LE LEAN MANAGEMENT.

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1 LE LEAN MANAGEMENT 1

2 Le Lean en quelques dates : Kiichiro Toyoda, fils de Sakichi Toyoda fondateur de TOYOTA, reconvertit l entreprise familiale (industrie textile) dans l industrie automobile. le TPS (Toyota Production system) sera développé progressivement par Kiichiro Toyoda, son cousin Eiji Toyoda et Taiichi Ōno ingénieur chez TOYOTA, prenant en compte toutes les faiblesses du fordisme. 1945, la situation du japon (pénurie, situation internationale) et le marché automobile japonais (concurrence, marché éclaté ) impose à TOYOTA de produire des petites séries. TOYOTA développe le «Just in time» et le : lors du choc pétrolier, TOYOTA ne connaît pas de baisse significative d activité et ne cessera d augmenter sa production à partir de 1974 contrairement à ses concurrents. Dans les années 1980, des chercheurs du MIT (Massachusetts Institute of Technology) effectuent une recherche sur le système toyota TPS et publient une étude sur le «toyotisme». Les chercheurs rebaptisent cette méthode de LEAN «amaigrissement, dégraissé». On traduit le LEAN Manufacturing par la fabrication sans gras, l amélioration continue. Le LEAN va ensuite se généraliser dans l industrie automobile (sous traitants inclus) puis dans l ensemble des secteurs d activité dont la SNCF. 2

3 Les appellations du Lean Lean Manufacturing Lean Management Lean Office Lean Engineering Lean Thinking Etc (6 Sigma, Agile...) Fabrication d un produit ou d un service en utilisant la méthode LEAN Utilisation du LEAN dans le management global d une entreprise La méthode Lean appliquée aux activités administratives La méthode Lean appliquée à l ingénierie La «pensée LEAN», la pensée maigre Le LEAN (maigre) se traduit souvent par «amélioration continue». Cette méthode remodèle et modifie profondément l activité travail en permanence sans «temps forts» en chassant les «temps morts». 3

4 En théorie - La qualité au cœur de l activité La mise en place du Lean à la maintenance : «La modularisation» La mise en place d une organisation LEAN dans un service s opère toujours au nom de la qualité, autour d enjeux nobles comme la sécurité ou la satisfaction du client, en modifiant le plus souvent l organisation du travail au détriment des enjeux affichés au départ. La qualité n est donc souvent plus synonyme d excellence mais du travail minimal nécessaire pour atteindre l objectif. Projet : excellence 2020 Objectif avancé : donner entière satisfaction au client en proposant de la disponibilité et une capacité optimale à transporter. Moyens : le séquençage du travail et une standardisation des processus. 4

5 En pratique, il s agit de dégager à chaque instant de la valeur ajoutée et d éliminer les temps de travail considérés comme non rémunérateurs. Les agents vont donc être incités à respecter des procédures de travail qui garantissent un niveau de qualité jugé acceptable par l entreprise et donc un niveau acceptable de sécurité. Dans le cas de la modularisation, un calcul théorique des temps Qui ne prend pas en compte la réalité du travail Le temps de la «gamme opératoire» de base pour chaque module a été calculé par un technicien extérieur au site venu pour tester et chronométrer lui-même chaque tâche. Pour l un des agents présents à ce moment : «Il faisait semblant de faire la maintenance, il ne la faisait pas vraiment» (un agent). C est sur cette simulation qu ont été fixés les «temps gamme» nationaux. D apparence plus efficace, la modularisation présente dès sa mise en œuvre, des contraintes supplémentaires pour la main d œuvre. 5

6 L absence de prise en compte du réel pour faire évoluer l organisation Une situation dégradée qui tend à s installer durablement «le technicien national oublie de prendre en compte le temps passé à mettre le chantier en sécurité, à rassembler les outils et à ranger ces derniers une fois le travail fait». Le modèle dégradé risque de s installer alors durablement Pas de prise en compte dans ces temps nationaux de la réalité d une unité à l autre (région, climat, expérience, accessibilité...). Très vite, les agents s aperçoivent qu au moins cinq des cinquante modules dépassent largement les six heures de travail au point qu il a été nécessaire de les répartir sur deux postes (dont un de nuit). Prise en compte insuffisante des situations réelles rencontrées pour faire évoluer les gammes. Paradoxalement, les procédures liées à la sécurité se densifient sans que les agents bénéficient du temps pour les mettre ne œuvre. 6

