UNE MODELISATION MATHEMATIQUE DU PROBLEME DE LA DECISION DE «FAIRE OU FAIRE-FAIRE»

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1 3 e Conférence Francohone de Modélisation et SIMulation «Concetion, Analyse et Gestion des Systèmes Industriels» MOSIM 01 - du 25 au 27 avril Troyes (France) UNE MODELISATION MATHEMATIQUE DU PROBLEME DE LA DECISION DE «FAIRE OU FAIRE-FAIRE» Hanen BOUCHRIHA, Pierre LADET Laboratoire d Automatique de Grenoble, E.N.S.I.E.G. - I.N.P.G. Rue de la Houille Blanche, B.P SAINT-MARTIN-D'HERES-CEDEX FRANCE {Hanen.Bouchriha, Pierre.Ladet}@ing.fr RESUME : Sous la ression de la globalisation, de la concurrence, de la contraction du tems de cycle et de l augmentation de la comleité, les entrerises envisagent de nouvelles formes d organisations. Elles cherchent à se centrer sur leur métier de base, à améliorer leur réactivité et à mieu gérer leurs coûts en ayant recours à l une ou l autre des formes de la sous-traitance. Ceci relève du concet de «faire ou faire-faire» (make or buy). La décision de faire ou de faire-faire our une entrerise concerne la concetion et la configuration de sa chaîne logistique. Il s agit de choisir la localisation des sites de roduction (internes ou eternes?), des fournisseurs avec lesquels asser contrat, des quantités à roduire en interne ou à acheter chez ces fournisseurs. Nous roosons ici, sur la base de ces critères, une modélisation mathématique de la question «faire ou faire-faire?». Une alication de ce modèle sur un eemle académique a été faite sur le logiciel LINDO, et a ermis de tester lusieurs scénarios. MOTS-CLES : Faire ou faire-faire, Chaîne logistique, Décision, Modélisation mathématique 1. INTRODUCTION La vision classique qui considère que le contrôle de l'entrerise doit nécessairement s'accomagner d'une intégration maimale des activités en interne, a cédé la lace à une autre vision qui encourage lutôt l'entrerise à mettre ses activités en cométition avec des activités etérieures concurrentes et à ne as hésiter à eternaliser celles qui s'avèrent non cométitives. Cette démarche est fondée sur la roblématique du «faire ou faire-faire». Dans cette démarche, l entrerise est confronté à lusieurs choi stratégiques (Poulin et al., 1994) : L otion faire : l entrerise mènera à bien la totalité d un rojet ou d une activité en utilisant uniquement ses rores ressources. L otion ne as faire signifie qu elle renonce à un rojet en articulier, qu elle abandonne la réalisation d une activité donnée en établissant des liens de fourniture qui varient de la fourniture standard jusqu à la fourniture sécialisée. L otion faire-faire consiste essentiellement à concéder tout ou artie des activités de l entrerise tout en restant maître de la concetion. Il s agit d un lien de sous-traitance qui reose en somme sur une relation directe entre donneur d ordres et fournisseur, le remier détenant le contrôle de la relation, le second veillant au resect des normes établies. Enfin l otion faire ensemble qui mise sur les accords de cooération entre entrerises et reose reose sur une comlémentarité des ressources, des technologies et des savoir-faire. La cooération eut orter sur des activités concurrentes ou non. Ainsi, la roblématique du faire ou faire-faire consiste, our une entrerise, à décider d acheter/sous-traiter la totalité ou une artie d un roduit ou d un service chez un fournisseur/sous-traitant ou d utiliser ses rores équiements. Plusieurs critères tant qualitatifs que quantitatifs interviennent dans la rise de décision (Laios et Moshuris, 1997) (Perrotin et Loubere, 1996). La question a été traitée dans la littérature selon différents oints de vue. Tout d abord d un oint de vue stratégique qui évalue la ertinence de l activité dans la cométitivité de la firme, ainsi que sa osition ar raort à ses concurrents. Certains modèles ont été déveloés qui ermettent d aider à la rise de décision stratégique de faire ou de faire-faire (Welch et al., 1992) (Poulin et al., 1994). Ensuite du oint de vue de la théorie des coûts de transaction (Williamson, 1975). Les économistes mettent en évidence les risques engendrés ar le recours au mécanismes du marché (rationalité limitée, oortunisme, incertitudes de l environnement, sécificité des actifs ). Dans cette aroche, le risque est ris en comte à travers le coût de transaction (coût relatif à la restation de service, à la recherche de fournisseur, au honoraires de négociation légale, au contrôle de l activité du fournisseur, et au coût du changement de fournisseur dans une situation de faible erformance ou d échec). A notre sens, et d arès les recherches effectuées le coût de

2 transaction est difficile à quantifier ou à mettre en évidence. Enfin d un oint de vue oérationnel basé sur la modélisation des roduits dans la chaîne logistique. Nos travau se situent à ce niveau-là. Les recherches sur la concetion et la configuration d une chaîne logistique nous intéressent articulièrement dans notre étude de la décision de faire ou de faire-faire. En effet, ces travau traitent le choi des localisations des sites de roduction, des fournisseurs, des quantités à roduire en interne, ou à acheter. En remier lieu, nous allons résenter une revue critique de quelques modèles de la chaîne logistique qui ermettent de réondre à un ou lusieurs asects de notre roblème de décision. Ensuite, nous nous intéresserons à une modélisation mathématique du roblème général de décision basé sur le critère coût. Enfin, nous résenterons une ossibilité d eloitation du modèle avant de conclure sur les ersectives de recherche. (Rota, 1998). Cette définition souligne la résence de lusieurs acteurs dans la chaîne logistique (Slats et al., 1995). Elle ermet de considérer l entrerise dans un flu qui la déasse et au-delà de ses structures habituelles d oérations (vente, distribution, roduction, achat, arovisionnement) (Lee et Billington, 1993). Les travau sur la chaîne logistique s intéressent soit à la gestion de la chaîne logistique globale, soit au rocessus de lanification de la roduction et de gestion des stocks, ou encore au rocessus de distribution (Beamon, 1998). En effet, la décision de faire ou faire-faire concerne : - Le choi de la localisation des sites de roduction. - L affectation des roduits au sites de roduction choisis et les quantités à roduire ar chaque site (interne ou eterne). - Dans le cas ou on est amené à faire-faire, il faut tenir comte de la olitique de fourniture (monosourcing/multile-sourcing), du choi des fournisseurs et de la olitique de gestion des stocks (quand et combien commander). 2. ETAT DE L ART SUR LES TRAVAUX DE CONCEPTION ET DE CONFIGURATION DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE La chaîne logistique d un roduit se définit comme l ensemble des entrerises qui interviennent dans le rocessus de fabrication, de distribution et de vente du roduit du remier des fournisseurs au client ultime Localisation des sites Dans le tableau 1, nous résentons une étude comarative de certains modèles de la littérature qui s intéressent au rocessus de la lanification de la roduction et de la gestion des stocks dans la chaîne logistique et qui traitent un ou lusieurs asects du choi de faire ou faire-faire tel que nous l avons défini lus haut. Les décisions étudiées Quantité à Politique de roduire/acheter fourniture Politique de gestion des stocks (Brown et al, 1987) (Anuindi et Akella, 1993) (Ganeshan et al., 1999) (Lee et Zikin, 1989) (Ahmadi et Tang, 1994) (Ngwenyama et Bryson,1999) (Nam et al.,1995) (Degraeve et Roodhooft,1999) Tableau 1. Ëtude comarative de certains modèles de la chaîne logistique Choi du fournisseur Dans tous les modèles cités, le critère otimisé est le coût. Dans ce qui suit nous résentons une descrition sommaire de ces modèles en mettant l accent sur les critères intervenant dans la formulation du roblème, ainsi que les méthodes de résolution utilisées ar les auteurs. (Brown et al., 1987) ont élaboré un modèle statique our la décision du choi de la localisation des sites de roduction, ainsi que des quantités à roduire ar chaque site. Les coûts considérés sont relatifs à la roduction, au transort, au caital que rerésentent les équiements de chaque site ; ils couvrent aussi les coûts fies relatifs à l ouverture des sites de roduction. Le modèle obtenu est un rogramme linéaire mite qui est résolu ar des méthodes de décomosition sous contraintes. (Anuindi et Akella, 1993) ont construit un modèle stochastique (demande aléatoire) minimisant le coût total de la commande our différentes stratégies d arovisionnement (erte de la commande non disonible, délacement des ordres non disonibles à la rochaine ériode). Ce modèle ermet de déterminer le moment où

3 il faut oter our la fourniture simle ou multile, ainsi que les oints de commande associés. (Ganeshan et al., 1999) s intéressent à la résolution du conflit entre le ri et le délai our le choi des fournisseurs. Un modèle stochastique (délai d arovisionnement aléatoire) a été élaboré, minimisant le coût total de la commande de la art des deu fournisseurs et ermettant d établir, en fonction du niveau de remise de ri, s il est intéressant d utiliser un second fournisseur et quelle est la fraction de l ordre à artager entre deu fournisseurs (le remier résente des délais lus court et le second offre un ri lus intéressant). Des heuristiques ont été roosées our résoudre ce roblème. Une formulation mathématique du roblème de la décision d acheter (chez un fournisseur résélectionné) ou de roduire en interne a été élaborée dans (Lee et Zikin, 1989). L objectif retenu ar ce modèle est la minimisation du critère coût. Les éléments considérés dans le coût sont : le coût de roduction, le coût d achat, et le coût de stockage qui sont tous considérés comme des fonctions concaves resectivement des quantités roduites, achetées et en stock. Ce modèle est limité à l utilisation d un seul fournisseur. (Ahmadi et Tang, 1994) considèrent le cas d une entrerise qui a une caacité interne our fabriquer certains roduits. Dans le cas d une augmentation de la demande, l entrerise ourra être amenée à accroître ses caacités de roduction interne. Afin de réduire le risque de caacité ecessive, l entrerise ourra décider de sous-traiter la artie de la demande additionnelle : c est la sous-traitance de caacité. C est aussi le «dual rovising» qui constitue une décision à court terme our le choi de faire ou de faire-faire, l objectif étant de minimiser le coût total comosé des coûts de roduction, d achat, du stock et de erte dans le cas d une demande non satisfaite. Pour modéliser les coûts fies et les coûts variables relatifs à l achat et à la roduction, les auteurs ont utilisé des fonctions binaires. Deu heuristiques ont été roosées our résoudre ce modèle. Contrairement au roblème que nous osons, les auteurs ne considèrent as lusieurs fournisseurs en même tems (multilesourcing). Le bénéfice de cette stratégie a été montré grâce à lusieurs travau (Anuindi et Akella, 1993) (Ganeshan et al., 1999) (Ngwenyama et Bryson,1999). Les stratégies à un seul fournisseur et à lusieurs fournisseurs ont été modélisées et analysées (Ngwenyama et Bryson, 1999) dans une étude basée sur la minimisation du coût total du service et de la transaction mettant en œuvre le risque engendré ar la relation et ceci our les deu stratégies de fourniture : mono-sourcing et multile-sourcing. Néanmoins, et même arès cette recherche assez récente, le roblème du calcul et de la quantification du coût de transaction ersiste toujours. Il déend du degré de confiance réciroque des artenaires et du niveau du erformance erçu ar la relation. (Nam et al., 1995) ont élaboré un modèle de décision our le choi du fournisseur basé sur le ri de l offre. Dans leur étude les auteurs considèrent deu fournisseurs f1 et f2, avec f1 lus cométitif (coût, localisation, eertise) que f2. Le remier fournisseur ourra eloiter cet avantage en offrant un ri lus bas que les autres fournisseurs, mais qui demeure tro élevé ar raort à ses rores coûts. Ainsi des mécanismes de énalité/incitation sont à mettre en œuvre. Deu stratégies ermettent d avoir le contrat à un coût otimal : une stratégie discriminatoire (choisir f2) our emêcher le fournisseur le lus cométitif (f1) d augmenter son ri, et une stratégie iniciative our amener le fournisseur le lus cher (f2) à être lus cométitif. Degraeve et Roodhooft (Degraeve et Roodhooft,1999) ont élaboré un modèle mathématique d otimisation avec lusieurs fournisseurs sur lusieurs ériodes de lanification, basé sur le coût total de roriété. Ce modèle contient, our le système de décision, les informations relatives au rocessus d achat. Le coût total de roriété désigne tous les coûts associés au activités relatives au rocessus d achat (Activity Based Costing) dans la chaîne de valeur du donneur d ordres avant, endant et arès l achat. L étude de ces modèles nous a ermis d identifier : Les éléments coûts intervenant dans la décision de faire ou de faire-faire. Les avantages d une stratégie à lusieurs fournisseurs (multile-sourcing) ar raort à une stratégie avec un fournisseur unique (monosourcing) Les critères intervenant dans le choi des fournisseurs. Les oints de commandes associés à chaque fournisseur (quand lacer un ordre et quelles quantités commander?) en fonction de la olitique de gestion des stocks adotées, dans le cas d une décision de faire-faire. Dans le aragrahe suivant, nous allons nous intéresser à une formulation mathématique du roblème de la décision de «faire ou faire-faire» lusieurs roduits dans le cas d une entrerise donneur d ordres, qui eut emloyer lusieurs fournisseurs et ceci our lusieurs ériodes de lanification. Le critère considéré est le coût. 3. LE MODELE ELABORE 3.1. Le contete de l étude Dans l entrerise automobile, le coût de la sous-traitance rerésente 44% du coût global d une voiture our l assembleur alors que le coût relatif à l oération de

4 transformation et d assemblage ne rerésente que 29% du coût global (Malcom, 1997). Nous nous sommes intéressés dans un remier tems à otimiser le critère coût afin d élaborer une formulation mathématique générale du roblème qui minimise le coût global de faire et de faire-faire amenant l entrerise à décider our chacun de ses roduits, sachant qu elle disose de toutes les ressources nécessaires our les faire en interne, de roduire en interne ou de choisir fournisseurs eternes. La structure des coûts relative à cette situation est erimée dans le tableau 2 selon que l entrerise disose ou as des caacités nécessaires. Les coûts considérés sont regroués en coûts fies ou variables dans notre modèle. Coût de faire en interne : - Coût de matière remière - Coût de main d œuvre - Coût de fabrication (transformation) - Coût administratif Coût de faire en eterne : - Coût d acquisition : Pri d achat Coût de sécification, négociation, sélection du fournisseur Coût de récetion, insection - Coût de ossession du roduit : Coût de transort et manutention - Coût de soutien Coût d audit des fournisseurs Coût de la mise en lace d actions réventives Coût fie Tableau 2. Définition des coûts 3.2. La formulation mathématique Coût variable Les indices et les données du roblème On considère les indices suivants : P : ensemble de tous les roduits. 1 P : indice relatif au roduit, F : ensemble des fournisseurs eternes relatifs au roduit. f 1 F : indice relatif à chaque fournisseur otentiels du roduit. T : ensemble des ériodes de lanification. t 1 T : indice relatif à chaque ériode. Nous considérons les données suivantes our notre modèle : D,t : demande our chaque roduit à chaque ériode t. CAPMin : caacité minimale de roduction du roduit en interne CAPMa : caacité maimale de roduction du roduit en interne. CAPtranMin f : caacité minimale de transort du roduit si on utilise le fournisseur otentiel f. CAPtranMa f : caacité maimale de transort du roduit si on utilise le fournisseur otentiel f. I,t : stock du roduit en fin de ériode t. Cvar : coût variable de faire en interne (voir tableau 2) our le roduit. Cfi : coût fie de faire en interne (voir tableau 2) our le roduit. Cach f : ri unitaire d achat de la art du fournisseur f. Ctrans f : coût unitaire de transort de la art du fournisseur f. Cfi f : coût fie relatif au choi du fournisseur f. h : coût de ossession ar unité de stock Les variables de décision 1 si on utilise le fournisseur f our roduire Z, f,t = 0 sinon X, f,t : quantité de roduit, fourni ar le fournisseur f, en la ériode t. Z,i,t = 1 si on utilise les ressources internes our roduire 0 sinon X,i,t : quantité de roduit, fabriquée en utilisant les ressources internes, endant la ériode t La fonction objectif L objectif considéré est de minimiser les coûts relatifs à l otion de faire (fies et variables), les coûts relatifs à l otion de faire-faire (fies et variables), ainsi que le coût de stockage qui est commun au deu otions. La fonction objectif s écrit ainsi : { [ (C var X,i,t + Cfi Z,i, t) ] t [ (Cachaf + Ctransf )X,f, t + Cfif Z,f, t ] f f h I } Min + +,t (1) Les contraintes! Caacités internes : CAPMin Z,i,t X,i,t CAPMa Z,i,t, t (2) A chaque fois que l on choisit de faire en interne (Z,i, = 1), la quantité à roduire est limitée ar une caacité minimale relative à l économie d échelle et une caacité maimale relative à la caacité des moyens de roduction et des ressources disonibles. Ceci est valable our chaque roduit et our chaque ériode de lanification. Grâce à cette contrainte, nous ourrons vérifier également que si Z,i,t =0 (on décide de ne as faire en interne), alors X,i,t =0.! Demande : X,i,t + X,f, t D,t, f, t (3) f Cette contrainte ermet d erimer que les quantités roduites en interne, et fournies de l etérieur sont limitées ar la demande révisionnelle our chaque roduit et our chaque ériode de lanification

5 ! Caacités de transort : CAPtranMin f Z,f,t X, f, t CAPtranMa f Z, f,t,f,t (4) Les quantités achetées de l etérieur our chaque roduit () sont bornées ar les caacités maimales de transort relatives au fournisseur corresondant (caacités des moyens de transort ). Nous vérifions grâce à cette contrainte, que si on décide de ne as faire-faire (Z, f,t =0), alors X, f, t =0.! Etat du stock : I,t = I,t-1 + X,i,t + X, f, t - D,t,t (5) f Cette contrainte ermet d erimer le fait que le stock à la fin de la ériode de lanification (t) est fonction de la quantité en stock à la fin de la ériode récédente (t-1), des quantités roduites en interne, des quantités achetées éventuellement à l etérieur diminuées de la demande révue our la ériode considérée (t) et ceci our chacun des roduits.! I,o =I,T =0 (6) On choisit comme hyothèse d avoir des stocks nuls en début et en fin de ériode de lanification.! X,i,t 0 ; X,f,t 0 ; I,t 0, f,t (7) Cette contrainte est relative au signe des variables de décision. Les quantités à roduire en interne ou à acheter éventuellement à l etérieur doivent être ositives.! Z,i,t ; Z,f,t 0,1, f,t (8) Ces variables binaires sont relatives au choi de faire ou de faire-faire. On n eclut as ceendant la ossibilité de choisir les deu otions en même tems (faire ensemble). 4. EXPLOITATION DU MODÈLE Dans le cas d une seule ériode de lanification et d un stock nul en fin de ériode, nous aboutissons à un rogramme linéaire mite qui eut être résolu ar des logiciels du marché. Nous avons choisi le logiciel LINDO our résoudre ce rogramme. LINDO ermet de traiter des rogrammes linéaires mites jusqu à un certain nombre de variables et de contraintes (jusqu à contraintes du modèle et variables). Grâce à ce modèle, lusieurs scénarios euvent être testés :! Le cas d une caacité interne non disonible. Dans le cas de caacités internes non suffisantes, et our réondre à la demande totale de la ériode, quelle olitique otimale suivre : - Faut-il roduire une artie en interne et s arovisionner our le reste à l etérieur (sous-traitance de caacité)? - Ou utiliser eclusivement les caacités des fournisseurs eternes? - Ou encore augmenter ses caacités internes en utilisant une main d œuvre sulémentaire?! L effet d un changement de la demande. Dans le cas d une variation de la demande, on a u définir à artir de quelles limites la stratégie de réseautage est modifiée.! L effet d une variation du coûts d achat. Nous avons u observer dans quels cas il y a changement du choi du réseautage lorsqu il y a une variation des ri de l offre. Nous considérons le cas de trois roduits indéendants (P1, P2, P3), avec our chacun d entre eu un choi de faire en interne ou de faire-faire ar des fournisseurs eternes. Trois fournisseurs sont retenus our P1 (F11, F12, F13), deu our P2 (F21 et F22) et trois our P3 (F31, F32, F33). Pour cet eemle de trois roduits et huit fournisseurs, nous recensons 22 variables et 49 contraintes our notre modèle d aide à la décision. Les fournisseurs sont résélectionnés en fonction du ri de l offre, de leur localisation géograhique et des coûts fies relatifs à la gestion de la relation. De lus, nous considérons le cas d une seule ériode de lanification. On suose également que le stock au début de la ériode est connu et que le stock en fin de ériode devrait être nul our chaque roduit (cas idéal). Différentes stratégies ont été testées sous le logiciel LINDO dans l objectif d otimiser le coût total entre les deu otions «faire» ou «faire-faire» et de choisir l otion réalisant le coût otimal ainsi que les fournisseurs armi ceu retenus qui ermettent de réaliser le meilleur comromis entre les coûts, la localisation géograhique... Les résultats des simulations effectuées sont résentées ar la figure

6 P1 P2 P3 faire-faire faire faire-faire faire faire-faire faire F11 F21 F31 F12 Interne Interne F32 Interne F13 F22 F33 Les stratégies testées : Stratégie 1 : caacités internes non disonibles Stratégie 2 : caacités internes non disonibles avec une baisse «sensible» de la demande Stratégie 3 : caacités internes non disonibles avec une augmentation «sensible» de la demande Stratégie 4 : caacités internes non disonibles avec une augmentation des ri de l offre Stratégie 5 : caacités internes non disonibles avec lanification de la main d œuvre sulémentaire (idem que 1) Figure 1 : Les résultats des scénarios testés Nous ouvons constater grâce à cet eemle d étude que : - Dans le cas d une caacité interne non disonible, il serait toujours lus intéressant de recourir à la soustraitance de caacité lutôt que de lanifier de la main d œuvre sulémentaire. Ceci ne fait qu augmenter les coûts internes. En effet, nous avons obtenu la même solution our les stratégies 5 et 1. - Dans le cas d une caacité interne non disonible, nous avons toujours recours à la fourniture eterne lus intéressante au niveau des coûts (stratégies 1, 2). Toutefois, nous aurons toujours recours au ressources internes our le roduit P2, dans le cas d une augmentation des ri de l offre (stratégie 4) ou dans le cas d une augmentation sensible de la demande (stratégie 3). 5. CONCLUSION ET PERSPECTIVES Dans cet article, nous nous sommes intéressés au roblème de la décision face à la question «faire ou faire-faire?». Nous avons adoté un oint de vue basé sur la modélisation des flu des roduits dans la chaîne logistiques et nous avons étudié les modèles de concetion et de configuration d une chaîne logistique afin de ouvoir établir une modélisation mathématique du roblème de la décision basé sur le critère coût. Nous avons défini les coûts relatifs à chaque situation «faire» ou «faire-faire». Le modèle élaboré ermet de minimiser le coût global de «faire» ou «faire-faire» lusieurs roduits qui euvent être fabriqués ar l entrerise, en ayant le choi d utiliser lusieurs fournisseurs et ceci our lusieurs ériodes de lanification. Les contraintes sont relatives au caacités internes, eternes (moyens de transort ), à la demande et à l état des stocks our chaque ériode. Pour des fonctions de coût linéaires on aboutit à un rogramme linéaire mite. Ainsi lusieurs scénarios ont u êtres testés avec LINDO (effet d une variation de la demande, cas d une caacité interne insuffisante avec ou sans rise en comte d une main d œuvre sulémentaire ) grâce à un eemle académique que nous avons construit. Le modèle élaboré résente certaines limites. Hormis les difficultés de résolution dans certains cas, il ne ermet as de rendre en comte l influence de certains critères tel que le délai dans la décision finale de faire ou de faire-faire. En effet, il serait eut-être lus économique d acheter à l etérieur. Ceendant, en comarant les délais de fabrication en interne avec les délais d arovisionnement chez les fournisseurs, l entrerise eut erdre ses commandes client si elle n arrive as à les satisfaire dans les délais révus. C est ourquoi il serait intéressant, en ersective, de déveloer le lien avec la olitique de gestion des stocks de l entrerise : dans le cas où l on choisit de faire-faire quand faut-il lacer un ordre et quelles quantités faut-il commander our réondre au besoins des clients du donneur d ordres? Dans ce cadre-là, lusieurs situations sont envisageables : l entrerise effectue une seule livraison our toute la demande client si la totalité est disonible, sinon cette demande est reoussée à la rochaine ériode ; l entrerise livre la fraction disonible de la demande client, le reste étant annulé ; l entrerise effectue lusieurs livraisons des quantités disonibles, le reste étant livré au cours de la rochaine ériode. REFERENCES Ahmadi, R.H. and C.S. Tang, Production allocation whith dual rovising, Euroean Journal Of Oerational Research, 75, Anuindi, R., and R. Akella, Diversification under suly uncertainty. Management Science, 39(8), Beamon, B.M., Suly chain design and analysis : models and methods, International Journal of roduction economics, 55,

7 Brown, G, G. Graves and M. Honczarenko, Design and oeration of a multicommodity roductio/distribution system using rimal goal decomosition, Management science, 33(11), Degraeve, Z. and F. Roodhooft, Imroving the efficiency of urchasing rocess using total cost of ownershi information : the case of heating electrodes at at cockerill Sambre S.A, Euroean Journal of Oerational Research, 112, , Ganeshan, R., J. Tyworth and Y. Guo, Dual sourced suly chains : the discount sulier otion, Transortation research art E, 35, Laios, L. and S. Moshuris, A decision suort system for make or buy in an aircraft maintenance facility, Production and inventory management journal. Lee, H.L. and C. Billington, Material management in decentralized suly chain, Oeration research, 41(5), Lee, S.-B. and P.H. Zikin, A dynamic lot-size model whith make or buy decision, Management sciences, 35(4), Malcom, S., Strategic urchasing & suly chain management, The institute of urchasing and suly, Finacial Times, Prentice Hall. Nam, K., A. Chaudhury and H. R. Rao, A mied integer model of bidding strategies for outsourcing, Euroean Journal of Oerational Research, 87, Ngwenyama, O.K. and N. Bryson, Making the information systems outsourcing decision : A transaction cost aroach to analyzing outsourcing decision, Euroean Journal of Oerational Research,115, Perrotin, R. and J. M. Loubere, Nouvelles stratégies d achat, Paris. Poulain, D., B. Montreuil and S. Gauvin, L entrerise réseau, bâtir aujourd hui l organisation de demain, Publi-Relais. Rota, K., Coordination temorelle de centres gérant de façon autonome des ressourcesalication au chaînes logistiques intégrées en aéronautique, Thèse de Doctorat, France. Slats, P.A., B. Bhola, J. Evers and G. Dijkhuizen, Logistic Chain modelling, Euroean Journal of Oeration Research, 87 (1), Welch, J.M., A.D. Little and P.R. Nayak, Strategic Sourcing : A rogressive aroach to make or buy decision, Academy of Management Eecutive, 6(1), Williamson, O. E., Markets and hierarchies : analysis and antitrust imlications, New York : Free Press