle Délibère, Evalue, contrôle Délibère, Evalue, contrôle Consultée, informée Est informée informée Projet Médical d établissement prépare prépare Organisation de la formation continue prépare consultée Préparation du plan de formation établissement et actions correspondantes Examen des mesures relatives au respect de l obligation de la formation continue Projets de soins infirmiers Projet Organisation de l Evaluation des Pratiques Professionnelles Prépare Prépare Consultée pour avis Consultée Consultée Est consultée consultée Actions ayant un effet direct ou indirect sur la Conseil CA CME CTE CSIRMT 9 CNEH, Les points clé de la nouvelle gouvernance, 2007 Annexes mémoire PR M2ICF v04 Septembre.doc Page 19

20 formation continue Définition et avancement du Projet d Etablissement Définition et suivi du budget Politique et Bilan social executif Prépare Met en oeuvre Délibère, Evalue, contrôle Délibère, Evalue, contrôle Délibère, Evalue, contrôle Consultée, informée Est informée informée Projet Médical d établissement prépare prépare Organisation de la formation continue prépare consultée Préparation du plan de formation établissement et actions correspondantes Examen des mesures relatives au respect de l obligation de la formation continue Projets de soins infirmiers Projet Organisation de l Evaluation des Pratiques Professionnelles Prépare Prépare Consultée pour avis Consultée Consultée Est consultée consultée L impact de la nouvelle gouvernance Comme nous pouvons le voir, cette nouvelle gouvernance va profondément modifier l organisation de l hôpital et de ce fait aura des effets sur la formation et sa partie analyse, directement et indirectement notamment sur les points suivants : Réorganisation du réseau et système de recueils de besoins de formations de part le changement de structures et les «nouveaux» interlocuteurs institutionnels et polaires selon l organisation choisie. Délégation de gestion sur les objectifs et certains moyens de formation avec une évolution des systèmes de priorités et de gestion financière plus proche du terrain Perturbation de l environnement, avec l incertitude inhérente à ce type de changement dans la perception de cette nouvelle organisation. Chaque acteur sera dans la logique de la courbe de changement au niveau de son propre environnement de travail et de selon la perception qu il aura de la «nouvelle gouvernance», et ce d autan plus qu il sera impacté par ces changements, comme les futurs membres du triumvirat de pôle. Annexes mémoire PR M2ICF v04 Septembre.doc Page 20

21 1.10 Annexe 10 : La formation dans la Fonction Publique Hospitalière Chaque fonctionnaire a le droit à la formation professionnelle tout au long de la vie (FTLV) ; ce droit et ces modalités sont inscrites pour la Fonction Publique Hospitalière dans différents textes dont les principaux sont la loi de 1983 portant droits et obligations des fonctionnaires, le décret du 05 avril 1990 relatif à la formation professionnelle continue des agents de la fonction publique hospitalière Celui ci est remplacé par les décrets n du 2 février 2007 relatif à la modernisation de la fonction publique, et le décret n du 21 août 2008 relatif à la formation professionnelle tout au long de la vie des agents de la Fonction Publique Hospitalière, ou nous retrouverons les différents dispositifs issus de la loi du 04 mai 2004, adaptés aux spécificités de la Fonction Publique Hospitalière. Certaines études mènent à des examens professionnels, permettant d exercer, cas des Infirmières par exemple, et des études promotionnelles permettent de changer de grade ou de corps. Les formations pouvant être faites par les agents de la Fonction Publique Hospitalière peuvent avoir lieu dans les établissements d origine, les centres de formations privés ou les écoles de la fonction publique. Le financement de la formation dans la Fonction Publique Hospitalière Au niveau de la Fonction Publique Hospitalière, le financement de la formation est une obligation, et la plupart des formations de la Fonction Publique Hospitalière sont gérées par un organisme paritaire collecteur de fonds agréé, l ANFH. L Association Nationale pour la Formation permanente du personnel Hospitalier (ANFH) est une association paritaire devenue un organisme paritaire agréé depuis le 29 Juin 2007 pour la Fonction Publique Hospitalière. Elle est constituée d un siège national et de 25 délégations régionales, et gère environ 500 millions d euros de cotisations, pour un ensemble d environ agents travaillant dans les établissements de santé adhérents à l ANFH. Elle assure 3 grandes missions, proches des OPCA et OPACIF du secteur privé : La gestion et la mutualisation des fonds versés au titre de la formation continue par l'ensemble des établissements sanitaires, médico sociaux et sociaux publics adhérents La mise en œuvre des objectifs de la Formation professionnelle continue des personnels exprimés dans le décret du 05 avril 1990 La participation au développement de la formation, en organisant des actions de formation nationales et régionales, en proposant aide, conseils, services et outils méthodologiques aux établissements et à leurs salariés sur le thème de l ingénierie et l offre de formation, et en constituant un centre de ressources, d information et de partage des expériences, d observation et de veille Il se fait grâce à une cotisation versée (obligatoirement pour les services publics, volontairement pour le privé), par chaque établissement, au prorata de sa masse salariale, et répartit comme suit : 2,1% répartis en 1% pour le plan de formation, et 1,1% pour la formation promotionnelle. Annexes mémoire PR M2ICF v04 Septembre.doc Page 21

22 0,2 % pour les Bilans de compétences et Congés de Formation Professionnels (CFP). 0,4% en 2008 pour le Fonds Mutuel d Etudes Promotionnelles (FMEP) (obtention de diplômes) Un pourcentage de la cotisation versée au titre du plan de formation est attribué au compte de l adhérent selon sa taille, le reste est essentiellement versé à un fonds mutuel ANFH utilisé pour des actions de formations nationales collectives. Les sommes servant à financer les coûts pédagogiques et les coûts et frais annexes des actions de formation de l établissement adhérent. Le plan de formation dans les établissements hospitaliers Le plan de formation de l établissement de santé est arrêté annuellement, après avoir été élaboré par le service formation continue, en concertation avec les différents pôles pour le recueil des besoins issus des projets du pôle et des besoins individuels et collectifs estimés des agents. Différentes instances décisionnaires et consultatives sont ensuite consultées lors de la mise en forme de la politique de formation, sa déclinaison sous forme du plan, et les formations des différents personnels avant sa diffusion et mise en œuvre Les actions de formation sont ensuite catégorisées selon leur finalité : il y a trois catégories : catégorie A, d adaptation au poste de travail, B de maintien ou évolution de l activité, et C de développement des compétences. Le schéma ci dessous reprend les différents types d actions existant dans la Fonction Publique Hospitalière, et leur financement, ainsi que la place que le plan de formation occupe dans ces moyens. Financement et gestion du plan de formation dans la Fonction Publique Hospitalière Les établissements assurent le financement du plan de formation à hauteur de 2,1% du montant des salaires inscrits à leur budget, dont 1% des actions pour les formations professionnelles continues Annexes mémoire PR M2ICF v04 Septembre.doc Page 22

23 proprement dites. Le plan de formation peut être traduit en plans de formations de pôle dans le cadre du rapprochement décisionnaire vers le terrain mis en œuvre par la nouvelle gouvernance. Une des mesures de cette organisation en pôle est la possibilité de déléguer une partie de crédits de formation continue du pôle formation vers les autres pôles : la délégation de gestion budgétaire. La gestion du plan est assurée par le service formation continue, et le délégataire (le triumvirat de pôle) Elle est évaluée et quantifiée avec l aide du service formation continue et de l ANFH. L ANFH assure un rôle clé dans la gestion du plan de formation en mettant en œuvre dans les établissements adhérents un logiciel de gestion de la formation appelé Gestform, qui sert à l enregistrement, gestion et suivi des différentes formations du personnel hospitalier. La formation continue et les adjointes administratives des triumvirats de pôle sont formées à son utilisation. GESFORM 3 : C est un logiciel de gestion de tout le processus de la formation continue commun à l ANFH, qui le diffuse et le maintient, et aux établissements adhérents qui l utilisent et le renseignent. Il se rapproche des standards informatiques afin d assurer une bonne communication entre ses utilisateurs. Installé dans l établissement, son accès est défini par le profil de ses utilisateurs (responsable et assistant administratif formation, DRH, cadre administratif pôle, informatique ) après formation par l ANFH. Ses principales fonctionnalités couvrent les différentes activités de formation notamment : Elaboration du plan de formation et de données statistiques prévisionnelles Gestion, suivi et historique formation des agents Suivi et éditions de données financières et statistiques prédéterminées de la formation Exportations de données vers les logiciels bureautiques classiques pour suivis et états divers Uniformisation des formations des personnels non médicaux 10 La notion d instance de pilotage reste floue, mais peut être améliorée. J. Casanovas 11 estime que la nouvelle gouvernance va occasionner un changement de la «dynamique de changement de la culture managériale hospitalière» relativement stable jusqu ici. Elle passerait d une «logique institutionnelle pyramidale administrative, centrée sur les métiers, à une logique de fonctionnement matriciel, en réseaux, propice à la gestion de projets». 10 C.DUMONT,F.CHAMBAZ,R.RYMER,P.H. BRECHAT,Mise en œuvre de l état prévisionnel des recettes et des dépenses (EPRD) ; bilan a 6 mois dans un établissement public de santé et ses pôles d activité ; Gestions Hospitalières n 475, avril 2008, pp J.CASANOVAS, Nouvelle gouvernance : réformer l organigramme de structure, Gestions hospitalières n 474, mars 2008, p161 Annexes mémoire PR M2ICF v04 Septembre.doc Page 23

24 Les spécificités de la formation dans la Fonction Publique Hospitalière Le contexte de la formation dans la Fonction Publique Hospitalière aujourd hui 12 montre une tendance à l alignement du secteur santé sur d autres secteurs économiques, et un alignement des dispositifs de formations diplômantes sur le système européen LMD (Licence Master Doctorat) issu des accords de Bologne. Les mutations technologiques entraîneraient le besoin de nouvelles compétences inhérentes aux emplois, et l environnement concurrentiel entraînerait une évolution du mode de gestion, qui quitterait progressivement son statut de secteur fermé ou il y avait adéquation stricte de l emploi à la formation, pour plus de polyvalence en vue d une mobilité interne accrue. 12 F.ACKER et M.T. RAPIAN, Gérer le secteur de santé avec des dispositifs généraux ; le cas de la formation, Gestions Hospitalières 474, Mars 2008, pp Annexes mémoire PR M2ICF v04 Septembre.doc Page 24

25 1.11 Annexe 11 : Les carrières dans la Fonction Publique Hospitalière Annexes mémoire PR M2ICF v04 Septembre.doc Page 25

26 Annexes mémoire PR M2ICF v04 Septembre.doc Page 26

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29 1.12 Annexe 12 : Le Centre Hospitalier Sainte Anne de Paris Le Centre Hospitalier Sainte Anne (CHSA), dédié à la protection du malade mental est un hôpital public de notoriété internationale. Il développe aujourd hui de nouvelles synergies autour de ses pôles d excellence en psychiatrie et neurosciences. Cette évolution se poursuit au travers d un important plan de développement, prévu de 2006 à 2012, qui intègre les changements induits par le plan Hôpital L'hôpital Sainte Anne, dans le cadre du service public, dispense des soins psychiatriques, neurologiques, et neurochirurgicaux. Il dispose de services de radiologie et des laboratoires spécialisés. Il propose également un certain nombre de consultations spécialisées dans des disciplines médicales liées aux troubles de l'humeur, du comportement alimentaire, de l'apprentissage, la toxicomanie et l alcoologie. Il assure aussi la prise en charge des adolescents et jeunes adultes, sourds (premier Pôle Surdité et Santé Mentale), et des exclus. Une partie des services constitutifs de l'hôpital sont des services universitaires à vocation d'enseignement et de recherche. Organisation du CHSA. Le CHSA emploie environ 3000 personnes, dont 700 agents médicaux (médecins, pharmaciens ) et 2300 agents soignants (infirmières, aides soignants ) et personnels techniques et administratifs. Réorganisé en janvier 2007 sous forme de pôles d activité, selon la nouvelle gouvernance, (cf. figure B) le CHSA se composait au 15 juin 2008 de 6 pôles médicaux dédiés à l activité psychiatrique pour certains arrondissements de Paris, un pôle médico technique, 5 pôles administratifs, dont un pôle formation, et divers services en voie de regroupement en pôles 13. Figure B : Organisation des pôles du CHSA 13 Pour plus de détails sur l organisation du CHSA, consulter le site Internet www. sainte anne.fr/, Site du CH Sainte Anne. Annexes mémoire PR M2ICF v04 Septembre.doc Page 29