7 Changement des objectifs pour l agent : Renvoyer l outil au commercial devient l objectif premier reléguant la qualité du travail effectué au 2nd plan 3 options pour les agents dans cette nouvelle organisation (valable pour les autres services) Maintenir la qualité en prenant du retard Maintenir la qualité en limitant les retards au détriment de sa santé et de sa sécurité Dégrader la qualité pour répondre aux exigences de productivité Maintien de la sécurité Agent mal «noté» Dégradation de la santé Maintien de la sécurité Dégradation de la santé Augmentation des accidents Agent mal «noté» Déficit de sécurité Dégradation de la santé Responsabilité engagée Agent bien «noté» Ce changement fondamental est difficile à admettre et générateur de souffrance pour les agents qui ont intégré la sécurité et la sûreté au cours de leur carrière comme l élément majeur du travail. Chaque agent va adopter individuellement sa stratégie de défense favorisant l éclatement des collectifs de travail, donc de l entraide et de la solidarité, et des conflits entre les agents. 7

8 Le contrôle : entre satisfaire le client et combattre la fraude Les ambitions du projet excellence 2020 : «un voyage personnalisé et connecté pour chaque client» «Le métier de contrôle doit se tourner d avantage vers le client. L objectif est de développer la fidélisation et la satisfaction du client». Convention TER : priorité à la lutte contre la fraude. Le métier de contrôleur se résume aujourd hui à cette injonction contradictoire : Satisfaire le client en augmentant la pression sur les contrôles La non reconnaissance du travail réel qui évalue le travail d un contrôleur par le nombre de PV et qui occulte le travail réel que doit déployer un agent pour satisfaire l usager. Un sous effectif structurel d au moins 15% Une hiérarchie qui ne soutient pas ces agents Des procédures en décalage de l activité réelle ont pour conséquences le non respect de procédures inefficaces ou/et trop contraignantes et donc l exposition aux sanctions et/ou l augmentation des accidents (de travail et industriels) 8

9 La conduite des TER : entre disponibilité de l offre et effectif à la conduite Une qualité empêchée en contradiction avec les orientations affichées de la direction Un sous effectif structurel Une charge mentale et un cadencement qui impose aux agents un niveau de concentration pendant plusieurs heures Des temps de retournement diminués Un flux tendu et une usure mentale pour les conducteurs Un impact connu par l entreprise sur la sécurité : l exemple des omissions d arrêt en hausse Là encore, nous constatons que la parole des agents n est pas ou peu prise en compte par la direction de l entreprise alors que la majorité des «remontées terrain» concernent des sujets liés à la sécurité des agents et à la sécurité industrielle, les deux étant généralement liées. 9

10 Entretien et maintenance des voies : «Attention à la surqualité» La question de la «surqualité» mis en avant par la direction. Cette question est centrale car c est l élément justifiant l extension des parcours et la restriction des moyens alloués. L agent doit intégrer que l on doit limiter la qualité de son travail à la qualité attendue par l entreprise et considérée comme acceptable. Des reports qui s accumulent et faussent le coût réel à mobiliser Les agents gèrent l écart entre le planning théorique et les urgences permanentes pour effectuer de la maintenance corrective «le bricolage». Une externalisation croissante et le risque important de perte de savoir-faire Beaucoup d agents estiment que le métier va disparaitre au profit d une sous traitance privée. Un impact connu sur la sécurité : celui de la sous traitance par la méconnaissance de l environnement de travail et l absence d une culture commune et partagée de la sécurité. 10

11 Les agents en gare : L interface entre l interne et l externe donne du sens au métier. La fonction est source de satisfaction si la qualité du service est bonne. Elle va en revanche être source de souffrance en cas de dégradation, ces agents étant en 1 ère ligne. Des agents en souffrance face à la dégradation de la qualité Déficit du système d information et par conséquent l Incapacité à renseigner du fait de l absence d information Sous effectif induisant une charge élevée Le risque d agression permanent : l'organisation du travail et les moyens alloués sont déterminants pour limiter les agressions Sentiment d isolement, «du laissé seul» 11

12 L encadrement intermédiaire mise sous tension Le dirigeant de proximité est le lien hiérarchique des agents et donc celui qui ne répond pas Une fracture entretenue : futurs cadres dirigeants de l entreprise, cette fonction est un préalable managériale, le passage obligé... Deux mondes qui se côtoient La parole des agents n est pas au cœur du dispositif et les procédures se détachent peu à peu de la réalité du terrain. L agent assimile la qualité de son travail à la sécurité ferroviaire. L encadrement intermédiaire va juger la qualité du travail sur le respect des indicateurs de l activité. 12

13 Comme dans l activité nucléaire La réforme ferroviaire pose la question de la sécurité ferroviaire et donc de la prise en compte des facteurs sociaux organisationnels humains (FSOH) Cela pose la question du rôle, des prérogatives et des orientations d une autorité indépendante de contrôle, voire d une organisation interne de coopération des différents EPIC. 13

14 Renseignement Conseil:

15 Cinq délégations régionales à votre écoute Renseignement-Conseil: