Le Lean management pour conférer avantage concurrentiel et durabilité des ressources

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1 Le recueil des communications du deuxième colloque international sur : La bonne performance des organisations et des gouvernements Deuxième édition: La croissance des entreprises et des économies entre la réalisation de la performance financière et les défis de la performance environnementale, organisé les 22 et 23 Novembre 2011 Le Lean management pour conférer avantage concurrentiel et durabilité des ressources Dr BENZIANE Imân Faculté des sciences économiques, et de gestion Université de Batna, Algérie BOUSSAD Zakia Faculté des sciences économiques, et de gestion Université de Batna, Algérie Résumé : L environnement apparaît à partir des années 1970 comme un patrimoine mondial essentiel à transmettre aux générations futures. Sa protection devient donc une nécessité primordiale. La question que chacun se pose aujourd hui est quelle est la meilleure façon de préserver l environnement et les espèces vivantes, humaines ou autres. De son côté, l entreprise économique, se doit de participer pleinement à cette protection de l environnement, tout en ne cessant de satisfaire ses clients par une amélioration continue de la qualité de ses produits et services et une recherche de rentabilité meilleure. L environnement des entreprises est devenu rudement concurrentiel, de plus en plus agressif. La maîtrise des coûts est devenue fondamentale : les marges de profit sont de plus en plus minces, la qualité devient une exigence basique du consommateur et les délais doivent être les plus brefs possibles. Pour répondre à cette course vers la satisfaction du client, les entreprises ont recours aux bureaux de consulting, aux expertises pour appliquer de nouvelles méthodes de management. Cette communication a pour objectif de présenter le Lean management, une méthode managériale qui a prouvé incontestablement ses résultats sur la qualité, l environnement, sur la vie à l intérieur et l extérieur de l entreprise. Le Lean management est une méthode japonaise, mise en place par Toyota qui se base sur des principes de respect des valeurs environnementales et permet à l entreprise, en parallèle, de créer un avantage concurrentiel important par la maîtrise des coûts et des délais, une qualité optimale d où une amélioration des performances de l entreprise. Mots clés : Lean management, Kaizen, 5S, développement durable 41

2 Axe V: Management public et exigences du développement durable Introduction : La protection de l environnement, l assurance de la qualité, l importance décisive de la satisfaction des clients, la nécessité d améliorer en permanence son efficacité sont des actions devenues aujourd hui indispensables aux entreprises. Aussi, l environnement des entreprises est devenu rudement concurrentiel, de plus en plus agressif. La maîtrise des coûts est devenue fondamentale : les marges de profit sont de plus en plus minces, la qualité devient une exigence basique du consommateur et les délais se doivent d être les plus brefs possibles. Pour répondre à cette course vers la satisfaction du client, les entreprises ont recours aux bureaux de consulting, aux expertises pour appliquer de nouvelles méthodes de management. Le Lean management est une méthode managériale japonaise, qui a prouvé incontestablement ses résultats sur la qualité, l environnement, sur la vie à l intérieur et l extérieur de l entreprise, mise en place par Toyota. Elle se base sur des principes de respect des valeurs environnementales et permet à l entreprise, en parallèle, de créer un avantage concurrentiel important par la maîtrise des coûts et des délais et une qualité optimale. Aussi, c est une démarche qui contribue à créer plus de valeur ajoutée sur l ensemble des processus de l entreprise. Le but de cette communication est de présenter le Lean management, ses outils et son rôle dans la protection de l environnement. I. Présentation du Lean management I.1. Définition Un programme Lean, c est une série de transformations des flux, des conditions techniques de production et des pratiques de management i. Le Lean Management ii veille à la réduction des pertes générées à l'intérieur d'une organisation pour une production dite au plus juste. Ses objectifs sont : -réduire la durée des cycles de production, -diminuer les stocks, -augmenter la productivité, -optimiser la qualité. I.2. Historique : Le concept de Lean Management est né dans les ateliers de Toyota, après la seconde guerre mondiale. Les ingénieurs de Toyota en revisitant de manière critique les ateliers se sont rendus compte que ceux-ci comportaient énormément de gaspillage. Au fil de leurs observations, ils en définissent sept types génériques iii : 1. Gaspillages provenant de la surproduction. 2. Gaspillages provenant des temps d attente. 3. Gaspillages occasionnés par les transports. 4. Gaspillages dus aux stocks inutiles. 5. Gaspillages dans les processus de fabrication. 6. Gaspillages dus aux mouvements inutiles. 7. Gaspillages dus aux pièces défectueuses. a) La surproduction: Sont considérées comme perdues toutes les ressources qui ont été affectées à une production non vendue : la matière, la main-d œuvre, l usure des équipements, l énergie et les consommables. b) L attente: Les pertes d attente sont les gaspillages de main-d œuvre (lorsque l opérateur attend) et les dysfonctionnements des équipements (panne de machine). 42

3 Le recueil des communications du deuxième colloque international sur : La bonne performance des organisations et des gouvernements Deuxième édition: La croissance des entreprises et des économies entre la réalisation de la performance financière et les défis de la performance environnementale, organisé les 22 et 23 Novembre 2011 c) Les transports: Ce sont l ensemble des mouvements internes à l usine, entre les postes de travail ou entre les différents ateliers. d) Les stocks: Les stocks apparaissent dans la liste des pertes et doivent répondre à des conditions strictes : définis par une quantité minimum, une quantité maximum, ainsi que des règles de déclenchement et de révision systématique régulière. e) Les processus et méthodes inadaptés: Est considéré comme un processus excessif, toute action dans le processus de fabrication qui n'est pas requise pour satisfaire le besoin du client : utilisation de machines trop précises ou trop sophistiquées, temps de processus excessif par rapport à la qualité recherchée. f) Les mouvements inutiles: Ils trahissent une mauvaise organisation du poste de travail. On classe dans cette catégorie tous les mouvements et les gestes de l opérateur sur son poste. Chacun de ces mouvements peut être analysé et traité par l amélioration de l ergonomie des postes : mouvements des yeux (chercher des pièces), mouvements des jambes par le rapprochement des machines, etc. g) La non-qualité: Les rebuts, les retouches, ainsi que l ensemble des activités de traitement des réclamations font partie de la non-qualité. La non-qualité peut être considérée comme la plus grave de toutes les pertes : au minimum, elle double le coût de la pièce (la pièce jetée doit être remplacée), elle dégrade l image de l entreprise chez le client, elle détourne les équipes de techniciens des activités de développement sur des activités de réparation. La suppression de ces sources de gaspillage est la base du Lean Management. Une fois identifiées les sources de gaspillage et de sous-performance du processus, on peut vérifier si les tâches en question peuvent être supprimées ou non : si une tâche n ajoute aucune valeur et qu elle n est pas indispensable, il faut la supprimer ; si une tâche n ajoute aucune valeur mais que l on ne peut pas la supprimer, il faut la réduire le plus possible. I.3. Méthodologie du Lean Le Lean fait appel à des méthodologies, mais repose aussi sur un état d'esprit. Parmi ses outils, citons a priori : -le Kaizen -les 5S I.3.1. Le Kaizen I.3.1.a. Définition Kaizen est le nom d'une méthode de gestion de la qualité utilisée notamment par le groupe Toyota. Littéralement, le mot Kaizen est la fusion des deux mots japonais "Kai" et "Zen" qui signifient respectivement "Changement" et "Bon". La traduction française courante est «amélioration continue» iv. Plus qu une méthode, c est une démarche de progrès qui permet d améliorer et de mieux exploiter l existant. En tant que telle, elle fédère et organise les différents outils, tels que le 5S, le SMED, ainsi que d autres principes tels que l élimination des Muda (autre mot japonais pour exprimer les gaspillages sous toutes leurs formes) dans le Gemba (atelier : lieu de valeur ajoutée) v. Les objectifs du Kaizen se traduisent par une simplification des flux, une amélioration de la qualité, des délais, de la productivité et des conditions de travail. Pour cela, le Kaizen se base sur cinq éléments essentiels vi : 1.Un travail d'équipe (management participatif). 2.Une discipline personnelle. 43

4 Axe V: Management public et exigences du développement durable 3.Un moral amélioré. 4.Des cercles de qualité (éliminer totalement les défauts, intégrer la qualité à toutes les étapes des procédés. 5.Des Suggestions pour l'amélioration (boîte à idées). I.3.1.b. Pourquoi utiliser Kaizen? Pour Patrice Dherbecourt vii, le progrès peut résulter de 2 modes de changement qui sont soit l'amélioration continue, soit l'innovation. Cette dernière consiste en des investissements importants qui génèrent des ruptures et qui nécessitent des adaptations difficiles voire longues à réaliser. Le risque est important au niveau de l'innovation. L'amélioration continue est peu coûteuse, et ne nécessite pas de grands plans d'investissement. Il n'y a pas trop de risques pris, mais les gains peuvent être très importants. Tableau 1 : comparaison Kaizen - Innovations Kaizen Innovation Raisonnement Pour améliorer nos On peut faire mieux à peu de performances, il nous faut le frais tout dernier matériel Habitudes Peu de changements Souvent à changer Matériel Ancien amélioré Changé pour le tout denier Accueil par les opérateurs Bon, ils ont participé ou ont été constamment informés Méfiance, ils sont mis devant un fait accompli Fiabilité Ajustements, réglages, Semblable à avant, mauvaise connaissance du généralement meilleure nouveau matériel Coûts (investissements) réduits Importants Coûts (maintenance, fonctionnement) Semblables à avant Généralement importants Coûts (amortissements) Performances Matériel déjà amorti Rapidement une légère amélioration Importants Améliorations importantes mais longues à venir car il a fallu s habituer au nouveau matériel. Source : Extrait de Dherbecourt P. (Adjoint de Direction PME), 2006/2007. http/unjobentrevousetmoi.blog.estjob.com/public/expos Kaisen.doc En résumé, le Kaizen permettrait une gestion de qualité optimale, régulière, avec une participation générale des ressources humaines et des moindres coûts. I.3.2. Les 5S : Le camp de base du Lean management I.3.1.a. Définition : Née au Japon, la démarche 5S est une méthode de management participatif dont le sigle rappelle les cinq verbes d action (débarrasser, ranger, nettoyer, standardiser, progresser) et qui en japonais commencent tous par la lettre «S» (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) viii. 44

5 Le recueil des communications du deuxième colloque international sur : La bonne performance des organisations et des gouvernements Deuxième édition: La croissance des entreprises et des économies entre la réalisation de la performance financière et les défis de la performance environnementale, organisé les 22 et 23 Novembre SEIRI (débarrasser, éliminer ce qui est inutile) Le seiri, consiste à trier et ne conserver que le strict nécessaire (les éléments tout juste utiles au travail à réaliser) sur le poste et se débarrasser du reste. Un poste de travail encombré ne favorise pas la qualité ni la recherche et présente un risque potentiel d accidents : chutes, masquage d outils dangereux, instabilité, etc. 2. SEITON (situer, ranger et ordonner ce qui est utile) Le but du seiton est de déterminer une place pour ranger les choses utiles, celles indispensables au travail et qui ont passé avec succès l épreuve du seiri. Cette place est à déterminer de manière à être la plus fonctionnelle possible (en fonction de la fréquence d utilisation ). 3. SEISO (Nettoyer, tenir propre les outils, les équipements, l atelier) Après avoir trié l utile de l inutile et trouvé à ranger ce que l on garde au poste, le troisième S vise la tenue du poste et de son environnement en termes de propreté. Le nettoyage régulier permet le maintien en bonnes conditions opérationnelles des lieux, outils, équipements, machines, etc. Dans un environnement propre, une anomalie se détecte plus facilement et plus rapidement. 4. SEIKETSU (Standardiser, établir et formaliser des règles) Cette quatrième étape vise à standardiser et respecter les 3S précédents. Il est indispensable de les inscrire comme des règles de base, des standards à respecter par tous dans la zone de travail. 5. SHITSUKE (suivre et faire évoluer, respecter les règles) Finalement, pour faire vivre les quatre premiers S, il faut les stabiliser et les maintenir. Il faut surveiller régulièrement l application des règles, les remettre en mémoire, en corriger les dérives. I.3.1.b. Pourquoi pratiquer les 5S? L implantation de la philosophie 5S permet de : améliorer l efficacité, la productivité, la qualité, réduire les pertes de temps causées par la recherche d outils ou de documents tout en augmentant les aspects de santé et de sécurité, diminuer les pannes, libérer l espace inutilement utilisé, améliorer la sécurité au travail, réduire les risques de pollution et permettre au personnel d avoir une meilleure qualité de vie au travail, ouvrir les esprits, faciliter le changement et l auto qualité, contribuer à l implication et à la motivation du personnel (le groupe passe d'une situation de dépendance à une situation d'autonomie axée sur l'amélioration permanente de son mode de fonctionnement), enfin, inspirer confiance et donner une bonne image de l entreprise. II. Lean management et environnement Le Lean Management s inscrit clairement dans une démarche de développement durable. En effet, il permet de : - une durabilité des ressources : en évitant les gaspillages, en diminuant les déchets, - une meilleure qualité de vie au travail : en responsabilisant le personnel, en améliorant la sécurité au travail, - une durabilité de la connaissance : en favorisant le travail d équipe, la communication et le partage des connaissances, l apprentissage, l accroissement de l efficacité, - une réduction des risques de pollution : en augmentant la qualité du produit, en diminuant les déchets, 45

