La fonction commerciale

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1 La fonction commerciale Complément au chapitre 7 de Mercator 11 e éd., Dunod, 2014 par Jacques Lendrevie et Julien Lévy 1/ Diversité des vendeurs et de leurs missions Chacun a à l esprit une représentation du vendeur type. Pour certains, ce sera le quasi légendaire vendeur d aspirateur en porte-à-porte, pour d autres la vendeuse d un magasin de prêt-à-porter, pour un troisième un négociateur international. Un ingénieur pensera à un ingénieur technicocommercial, un jeune étudiant aura peut-être à l esprit Jean-Claude, le falot, infidèle et pathétique vendeur de la série Caméra Café. Loin de ces stéréotypes, on doit souligner la diversité des publics auxquels s adressent les vendeurs, la diversité des missions qui leur sont confiées et, enfin, la diversité des types de vendeurs. a) La diversité des prospects et clients Les vendeurs peuvent se voir confier des catégories variées de prospects ou d interlocuteurs selon l activité de leur entreprise et les biens ou services qu ils commercialisent. 1 Les consommateurs finals appartenant au grand public Ce public peut lui-même être très varié selon qu on s adresse à une catégorie socioprofessionnelle ou un style de vie particuliers ou bien à des novices ou à des experts du produit, à une clientèle de niche ou encore à un public très vaste. 2 Les professionnels, tels que les commerçants, les médecins, les avocats, les experts-comptables, etc. Ces publics ont des besoins spécifiques en tant qu indépendants (statut différent du salarié), pour l exercice de leur profession ou en tant qu employeurs. 3 Les patrons, responsables fonctionnels ou responsables des achats d entreprise Dans les petites entreprises, c est le dirigeant qui prend la plupart des décisions d achat alors que dans les structures plus importantes, les responsables fonctionnels (chef du personnel, directeur de la production, directeur marketing, etc.) ou un responsable des achats peuvent prendre tout ou partie des décisions d achat. Cette catégorie de clientèle est très vaste puisqu elle peut comprendre non seulement des grands comptes, dont le chiffre d affaires est de plusieurs milliards d euros et qui peuvent Dunod Editeur, /26

2 avoir plusieurs centaines de milliers d employés, mais également des PME (petites et moyennes entreprises) ou TPE (très petites entreprises) qui peuvent compter de un à quelques centaines de salariés. Selon que l on s adresse à quelques grands comptes ou à des milliers ou des centaines de milliers d entreprise petites et moyennes, le type de vente sera fondamentalement différent. 4 Les acheteurs de la distribution, qui travaillent au sein de centrales d achat ou de magasins Bien souvent, les entreprises ne vendent pas directement au client final, que ce soit le grand public ou l entreprise cliente, mais diffusent leurs produits par le biais de distributeurs. Dans ce cas, la force de vente a pour clients directs les distributeurs, c est-à-dire les acheteurs professionnels de la distribution. 5 Les prescripteurs Dans ce cas, la force de vente a pour public non pas la clientèle finale ou les distributeurs, elle vise les prescripteurs qui influencent le comportement d achat des responsables ou des consommateurs qui achètent le produit : par exemple les médecins (pour leur pouvoir de prescription des médicaments) ou les architectes (qui peuvent recommander les matériaux de construction et qui influencent le choix des équipements du bâtiment). b) La diversité des missions Les objectifs assignés aux vendeurs peuvent être très divers. À cet égard, en dehors de la vente proprement dite, c est-à-dire de l obtention immédiate d une commande, ils peuvent se voir confier une ou plusieurs des tâches suivantes. 1 La prospection Il s agit de détecter des clients potentiels intéressants, auprès desquels un effort de vente sera entrepris ensuite soit par le même vendeur, soit par un autre. 2 L information et la communication en direction des prospects L une des tâches les plus fréquentes d un vendeur est de communiquer avec les prospects, c est-à-dire de leur transmettre des messages. La communication personnelle du vendeur avec le prospect est généralement plus puissante que la communication par mass media du fait qu elle est interactive et qu elle peut donc s adapter aux caractéristiques, aux attentes et aux réactions des interlocuteurs. Cette Dunod Editeur, /26

3 communication (ou information des prospects) constitue parfois la tâche principale ou même unique d un vendeur. C est le cas, par exemple, des visiteurs ou délégués médicaux qui visitent les médecins pour les informer sur les produits du laboratoire qu ils représentent, sans naturellement pouvoir les leur vendre. 3 La préparation et la mise au point d une offre spécifique Il arrive qu un vendeur ne soit pas chargé de vendre un produit standard mais de faire des offres sur mesure adaptées aux besoins du client. C est le cas, par exemple, des vendeurs de systèmes informatiques complexes 1 ou encore d études de marché. L une des tâches principales de ces vendeurs technico-commerciaux consiste à identifier les besoins du client pour lui vendre des solutions 2. 4 La fidélisation et la valorisation du portefeuille de clients Une étude de la Cegos montre que c est une mission prioritaire pour la majorité des entreprises. Les missions prioritaires des commerciaux : 1. Fidéliser les clients 52% 2. Prospecter de nouveaux clients 49% 3. Conseiller les clients / prescrire 43% 4. Vendre et prendre des commandes 42% 5. Développer le CA chez les clients existants 6. Développer les ventes croisées avec d'autres produits 7. Conduire les négociations avec les grands comptes 40% 38% 26% Observatoire Cegos. Enquête performance commerciale, 2 juin Laurent Dugas et Bruno Jourdan, La Vente complexe, Dunod, Voir «Vendre des solutions : adapter sa politique commerciale à une stratégie de service», Manageris n 132, avec la contribution de René Darmon. Dunod Editeur, /26

4 5 L aide à la revente Lorsque le vendeur s adresse non pas à l utilisateur final du produit qu il vend mais à un intermédiaire de la distribution, il ne se contente généralement pas d obtenir une commande, il doit aussi aider son acheteur à revendre le produit au client final. Cette tâche est particulièrement importante lorsqu elle concerne des biens de grande consommation vendus à des entreprises de distribution. Dans ces cas, les vendeurs devront fournir à leurs clients des conseils et des aides en matière de merchandising et de promotion. Les vendeurs de ce type sont parfois appelés «promoteurs-merchandisers». 6 Les services après-vente Il arrive également que les vendeurs soient chargés d assurer certains services après-vente comme la formation des utilisateurs ou la maintenance des produits. Le plus souvent, ils mettent leurs clients en relation avec le service après-vente ou tout autre service technique adapté au problème du client dont ils suivent la résolution. 7 L information remontante en direction de l entreprise Enfin, quelle que soit la tâche principale qui leur est confiée, les vendeurs ont toujours une tâche complémentaire d une grande importance, soulignée plus haut, qui est leur retour du terrain sur les besoins et attentes de la clientèle, sur les actions de la concurrence, sur les tendances du marché, etc. c) La diversité des types de vendeurs Il ne saurait y avoir une image de vendeur parce que les métiers de la vente sont aujourd hui très variés. La diversité des publics à servir et des missions peut conduire à des modes d organisation et donc à des types de vendeurs très différents. Plutôt que de présenter une liste détaillée des types de vendeurs, on opposera des modèles différents. 1 Vendeurs de prospection et vendeurs de réception Un vendeur de réception reçoit le client qui se rend à un point de vente ou qui appelle un centre d appels. Son rôle est d accueillir et de transformer la visite ou l appel en achat, ainsi que d accroître le panier moyen. Dans ce type de vente, les rôles de la communication et du marketing direct sont fondamentaux puisque ce sont eux qui vont générer la prise de contact par le prospect : appel ou visite. Dunod Editeur, /26

5 Un vendeur de prospection va chercher le client. Son rôle est d aller au-devant des prospects puis de les transformer en clients ou d y contribuer. Cette prospection peut prendre plusieurs formes : prospection téléphonique ou visite sur le terrain (nomade/sédentaire), «ouverture de portes» ou conclusion de l affaire (relationnel/transactionnel) 2 Vendeurs nomades et vendeurs sédentaires Les vendeurs nomades sont sur le terrain et gèrent un territoire commercial. Ils se déplacent pour aller voir prospects et clients et il n est pas rare qu ils dorment en semaine à l hôtel. Visiter sur place les clients permet de les connaître et d établir des liens personnels qu un simple contact à distance autorise plus difficilement. L image traditionnelle du vendeur nomade est celle du vendeurreprésentant-placier (VRP) travaillant à la commission et souvent pour plusieurs entreprises (VRP multicartes). Ce profil est devenu aujourd hui très marginal. Les vendeurs nomades font presque toujours partie d une force de vente intégrée dans l entreprise, ou non. Les vendeurs sédentaires, comme leur nom l indique, travaillent à partir d un endroit fixe, qu il s agisse d un point de vente ou d un centre d appels. Ils peuvent être aussi bien des vendeurs de réception que des vendeurs de prospection. À ce dernier titre, ce sont des substituts aux vendeurs nomades : ils chercheront à vendre auprès des mêmes prospects et clients par téléphone (ou par téléphone et ). La vente sédentaire connaît un essor en raison de l évolution des technologies de l information, de la recherche de réduction de coûts et des aspirations de vendeurs. Les technologies de l information favorisent en effet le développement de ce type de vente en rendant plus facile les interactions. Par exemple, on enverra un qui sera suivi d un appel téléphonique. Un appel pourra être accompagné d une invitation à visiter un site Web où le prospect trouvera la réponse à ses questions et une documentation commerciale. La vente sédentaire est pratiquement toujours moins chère que la vente nomade parce qu on élimine ainsi les coûts et le temps de déplacement, ce qui accroît mécaniquement la productivité commerciale (sauf chute du taux de transformation). La sédentarisation de la force de vente peut également s accompagner d une réduction de sa taille (downsizing) ou de son externalisation auprès de prestataires spécialisés (outsourcing). Enfin, une large partie des personnels commerciaux préfère la vente sédentaire, moins contraignante que la vente nomade qui les contraignent généralement à dormir en dehors de chez eux. Dunod Editeur, /26

6 L ensemble de ces éléments a favorisé l essor de la vente sédentaire au détriment de la vente nomade. Cela ne signifie pas pour autant que celle-ci n ait plus de raison d être : le face-à-face permet une proximité, une connaissance approfondie, l établissement de liens personnels que la vente à distance permet rarement. Certains produits relèvent d une vente complexe plus appropriée en face-à-face. Une entreprise peut aussi choisir de maintenir une force de vente nomade certes plus onéreuse, mais qui constitue une barrière à l entrée et un levier d action que des concurrents ayant opté pour la vente sédentaire n auront pas. Souvent également, on segmente sa clientèle : les clients les plus importants font l objet d une visite tandis que les clients moins importants sont pris en charge par les vendeurs sédentaires ou même par l intermédiaire de distributeurs. Exemple Google et PagesJaunes sont désormais concurrents en France auprès de petits annonceurs (commerces, hôtels, artisans, etc.). Google a automatisé au maximum ses ventes, la prospection se faisant par téléphone et la vente se réalisant en «self-service» lorsque le client commande lui-même l achat de mots-clés sur le site. PagesJaunes bénéficie d une force de vente de vendeurs terrain qui sollicitent les clients, les visitent, les conseillent, rédigent souvent l annonce et passent commande pour eux. Les petits annonceurs font majoritairement preuve d inertie vis-à-vis des services automatisés, d autant que la communication n est souvent pas leur priorité et que la gestion de campagnes sponsorisées prend du temps et requiert un savoir-faire. Une force de vente nomade qui apporte du conseil est donc un atout pour PagesJaunes et une barrière à l entrée efficace contre Google. À tel point qu en Espagne par exemple, Google a recours à la filiale de PagesJaunes pour vendre, via la force de vente de cette dernière, des Google Adwords! Mais on sait depuis Pascal que la vérité n est pas nécessairement la même en deçà et au-delà des Pyrénées. 3 Vendeur transactionnel et vendeur relationnel On doit distinguer les vendeurs qui ont des relations ponctuelles et réduites avec les clients et qui sont orientés vers la transaction, des vendeurs qui ont des relations plus continues et personnelles avec les clients et qui sont fortement orientés vers le service. Un vendeur relationnel doit souvent accomplir deux tâches à la fois : le conseil et la vente. Un conseiller bancaire sera évalué sur le chiffre d affaires ou la marge qu il dégage, mais son rôle est de conseiller le client, de régler certaines de ses difficultés, de délivrer des services sans que cela conduise à une facturation directe. Dunod Editeur, /26

7 Il arrive aussi qu en raison d une répartition particulière des tâches, le vendeur qui conseille ne soit pas le même que celui qui vend. En B to B, on distingue souvent ceux qui sont chargés d «ouvrir les portes», c està-dire de développer un réseau relationnel, de dénicher les affaires, de faire en sorte que l entreprise soit référencée dans les appels d offres ; ceux qui sont chargés de négocier et de conclure des contrats ; et, enfin, ceux qui seront l interlocuteur de l entreprise pendant la réalisation des prestations et qui s assureront de la satisfaction des clients et de leur fidélité. On trouve une répartition des rôles approchante à l égard de la grande distribution : des vendeurs sont chargés de négocier les contrats au niveau de la centrale, d autres au niveau des points de vente et, enfin, des représentants visiteront les points de vente, s assureront du bon approvisionnement des rayons et influenceront le placement des produits. Pour finir, il peut arriver que des forces de vente comprennent uniquement des vendeurs relationnels qui ne prendront en charge aucune vente. C est le cas des visiteurs médicaux chargés d informer et de sensibiliser le prescripteur (le médecin) et non de réaliser un chiffre d affaires. 4 Vendeur de produits standards et vendeur de solutions complexes Certains produits sont des produits de catalogue que le client ne peut modifier de façon substantielle : vêtements, appareils électroménagers, biens de grande consommation, etc. D autres offres sont fortement adaptées, soit parce que le cœur du produit est réalisé sur mesure (activité de conseil, projet technologique complexe ), soit parce que la part des services associés y est très importante (solutions de crédit associé à l achat d un bien coûteux, par exemple). Le profil, la formation, la rémunération du vendeur seront nécessairement différents dans un cas et dans l autre. Dans la banque, le chargé de clientèle conseillera le client et lui vendra les produits mais face à des besoins très spécifiques (fiscalité, transmission de patrimoine, etc.), il fera appel à d autres conseillers internes plus spécialisés. En B to B, les «ingénieurs technico-commerciaux» sont de bons exemples de managers qui ont une double compétence : une expertise dans les besoins du client et le produit et une compétence de vente. Dans beaucoup de marchés en effet, le client ne veut pas seulement avoir en face de lui un vendeur, mais un spécialiste capable d adapter l offre à ses besoins spécifiques. Dans la figure suivante, nous avons mêlé les deux dernières typologies. Dunod Editeur, /26

8 Croisement de deux typologies de vente 2/ L organisation de la vente L organisation de la force de vente consiste à définir les missions et les types de vendeurs dont on a besoin, la taille et la structure de la force de vente. a) Définir les clientèles, les missions et le type de vendeurs 1 Quelles cibles? L organisation d une force de vente dépend d abord des clients et prospects auxquels on veut s adresser. Les prospects ou clients peuvent être le grand public en vente directe, les professionnels, les entreprises, les distributeurs ou les influenceurs, chacun de ces types pouvant couvrir une grande diversité de situations, comme on l a souligné. La clientèle peut être concentrée géographiquement ou diffuse sur un territoire large, national ou international. La taille de la population peut Dunod Editeur, /26

9 varier de façon considérable, ce qui aura un impact direct sur le mode d organisation de la vente, de quelques grands comptes à un très grand nombre de clients. La politique marketing (stratégie, segmentation et ciblage, distribution, etc.) va déterminer les cibles de l action commerciale. Mais, en sens inverse, les contraintes de l action commerciale et les moyens que l on peut mobiliser influenceront certainement la définition de la politique marketing. 2 Quels rôles et missions? L organisation de la force de vente est également influencée par les missions qui ont été présentées plus haut : prospection, information, fidélisation, services, etc. Toutes ces missions ont une importance variable en fonction des marchés, des produits et de la politique de l entreprise. Il arrive fréquemment que chaque commercial ne réalise pas l ensemble de ces tâches et qu on répartisse la force de vente entre des vendeurs qui auront chacun des missions spécifiques. Pour simplifier, on peut ainsi aller jusqu à distinguer quatre grands rôles en fonction de ces missions : les «ouvreurs de porte», qui vont faire de la prospection ou développer un réseau permettant d avoir accès aux décideurs ; les négociateurs, qui vont être chargés de présenter une offre commerciale et d emporter la vente ; les fournisseurs de services, qui vont préparer la solution avant la vente, accompagner le client, le servir, le former et le fidéliser après la vente ; les gestionnaires de portefeuille, qui doivent gérer, nourrir, développer un portefeuille de clients ou un territoire et qui ont souvent des fonctions d encadrement. L organisation de la force de vente doit donc déterminer qui fait quoi et comment se répartissent ces grands rôles. 3 Quels types de vendeurs? Enfin, le type de vente pour lequel on a opté va influencer profondément le mode d organisation : vente de prospection ou vente de réception, vente nomade ou vente sédentaire, vente relationnelle ou vente transactionnelle, vente de produits ou vente de solutions complexes. Ces typologies peuvent se combiner. Dunod Editeur, /26

10 Les guides de l entreprise Réunir Réunir est une entreprise du secteur du tourisme d affaires. Elle édite notamment un guide et un site Web des lieux de réunion pour l organisation de séminaires, conférences, congrès ou événements et organise un grand salon du tourisme d'affaires chaque année en septembre. Le public est celui des «décideurs» en entreprise ou en association, c est-à-dire tous ceux qui participent au processus de décision conduisant au choix d un lieu de réunion. Plus de décideurs reçoivent gratuitement le guide et une invitation au salon et plusieurs dizaines de milliers d internautes visitent le site en accès libre et gratuit. La clientèle est composée des lieux de réunion (salles et salons, hôtels, centres de conférence et de congrès ) qui achètent de la publicité pour être présents sur le guide et des stands au salon. Près de établissements sont clients de l entreprise. Le choix de l entreprise est celui de vendeurs nomades 1 qui vont visiter les clients (c est-à-dire les établissements), les conseillent (l entreprise proposant plusieurs supports et plusieurs produits pour chaque support) et les fidélisent, alors que les concurrents de Réunir ont favorisé une vente sédentaire, de moindres services mais qui permettent des tarifs plus bas. La force de vente est composée de trois commerciaux dont une directrice commerciale qui sont chargés de gérer leurs secteurs de vente, de prospecter sur ce territoire et de visiter tous les clients. Le territoire a été divisé en quatre zones : Grand Ouest, Grand Est, Grand Sud-Ouest et Grand Sud-Est, auxquelles s ajoute l Île-de-France, cette dernière région étant répartie entre les commerciaux. Le directeur général de l entreprise et la directrice commerciale négocient les conditions de vente et les contrats avec les clients grands comptes, tels les groupes hôteliers intégrés ou des groupes comme Accor qui vont recommander un prestataire à leurs établissements. La vente nomade est appuyée par une équipe sédentaire composée de trois personnes : l'une est l'assistante commerciale qui va notamment assurer le suivi des contrats (notamment la relance des clients et prospects pour le renvoi du contrat signé) et les deux autres sont des commerciaux sédentaires dont une partie du travail consiste à prendre les appels et à aider à prendre les rendez-vous. La force de vente sédentaire facilite donc le travail des vendeurs nomades et joue un rôle-clé dans le travail de relance commerciale. L'entreprise propose également une offre «pur Web» qui ne prévoit la publication de l'annonce que sur Internet et dont le tarif est plus 1 On dit aussi «vendeurs debout», par opposition aux «vendeurs assis», sédentaires qui travaillent dans un bureau. Dunod Editeur, /26

11 attractif. Ce produit d'entrée de gamme peut aider à garder un client prêt à partir ou à recruter un client qui veut tester l'offre ou qui trouve les tarifs trop élevés. Mais cette offre vise surtout un segment de marché spécifique constitué de lieux de réunion sans hébergement (salles et salons) ou de petits établissements qui n'ont pas les budgets des clients traditionnels de Réunir. Pour maintenir les coûts bas et préserver les marges, c'est la force de vente sédentaire et non les commerciaux nomades qui est chargée de prospecter et de vendre ce produit à cette cible. Le processus de vente commence par l envoi d un courrier, suivi d un appel téléphonique permettant de promouvoir l offre et de qualifier le prospect (enthousiaste, intéressé, à convaincre, pas intéressé), puis de l envoi éventuel d une brochure papier ou le renvoi vers des pages Web spécifiques qui présentent l offre, sans oublier les relances téléphoniques. La vente, le niveau de service et la tarification ont donc été adaptés aux besoins de ce public. b) La taille de la force de vente La détermination de la taille optimale de la force de vente est un problème que l on peut en général quantifier. Beaucoup de grosses sociétés font appel aux techniques de recherche opérationnelle pour le résoudre. Plus simplement, on peut utiliser une approche classique fondée sur la charge de travail totale de la force de vente. Celle-ci est égale au nombre de clients à visiter multiplié par le nombre de visites à faire dans l année, les clients ayant été préalablement hiérarchisés selon la fréquence nécessaire des visites. On évalue d autre part le nombre de visites que peut faire un vendeur sur une base journalière ou hebdomadaire. En divisant la charge de travail totale par la charge de travail possible par vendeur, on obtient le nombre de vendeurs nécessaires. La charge de travail ne comprend naturellement pas uniquement les seules visites faites par le représentant pour vendre ses produits : il faut aussi estimer le temps qu il doit consacrer à la prospection, au suivi des clients, à ses tâches d administration et à ses déplacements. Cette méthode est relativement satisfaisante si l on peut estimer avec précision le temps à consacrer à ces différents postes et si l on peut définir la fréquence de visite optimum pour chaque client, cette fréquence n étant pas nécessairement proportionnelle à la taille du client. c) La structure de la force de vente : la répartition des tâches entre les vendeurs La répartition des tâches entre les vendeurs (ou l affectation des Dunod Editeur, /26

12 vendeurs) peut se faire selon quatre critères principaux : les secteurs géographiques, les catégories de produits, les catégories de clients et la nature des missions 1. 1 Les secteurs géographiques La structure par secteurs géographiques est la plus simple. Elle consiste à confier à chaque représentant une zone bien délimitée : un ou plusieurs départements, un ensemble d arrondissements urbains, etc. À l intérieur de cette zone, le représentant est chargé de la vente de tous les produits de l entreprise, à tous les clients ou prospects. Le découpage des secteurs se fait de manière à assurer une charge de travail ou un potentiel de vente raisonnables à chaque représentant, et à minimiser leurs frais de déplacement. Cette méthode est simple et économique. En outre, elle élimine ou réduit fortement les risques de conflits entre les représentants du fait que leurs territoires sont nettement disjoints. Mais elle ne convient que si les produits et les clientèles de l entreprise sont suffisamment homogènes pour qu un même représentant puisse efficacement vendre tous les produits à tous les clients. 2 La spécialisation par produits Lorsque les produits de l entreprise sont hétérogènes et que la vente de chacun d eux nécessite des compétences techniques différentes, il est souvent nécessaire de spécialiser les vendeurs par produits. Exemples Les grands cabinets de conseil ont des équipes spécialisées à la fois par industrie et par «métier» (stratégie, CRM, IT, etc.) : la prospection, la réponse aux appels d offres et la présentation des propositions sont autant d actions commerciales qui seront réalisées par des équipes ayant cette double expertise. Chez Procter & Gamble, il existe deux équipes de représentants, l une pour les produits détergents, l autre pour les produits d hygiène et de soins. Ce système peut comporter des risques de confusion. En effet, plusieurs représentants de l entreprise seront parfois amenés à visiter un même client lorsque celui-ci est acheteur potentiel de plusieurs de leurs produits. 1 Andris A.Zoltners, Prob-hakant Sinha, Sally E. Lori-mer, Sales Force Design for Strategic Advantage, Palgrave Macmillan, Dunod Editeur, /26

13 3 La spécialisation par clientèle Lorsque ce sont les clients de l entreprise qui présentent une grande hétérogénéité du point de vue de leurs besoins, de leurs comportements d achat, etc., il peut être avantageux de spécialiser les représentants par clientèle. Cela peut se faire selon la nature de la clientèle. Exemple Certains laboratoires pharmaceutiques affectent trois équipes de représentants à leurs trois types de clientèle : une équipe de «visiteurs médicaux» pour les médecins, une équipe de «preneurs d ordres» pour les grossistes en pharmacie, et une équipe de «promoteurs-merchandisers» pour les officines. Il est très fréquent que la spécialisation par clientèle se fasse également selon la taille (ou l intérêt économique) des clients. On distingue alors les clients les plus importants les grands comptes et parmi, ceux-ci, les super grands comptes ou comptes-clés. Compte tenu du phénomène de concentration qui se poursuit dans la plupart des secteurs, la qualité du suivi des grands comptes a un impact décisif sur les résultats commerciaux. 4 La spécialisation par mission Un dernier système de répartition des tâches entre les vendeurs consiste à les spécialiser par missions : certains vendeurs seront, par exemple, chargés de la prospection de nouveaux clients, d autres de la négociation et de la prise de commandes chez les clients acquis, d autres encore du merchandising dans les grandes surfaces. Bien entendu, plusieurs critères peuvent être combinés entre eux : en particulier, les formules de spécialisation par produits, clientèle et mission sont généralement associées à un découpage géographique. d) Le statut juridique des vendeurs Il existe un grand nombre d appellations différentes pour désigner les vendeurs d une entreprise : représentants, VRP (initiales de «voyageurs, représentants, placiers»), délégués commerciaux, visiteurs, agents commerciaux, chargés de clientèle, ingénieurs d affaires, technicocommerciaux, etc. Mais, sous cette variété d appellations, il n existe que trois grandes catégories de statuts de vendeurs par rapport à l entreprise : les exclusifs, les multicartes et les intérimaires. Les vendeurs exclusifs sont ceux qui vendent uniquement les produits Dunod Editeur, /26

14 d une entreprise et qui sont le plus souvent des salariés de cette entreprise. Bien que la nature de leur travail et, parfois, que les modalités de leur rémunération soient différentes de celles des autres salariés de l entreprise, ils font partie du personnel au même titre que les autres. Les multicartes sont des vendeurs établis à leur compte et qui vendent, à une clientèle qu ils se constituent eux-mêmes, des produits de plusieurs entreprises non concurrentes entre elles. Ainsi, un multicartes spécialisé dans la clientèle des bureaux de tabac pourra vendre les briquets d une société X, les chewing-gums d une société Y, les montres d une société Z, etc. L utilisation de multicartes est une formule souple et économique dans la mesure où ils ne sont généralement payés qu à la commission et n imposent par conséquent pas de coûts fixes à l entreprise qui les emploie. Mais cette formule ne permet pas à l entreprise d orienter et de contrôler étroitement le travail des vendeurs, qui conservent une grande indépendance. C est la raison pour laquelle les entreprises, ou du moins les grandes entreprises, ont de moins en moins recours aux multicartes, dont le nombre est aujourd hui très faible. Enfin, les entreprises peuvent faire appel à une troisième catégorie de vendeurs en s adressant à des sociétés de personnel intérimaire spécialisées dans la vente. Ces sociétés mettent à la disposition de leurs clients, pour des périodes de temps déterminées, une équipe (ou un «commando») de vendeurs. Exemple Dans le domaine médical, par exemple, la société Cider dispose de près de mille visiteurs médicaux. Elle les met à la disposition des laboratoires pharmaceutiques pour mener des opérations ponctuelles à l occasion, par exemple, du lancement d un produit nouveau ou pour former des réseaux de visiteurs chez les médecins spécialistes, les dentistes... Ces réseaux travaillent soit en exclusivité pour un laboratoire client de Cider, soit pour faire la promotion de plusieurs produits de laboratoires différents. 3/ Le recrutement et la sélection des vendeurs a) Les difficultés du recrutement Le prestige d une fonction est souvent associé à son niveau de conceptualisation. Les métiers commerciaux ont souffert de cette échelle de prestige qui joue au détriment des métiers opérationnels. De ce fait, beaucoup de jeunes gens talentueux sont découragés de s engager dans les métiers de la vente où ils pourraient pourtant s épanouir. Ces préjugés Dunod Editeur, /26

