«Processus d admission revu et corrigé» Journée Ingéniosité et engagement AERDPQ 29 octobre 2014

Transcription

1 «Processus d admission revu et corrigé» Journée Ingéniosité et engagement AERDPQ 29 octobre 2014

2 PLAN DE CONFÉRENCE Lean Management / Lean Healthcare DMAIIC Structure de résolution de problème DMAIIC Définir Énoncé de problème Amélioration en continu du Processus d admission Sentiment d urgence vs optimisation du Processus Portée du projet Structure de l équipe de projet d optimisation DMAIIC Mesurer, Analyse préliminaire, pistes de solution Objectifs Cartographie VOC, VOE, VOP Analyse d opportunités & Recommandations stratégie d amélioration DMAIIC Analyser Innover - pistes d actions Kaizen DMAIIC Implanter Contrôler Post-Kaizen Leçons apprises

3 LEAN MANAGEMENT Notion de performance 3 paramètres fondamentaux Coûts Délais Qualité Délais Accessibilité Expérience client Qualité Coûts Productivité

4 DMAIIC Structure de résolution de problème et de gestion de projet Définir Mesurer Analyser Innover Implanter Contrôler

5 DMAIIC Structure de résolution de problème et de gestion de projet Définir Mesurer Analyser Innover Implanter Contrôler

6 DMAIIC Structure de résolution de problème et de gestion de projet KAISEN Définir Mesurer Analyser Innover Implanter Contrôler

7 DMAIIC Phase Définir Énoncé de problème Attente moyenne de la clientèle en FSA pour la RFI à l IRGLM (délai date de FSA et date admission IRGLM) = 5.76 jours ( ) et 4.67 jours ( ); Malgré une de nos délais d admission, Directive de l'asssm - 12 janvier 2014, impose à l ensemble des établissements de RFI un délai d admission cible à 4 jours incitatif financier de 984$ / jour / patient à partir du 5e jour en FSA ; IRGLM = partenaire et acteur clé du réseau québécois de SSS - mandats régionaux et suprarégionaux: doit assurer la continuité des soins et services en facilitant l'accès à ses programmes dans les meilleurs délais; IRGLM a une préoccupation d'accessibilité, de qualité des services et d'équilibre budgétaire; rencontrer la cible prescrite par l ASSSM dès 2014.

8 DMAIIC Phase Définir Amélioration en continu du Processus d admission à l IRGLM Efforts constants d amélioration des délais d admission et du taux d occupation; Projet d amélioration du «Processus d admission» débuté X 2 ans: 2 étapes : «Processus décisionnel d admissibilité» + «Coordination des admissions». Cas types cadre de référence de l ASSSM 2010, vs Cas complexes avis professionnel à l'interne nécessaire; 2 principales sources de gaspillage : les attentes (3) compléments d info à la DSIE, d avis professionnel, de lits disponibles, et le dédoublement de certaines tâches - révision des rôles; Identification des parties prenantes internes & externes; Création de la fonction de «Gestionnaire de séjour» X 12 janvier 2014; Projet d optimisation du Processus d admission en 2014: Le processus n a pas atteint son plein potentiel!

9 DMAIIC Phase Définir Loi naturelle Loi d Ackoff

10 DMAIIC Phase Définir Pourquoi le sentiment d urgence face à l optimisation du Processus? Préoccupation face aux incitatifs financiers annoncés par l ASSSM pour les délais d admission en RFI > que 4 jours Effet d un Catalyseur : Performance du processus d admission questionné; Contexte de compression budgétaire de l IRGLM pour ; Préoccupation face aux nouveaux besoins des clientèles : Évolution du profil clinique des clientèles cas complexifiés; Désuétude du «Cadre de référence sur les Services posthospitaliers de RFI en interne et soins subaigus pour la région de Montréal», version 2010: les critères d admissibilité en RFI sont interprétés d autant de façons qu il existe de CHR-URFI différents dans la région montréalaise; Contexte concurrentiel : clientèle en Déficience physique (DP); clientèle en Santé Physique (SP).