30 Figure C : Organisation fonctionnelle d un pôle clinique au CHSA Créé en janvier 2007 lors de la réorganisation du CHSA en pôles (Cf. Figure C ci dessus), Le pôle formation regroupe toutes les activités dédiées à la formation présentes sur le CHSA (voir figure D cidessous) Ces activités ont deux finalités: La formation continue interne pour le personnel médical et non médical de Sainte Anne (service formation continue) et la formation initiale et continue pour la Fonction Publique Hospitalière. Figure D : Organigramme simplifié du pôle formation du CHSA Annexes mémoire PR M2ICF v04 Septembre.doc Page 30

31 1.13 Annexe 13 : Processus de recueil des besoins du CHSA Annexes mémoire PR M2ICF v04 Septembre.doc Page 31

32 1.14 Annexe 14 : Tableau des entretiens réalisés fonction lieu statut selon le besoin Conseiller formation continue secteur hospitalier Conseiller en formation interétablissements Conseiller en formation interétablissements Formateur consultant Organisme de formation externe Organisme de formation externe Organisme de formation externe Organisme de formation Interne CHSA Prestataire: formations préparation concours formation santé Prestataire formation; Santé, management, Prestataire formation; métiers et soins prestataire formation ( métier psychiatrie et tutorat) Cadre de santé Pôle clinique commanditaire Cadre de santé Pôle clinique commanditaire cadre responsable filière socio éducative Service social patients commanditaire modalités d'entretien téléphonique entretien pole formation CHSA téléphonique entretien pole formation CHSA individuel, à son bureau individuel, à son bureau individuel, à son bureau date entretien 26 mai mai mai juin mai mai juin 08 équipe Infirmières + ASH Pôle clinique demandeurs en groupe, salle de soins 02 juin 08 Cadre de santé membre CCFC Cadre administratif pole Cadre administratif pole Cadre administratif pole Pôle clinique Pôle clinique Pôle clinique Pôle clinique commanditaire commanditaire commanditaire commanditaire individuel, à son bureau individuel, salle réunion individuel, salle réunion individuel, à son bureau 29 avr mai avr mai 08 cadre supérieur de pole Pôle clinique commanditaire individuel, à son bureau 20 mai 08 cadre supérieur de pole cadre supérieur de pole Pôle clinique Pôle clinique commanditaire commanditaire individuel, à son bureau individuel, à son bureau 07 mai avr praticien responsable secteur directeur commission médicale formation Pôle clinique commanditaire / Demandeur individuel, à son bureau 11 juin Annexes mémoire PR M2ICF v04 Septembre.doc Page 32

33 1.15 Annexe 15 : Grilles d entretien pour mémoire M2 ICF Projet de questionnaires d entretiens semi directifs pour le mémoire du M2 ICF de P. Robinet Cadre des entretiens : phase de collecte de données et confrontation avec la réalité dans une démarche de recherche sur le thème du recueil de besoins en vue de la réalisation d un mémoire de Master 2 Professionnel en Ingénierie & conseil en Formation (M2 ICF). Objectif des entretiens : recueillir des informations pour rechercher l existant sur le processus de recueil de besoins : la démarche, la logique les représentations, les actions, les perceptions. Méthodologie : Entretiens semi directifs sur le thème du recueil de besoins Champ d investigation : De l élément initiant un besoin jusqu à la proposition formation faite par l organisme de formation. Les demandes de formations entrant dans le Plan de Formation 2008 ; formations transpolaires & institutionnelles, formations polaires Formations non prévues au plan, passant en Commission Consultative de Formation Continue (CCFC) Le pôle d activité et ses acteurs : demandeurs et commanditaires Les prestataires de formation : les Organismes de Formation (OF) internes & externes CHSA Le commanditaire : Prescrit une action de formation à son demandeur (agent) Demande une proposition de prestation de formation à un fournisseur (prestataire de formation interne ou externe) et reçoit une proposition de formation de celui ci en réponse à la demande. Le demandeur Demande une action de formation à son cadre (commanditaire) en réponse à son besoin. Reçoit une formation du fournisseur sous réserve de son acceptation par le commanditaire. Le prestataire de formation Envoie une proposition de formation au commanditaire Fournit une prestation de formation au demandeur sous réserve d acceptation de son offre par le commanditaire. Annexes mémoire PR M2ICF v04 Septembre.doc Page 33

34 C1) PRESENTATION (2 mn) QUESTIONNAIRE COMMANDITAIRE CODE Bonjour, je suis P.ROBINET, je travaille au pôle formation CHSA en stage M2 ICF. Je travaille sur le thème du recueil des besoins, Mon sujet de mémoire est le recueil des besoins de formation et le processus associé. A ce titre, vous m avez été recommandé par la directrice du pôle formation comme interlocuteur privilégié et expert pour témoigner de votre retour d expérience sur ce sujet. L objet de ma démarche : Je viens vous questionner sur le thème du recueil de besoins ; l objectif est de recueillir des informations pour rechercher l existant sur le processus de recueil de besoins : la démarche, la logique les représentations, les actions, les perceptions, les méthodes C2) CONDITIONS DE L ENTRETIEN (2mn) Durée 45 à 90 mn maxi Autorisation demandée pour l enregistrement de l entretien Confidentialité des données recueillies et anonymat des personnes Possibilité de ne pas répondre si souhait de la personne. Utilisation des éléments recueillis pour information et compréhension du processus de recueil de besoins en formation, (pas d évaluation ni de bonne ou mauvaise réponse.) C3) PRESENTATION DE LA PERSONNE ET DE SON ACTIVITE (5mn) C31) Petit résumé de votre parcours professionnel (concours, fonction, évolution professionnelle, pourquoi la psychiatrie, ancienneté CHSA) C32) Ce qui vous plait le plus, le moins dans votre activité C4) LE RECUEIL DU BESOIN C41) Pouvez vous me dire simplement ce qu est un besoin de formation pour vous? C42) Comment procédez vous pour recueillir le besoins en formation (de vos agents)? C421) À partir de quoi? (Faits, observations, attentes des agents, demandes, projets, situations voulues, dysfonctionnements ) C422) Combien de formations? C423A qui le demandez vous, pour qui? Sur quels thèmes? C43) Les personnes viennent elles vous demander directement des formations? C5) LE TRI DU BESOIN C51) Comment triez vous les demandes et besoins identifiés? C52) Comment décidez vous que c est un besoin débouchant sur une réponse formation, et non un besoin débouchant sur un autre type d action? C521) Y a t il des priorités? Des contraintes? C522) Exemple de la dernière demande acceptée, refusée C523) Comment ça s est passé? C53) Qu est ce qui est facile dans le recueil des besoins? Qu est ce qui est difficile? C6) LA FORMALISATION DU BESOIN C61) Comment faites vous pour transcrire les besoins recueillis en demandes officielles? Annexes mémoire PR M2ICF v04 Septembre.doc Page 34

35 C62) Qu est ce qui est facile dans cette transcription? Qu est ce qui est difficile? C63) Quel est votre budget formation? C64) Comment faites vous le retour auprès des demandeurs sur l acceptation ou le refus de leur demande de formation? C7) L AIDE AU RECUEIL DES BESOINS DE FORMATION C71) Vous faites vous aider pour l exercice de recueil et de formalisation du besoin? C711) Par qui? C712) Comment? C713) Avec quoi? (Outils, ressources ) C714) A quel moment du recueil? C72) Qu utilisez vous comme outils pour ce recueil? C721) A quelles fins? C722) D où viennent ils? C73) Avez vous déjà utilisé un catalogue de formation? C731) A quoi vous a t il servi? C74) Qu en pensez vous? (Votre avis sur les outils d aide utilisés) C75) Quels outils vous manquent t ils? voudriez vous avoir pour ce recueil? Pourquoi? C8) L EVALUATION DU RECUEIL DE BESOIN DE FORMATIONS C81) Comment faites vous pour mesurer la concordance entre la prestation ou réponse formation et le besoin en formation qui avait initié la demande? C82) Mesurez vous l efficacité des formations réalisées sur l activité de votre Pôle/service? (Indicateurs, empathie, regard soignant soigné? Satisfaction du formé, du cadre, du patient ) C83) Avez vous eu un effet imprévu à l issue d une formation? C9) CLOTURE DE L ENTRETIEN C90) pour conclure, que pensez vous globalement du recueil de besoins formations dans votre pôle, au CHSA? Avez vous des questions? Remerciements et contact/modalités de retour d information si demande de l interviewé. Annexes mémoire PR M2ICF v04 Septembre.doc Page 35