6 Axe V: Management public et exigences du développement durable - Une production écologique (le juste nécessaire) Le tableau ci-dessous (tableau 2) présente explicitement le rôle de la démarche des 5S dans le développement durable. n tsu uke Seiri Seito risques d erreurs, de confusion. -Travailler sur des surfaces dégagées. Tableau 2 : l approche 5S et l environnement Qualité Sécurité Environnement -Supprimer les -Supprimer les obstacles dans les cheminements, dégager le poste de travail, améliorer la visibilité. -Supprimer les risques d erreurs, de confusion. -Réduire le risque de chutes d objets et de personnes. -Identifier les dangers potentiels -Ranger de manière sécurisée -Retirer tout ce qui n est pas utile à l exécution du travail, mais peut présenter un risque en cas d incendie, de fuite -Placer les objets dans des emplacements adaptés et visibles -Identifier les produits -Propreté pour un -Détection précoce des -Limiter le travail de qualité détériorations recours à des moyens -Prévention des lourds et produits Seiso défauts d aspect agressifs (détergents, -Remédier à toute produits solvants ) dégradation -Les 5S sont intégrés -Les règles sont -L existence de Seike dans l ensemble des établies, la discipline règles réduit les procédures et règles de s applique à tous comportements travail, d où une incidence irresponsables et sur la qualité irrespectueux -Le maintien de la -La mise en place de réglementations et d exigences Shits qualité des produits et celui de plus en plus sévères sur la sécurité et le respect de de la qualité de l environnement nécessite une adaptation permanente des l environnement de travail règles et des comportements dans les entreprises. sont liés. Source : HOHMANN C. Guide pratique des 5S et du management visuel. Paris, Eyrolles, 2010, p41 Par ailleurs, le cabinet d Al-consulting propose un modèle appelé LEAN & GREEN qui associe le Lean management au développement durable figure n 1). Principes pour guider Figure 1 : Lean & Green System Social Economique Lean Green Organisation pour impliquer Outils pour agir Environnement Source : Lean & Green System, un Moteur d'eco-performance (ou de Compétitivité Durable) 46

7 Le recueil des communications du deuxième colloque international sur : La bonne performance des organisations et des gouvernements Deuxième édition: La croissance des entreprises et des économies entre la réalisation de la performance financière et les défis de la performance environnementale, organisé les 22 et 23 Novembre Le "GREEN" est une préoccupation majeure de tous et appliquer le "LEAN" est un moyen efficace de le réaliser ix. Conclusion Le Lean management est une méthodologie fondamentale basée sur le management participatif, un engagement personnel et une amélioration continue par tous. Il répond efficacement aux besoins de sécurité, d ergonomie et de respect de l environnement. Pour ces raisons, cette démarche trouve son intérêt dans les entreprises, un intérêt renforcé par les évolutions et changements de l environnement et de la concurrence. Références : i De CHEFFONTAINES C. - CHASSENDE-BAROZ E. - FRÉMY O. Pratique du Lean réduire les pertes en conception, production et industrialisation. Paris, Dunod, p1 ii Solutions The Business technologies Magazine in Belgium. Date de consultation 20/09/2011. iii Extrait de Wikipedia. Encyclopédie en ligne. iv Extrait de Wikipedia. Op. cit. v Chalvidant J. - Le Gouguec E. - Brongniart O., Guide pratique de la réduction des coûts. Paris, Les Éditions DEMOS, p148 vi Kaizen cours, groupe ISF. Date de co,nsultation : 01/06/2011. vii Dherbecourt P. (Adjoint de Direction PME), 2006/2007. unjobentrevousetmoi.blog.estjob.com/public/expos Kaisen.doc viii HOHMANN C. Guide pratique des 5S et du management visuel. Paris, Eyrolles, 2010, p3. ix Lean & Green System, un Moteur d'eco-performance (ou de Compétitivité Durable) Date de consultation : 01/09/

8 Axe V: Management public et exigences du développement durable 48

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