11 DMAIIC Phase Définir Portée du projet FIPEC vision globale de l environnement du processus Fournisseurs Intrants Processus Extrants Clients Partenaires référents Médecins Guichets uniques (Neurologie, SP, Amputés/BOG) CHSGS (Montréal et hors région) Infirmières de liaison CHR-URFI (usagers redirigés) Début du processus: DSIE (demandes de services inter établissements) Références médicales DSIE envoyée à l IRGLM par le partenaire référent Envoi de la DSIE Avis de FSA Étude de la DSIE à l IRGLM Avis des personnes ressources (au besoin) Acceptation de la DSIE & date d admission signifiées au partenaire référent Coordination de l admission Admission Libération d un lit chez le partenaire référent Admission usager en RFI à l IRGLM Ouverture d un dossier médical Accueil sur l unité Usager installé dans sa chambre Fin du processus : Partenaire référent ASSSM Usagers Programme clientèle de l IRGLM Usager installé dans sa chambre sur son unité de soins à l IRGLM

12 DMAIIC Phase Définir Structure de l équipe de projet d optimisation Promoteur NC *Kaizen : délégation du pouvoir aux parties prenantes internes! Facilitateurs CN & MCG Leader MCG Agent Lean MCG Autres membres du groupe de travail : *Kaizen Implantation Co-leader DP Co-leader RG Ressources de support externe : Formateurs Lean Six Sigma Linovati Formation & accompagnement

13 DMAIIC Phase Mesurer Objectif général «Rendre le processus d admission de la clientèle de l IRGLM plus performant, incluant le processus décisionnel d admissibilité des usagers référés, afin que les usagers qui nécessitent nos services soient desservis dans les meilleurs délais.»

14 DMAIIC Phase Mesurer Objectif spécifiques Objectifs GASPILLAGE TEMPS & RESSOURCES 1. meilleures décisions prises quant à l admissibilité avec des délais; 2. processus d admission, incluant le processus décisionnel d admissibilité, davantage efficient ; 3. processus d admission contribue à l utilisation optimale des lits dressés QUALITÉ DU PROCESSUS D ADMISSION 4. processus souple / flexible = admissions inter programmes + plage horaire d admission élargie; 5. processus harmonisé inter pavillons ; 6. processus perçu + par tous les clients (primaires & secondaires). Indicateurs GASPILLAGE TEMPS & RESSOURCES 1. délai d obtention des avis professionnels 24 heures; nombre de personnes impliquées pour les DSIE «cas types»; 2. délai d admission 4 jours; 3. taux d occupation des lits = 95% = cible ASSSM (jours présence). QUALITÉ DU PROCESSUS D ADMISSION 4. taux d occupation des lits par clientèle hors programme; dépôt nouvel horaire d admission; 5. dépôt guides techniques (standardisation du travail); 6. degré d appréciation du processus.

15 DMAIIC Phase Mesurer Cartographie Processus d admission Diagramme de Flux d information Évaluation admissibilité Coordination admission Partenaire référent Responsable des admissions Personnes ressources ASI & Conseiller PCI (unité de soins) Soumission d une DSIE (Lotus Notes) Info. complète? Non Oui FSA Inscrite Outil web Attente Info DSIE copie papier Attente Avis Attente lit libre Cas type? Cas complexe admissible? Transfert info pour admission Non Oui DSIE acceptée Outil web DSIE refusée Outil web Coordination Admission. Choix & préparation chambre. Équipement médical. Médicaments. Etc. Transfert patient + Info à jour Ouverture dossier Logibec Arrivée du patient sur l unité (VA)

16 DMAIIC Phase Mesurer VOC Voix du Client n = 6 Représentants de différentes parties prenantes externes CHUM; CUSM; CHR-URFI; ASSSM. Méthodes de collecte de données Entrevue téléphonique; Voie électronique. Outil de collecte d information - questionnaire Lettre d introduction; Deux (2) questions fermées (échelle ordinale); Cinq (5) questions ouvertes.

17 DMAIIC Phase Mesurer VOE Voix des Employées Nombre élevé d employés & médecins consultés X 2 ans (n > 50); Représentants de différentes parties prenantes internes : DPC, Service Accueil / Admission - responsables des admissions; DPC, Programmes clientèles - chefs des programmes clientèles & chef des services multiclientèles, spécialistes en activités cliniques (SAC), ASI; Département de médecine de réadaptation - MD traitant, chefs médicaux de programmes ; DAM - DSP, conseillère, conseiller PCI. Méthodes de collecte de données 2 Groupes focalisés (2012); Rencontres individuelles multiples et de groupe (janvier - avril 2014). Outil de collecte d information Guides d entretien; Entrevues semi-structurées.

18 DMAIIC Phase Mesurer VOP Voix du Processus «Critical to» Principe fondamental: Y= f(x) Y = le résultat mesurable d un processus (problème) x = une variable mesurable qui influence le processus (causes) Pour le processus actuel Y = Délai d admission pour les patients qui nécessitent de la RFI = 4,67 jours en x = Les causes ayant un impact sur le délai d accès à la RFI à l IRGLM

19 DMAIIC Phase Mesurer VOP Voix du Processus - «Critical to» Causes mesurables (X) reliées aux délais d admission Attente des avis professionnels à l interne - cas complexes admissibles? délai Attente associée aux évaluations inutiles des cas qui seront refusés délai, coûts, non-qualité : Nbr de DSIE refusés / Volume de DSIE; Attente d information complémentaires des partenaires référents délai, coûts, non- qualité : Nbr de DSIE en attente avec statut «indéterminé» / Nbr d admissions ; Évaluations en double 1 e et 2 e envois de documents pour un même patient; Attente de lits disponibles délai Taux d occupation vs jours présence FRA.

20 DMAIIC Phase Mesurer Analyse d opportunités Synthèse VOC & VOE L étude des informations recueillies par les VOC et VOE démontrent que les parties prenantes, tant externes qu internes, sont préoccupées par les délais d admission à l IRGLM. Certaines préoccupations rejoignent les faits observés par le VOP. VOC : Éclaircissement : critères d admissibilité au-delà du contenu du Cadre de référence de l ASSSM attente de précision ex: pour les cas Locked-in syndrome, certains cas AVC, cas de récupération lente ; Révision : critères d admissibilité, Cadre de référence, définition de la RFI ex : pour les cas âgés, déconditionnés ; Considère les exigences en lien avec le statut d IN trop élevées souhait d une gestion différente des lits pour isolement des patients à l IRGLM. VOE : Irrités ++ par les DSIE incomplètes ou présentant un profil inexact du patient souhait d informations pertinentes à la prise de décision; Difficulté à gérer de façon optimale les lits : cohortage cas d IN, répartition équitable des patients dans les équipes et sur les unités et par type de chambres, pénurie de certaines clientèles, etc. souhait de lits disponibles et utilisation optimale des lits; Soucieux d avoir des RH disponibles et compétentes pour clientèle plus complexe: souhait d adéquation entre RH, incluant les effectifs médicaux, et réponse adéquate aux nouveaux besoins des patients.

21 DMAIIC Phase Mesurer Analyse d opportunités Synthèse VOP VOP : le nombre de DSIE incomplètes est élevé, 120 demandes en attente / année, manque informations essentielles à la prise de décision : Nbr de DSIE en attente avec statut «indéterminé» / Nbr d admissions = 10% exclut toutes informations autres faites de façon ponctuelle et non documentées; le nombre de demandes refusées, nécessitant temps et travail, représente 11% du volume total de DSIE reçues / année; l IRGLM rencontre difficilement la cible d occupation des lits de 95% (entente de gestion avec l ASSSM) pour ses programmes particulièrement lorsque revue à la baisse en soustrayant le nbr de jours présence d occupation pour les mauvaises raisons (ex.: FRA): variation de 1 % à 7 %, selon le programme; délais pour l obtention des avis professionnels à maintenir au pavillon Lindsay et à dans majorité des demandes au pavillon Gingras, particulièrement lorsque les avis des médecins sont attendus : cible = 24 heures 12 heures;

22 DMAIIC Phase Mesurer Analyse d opportunités Opportunité # 1 Opportunité #1 : À la lumière des informations obtenues (VOC, VOE, VOP), l opportunité première consiste à diminuer les attentes influençant directement le délai d admission: Attente pour informations supplémentaires au 1 er envoi de la DSIE; Attente des avis des personnes ressources; Attente pour disponibilité des lits. Pertinence de différentes Lois naturelles et de différents Concept Lean : Loi de Pareto; Loi d Ackoff (amélioration vs optimisation); Flux tiré (lit disponible DSIE reçues nouvelles DSIE); Principe régulateur (adaptation de la capacité aux fluctuations des DSIE) Loi de Little (densification d un processus); Théorie des contraintes Goulot vs contraintes (déplacement du Goulot pour chaque patient, conscience à développer chez les parties prenantes); Cellules de travail; Standardisation du travail - Guides techniques en développement, descriptions de tâches à compléter Gains potentiels: Optimisation des délais d admission au-delà de l amélioration notée à ce jour.

23 DMAIIC Phase Mesurer Analyse d opportunités Opportunité # 2 Opportunité # 2 : La deuxième opportunité consiste à revoir les critères d admissibilité du Cadre de référence de l ASSSM. Ce travail doit débuter avec les partenaires du réseau de SSS montréalais et l ASSSM mais, pas de contrôle et peu d influence sur le début des travaux... Révision du Cadre de référence incluant les critères d admissibilité en RFI; Redéfinir la RFI; Révision de l Outil web de l ASSSM. Pertinence de différentes Lois naturelles et de différents Concept Lean : Loi de Parkinson (travail intensif sur courte période = performance); Loi de l Entropie (Révision et contrôle pour assurer la pérennité des solutions en place DSIE, Outil web, Cadre de référence, etc.); Standardisation du travail Uniformisation du processus de références et d admissions au sein du réseau de SSS de Montréal avec respect des mandats et ententes de gestion de chacun des établissements Gains potentiels: Contribution à l optimisation des délais d admission par élimination des pertes de temps en lien avec les DSIE refusées et DSIE incomplètes; Satisfaction de toutes les parties prenantes meilleure compréhension du processus de référence et d admission.

24 DMAIIC Phase Mesurer Recommandation Stratégie d optimisation Tout le travail de recherche d information et les opportunités d amélioration pressenties mènent à la recommandation d une méthodologie d optimisation de type «Blitz Kaizen» : regroupe des représentants des différentes parties prenantes; délègue le pouvoir dans la recherche de solutions et l implantation de celles-ci aux participants approche de bas en haut ; permet de valider et bonifier les opportunités d amélioration identifiés par l agent Lean; davantage de solutions novatrices ; développe l esprit d équipe démystification et meilleure compréhension du rôle de chacune des parties prenantes; renforce la stratégie d adhésion s opère X 2 ans; développe des habilités de l équipe; haute visibilité au sein de l organisation; résultats rapides 3 jours mai 2014

25 DMAIIC Phase Mesurer Recommandation Stratégie d optimisation Conditions de succès présentes : engagement de la haute direction; mobilisation des parties prenantes; ouverture à une culture d optimisation - philosophie Lean ; principes de gestion du changement appliqués. Pertinence de différentes Lois naturelles Loi de Parkinson (travail intensif sur courte période = performance); Loi de Carlson (travail en continu = performance).

26 DMAIIC Phase Analyser Kaizen Changement pour le mieux

27 DMAIIC Phase Analyser KAIZEN Horaire (total = 11 heures) ACTIVITÉS DATES 28 mai mai mai 2014 AM 10h30-12h Dîner 12h-13h PM 13h-15h LIBRE KAIZEN VA, VP, NVA; Concepts et outils Lean Introduction & présentation MC Grisé KAIZEN - Cartographie LIBRE KAIZEN Optimisation & Révision du processus KAIZEN Optimisation & Révision du processus LIBRE KAIZEN Plan d actions prioritaires; Présentation au Promoteur

28 DMAIIC Phase Analyser KAIZEN Identification de l équipe

29 DMAIIC Phase Analyser KAIZEN Processus d admission actuel

30 DMAIIC Phase Innover KAIZEN Horaire (total = 11 heures) ACTIVITÉS DATES 28 mai mai mai 2014 AM 10h30-12h Dîner 12h-13h PM 13h-15h LIBRE KAIZEN VA, VP, NVA; Concepts et outils Lean Introduction & présentation MC Grisé KAIZEN - Cartographie LIBRE KAIZEN Optimisation & Révision du processus KAIZEN Optimisation & Révision du processus LIBRE KAIZEN Plan d actions prioritaires; Présentation au Promoteur

31 DMAIIC Phase Innover KAIZEN Processus optimisé travail en sous-groupes

32 DMAIIC Phase Innover KAIZEN Processus optimisé travail en sous-groupes

33 DMAIIC Phase Innover KAIZEN Processus optimisé

34 DMAIIC Phase Implanter KAIZEN Horaire (total = 11 heures) ACTIVITÉS DATES 28 mai mai mai 2014 AM 10h30-12h Dîner 12h-13h PM 13h-15h LIBRE KAIZEN VA, VP, NVA; Concepts et outils Lean Introduction & présentation MC Grisé KAIZEN - Cartographie LIBRE KAIZEN Optimisation & Révision du processus KAIZEN Optimisation & Révision du processus LIBRE KAIZEN Plan d actions prioritaires; Présentation au Promoteur

35 DMAIIC Phase Implanter KAIZEN Ébauche : Actions prioritaires

36 DMAIIC Phase Implanter KAIZEN Ébauche : Actions prioritaires Actions Précisions Concepts/outils Lean 1. Gestion proactive des lits ASI Personnel admission Partenaires Flux tiré 2. Cohorte optimale des cas IN Soutien du conseiller PCI; Centraliser les suivis des statuts d IN 3. Clarification de nos critères d admission à l interne, cohérents avec le profil de la clientèle 4. Mobilisation d une équipe tactique «SWAT team» si goulot Cadre de référence de l ASSSM incomplet - réfléchir aux modifications et assurer une compréhension commune des critères Particulièrement pour les cas complexes; Attention, le goulot se déplace Gestion visuelle signal pour l arrivée de nouveaux résultats Nouveaux standards de référence pour tous Loi de Little densification des ressources 5. Inventaire à jour des équipements médicaux et du mobilier adapté 6. Diminution du temps de nettoyage et de préparation des chambres 7. Admissions inter programmes clientèles 8. Promotion de l offre de services de l IRGLM auprès des partenaires 9. Maintien des admissions par pavillon L équipement non disponible ne peut être accepté comme cause de délai Mouvements de chambre; Départs arrivées nouveaux patients Équité inter programme; Concentration des cas IN, FRA Éliminer les situations de refus d admission; Faciliter le transfert de la clientèle en RFI Collaboration facilitée entre les parties prenantes internes Gestion visuelle liste électronique avec Kanban,avis de non disponibilité + Juste-à-temps SMED réduction du temps de mise en service «Balancement» des demandes vs soins et services à offrir FPY «Bon du 1 er coup»; Patients dirigés aux bons services Travail en cellule proximité physique et visuelle

37 DMAIIC Phase Implanter Post - Kaizen

38 LEÇONS APPRISES DÉBRIEFING Promoteur, co-leaders, agent Lean POINTS POSITIFS DÉFIS RECOMMANDATIONS Ouverture à l approche Lean et à la méthode Kaizen; Soutien entre les agents Lean à l interne échanges, co-facilitation Projet prioritaire et considéré à haute valeur ajoutée par le comité de direction; Crédibilité de l agent Lean Représentation de toutes les parties prenantes principales ++++ Valeur ajoutée au Kaizen en luimême : apprendre sur les rôles de chacun et apprécier leur contribution au processus Démarche en continu sur 3 jours Formation co-leaders (niveau White Belt) Période de la tenue du Kaizen 3 changements de dates car fin exercice financier & préparation nouveau budget Promoteur très sollicitée sur autres dossiers contexte particulier Grand groupe - gestion du groupe en soi & gestion des cas difficiles Va et vient de certains participants facilitateur qui compense l absence d un des chef d équipe donc, délaisse le 2 e sous-groupe Temps investi par chacun durant les 3 jours même si tous conscients que 11 heures / 21 hrs Revoir la période pour la tenue des Kaizen! Bien définir et circonscrire les projets projets moins ambitieux Promotion importante du projet légitimer le projet, mobiliser davantage les participants ciblés Travail individuel Brainwriting Travail en sous-groupes avec chefs d équipe et composition prédéterminée Peaufiner la méthode Kaizen ex: avoir des canevas structurés dès l exercice du Processus actuel (comme pour l exercice du Processus optimisé) Compromis entre Blitz Kaizen et «Blitz Blitz Kaizen» C Nadeau : Formation directeurs de l IRGLM (niveau Yellow Belt)

39 L ÉQUIPE! KAIZEN Équipe de travail