15 ont cependant tendance à s affaiblir avec la montée des compétences des commerciaux. En effet, les entreprises ont besoin de vendeurs de plus en plus compétents et leur niveau d exigences au recrutement s élève constamment : nombreuses sont celles qui, désormais, recrutent des jeunes gens de niveau bac + 4 ou des diplômés des écoles de gestion ou d ingénieurs. Un autre souci que rencontrent les entreprises dans le recrutement est la difficulté à attirer des femmes dans leurs forces de vente. En raison de la répartition traditionnelle des rôles dans le foyer, qui reste un modèle très prégnant, les femmes s orientent peu vers la vente nomade qui oblige souvent à dormir en dehors de chez soi plusieurs fois par semaine. Elles sont cependant beaucoup plus représentées dans la vente sédentaire, qu il s agisse de la vente en point de vente ou en centre d appels. Signalons enfin que la vente sédentaire comprend une part plus importante de personnes appartenant aux «minorités visibles» que la vente nomade, pour des raisons qui relèvent moins de l appétence des personnes que des discriminations à l embauche. Craignant que des vendeurs appartenant aux minorités visibles soient moins bien reçus ou acceptés par leurs clients, certaines entreprises écartent ces personnes de leur recrutement. Ces pratiques, moralement condamnables, sont aussi parfaitement illégales. Fort heureusement, l évolution des mentalités et la lutte contre les discriminations font que les forces de vente en face-à-face reflètent de plus en plus, dans leur composition, la diversité de la société française. b) Les qualités d un bon vendeur De nombreuses études, plus ou moins scientifiques, ont été menées en vue d identifier les traits de personnalité qui discriminent le mieux les bons vendeurs des mauvais. Sur la base de ces études, diverses listes (ou grilles) de caractéristiques souhaitables ont été proposées. Deux qualités principales, considérées souvent comme «innées» ou du moins comme liées à la personnalité profonde de l individu, figurent généralement en tête de ces listes : ce sont celles qu on appelle «l ego» et «l empathie». L ego (ou ego-drive) peut se définir comme le besoin ardent de réussir, de gagner, de l emporter sur les autres, de prouver sa supériorité. Il constitue souvent le moteur principal de l ambition professionnelle ou politique. Pour les personnes dotées d un fort ego, la vente n est pas seulement un moyen de gagner de l argent, elle est aussi un défi constamment renouvelé, un affrontement dont il faut sortir vainqueur. Dunod Editeur, /26

16 L empathie (ou «sens psychologique») est une qualité presque opposée à l ego, mais pas nécessairement incompatible avec lui : elle consiste à savoir se mettre mentalement à la place de «l autre», c est-àdire à imaginer et à comprendre ses pensées, ses sentiments et ses réactions. Cette qualité est très utile à un vendeur, en ce sens qu elle lui permet d adapter son discours et son comportement à la personnalité et aux préoccupations de chacun de ses interlocuteurs. À ces deux qualités de base d un bon vendeur, on en ajoute souvent trois autres, considérées comme très utiles sinon indispensables : d une part, une «bonne présentation», c est-à-dire un aspect physique agréable ; d autre part un sens développé de l organisation ; enfin, la volonté de gagner de l argent et de faire des efforts en ce sens. Il est clair que peu d individus possèdent simultanément l ensemble de ces qualités, et que ceux qui les possèdent ont généralement d autres ambitions que celle de devenir vendeur. Les entreprises doivent donc le plus souvent se contenter de candidats ne possédant que l une ou l autre de ces qualités, mais à un degré suffisant pour devenir au moins des vendeurs acceptables. En fonction de leur qualité dominante, ils se rangeront dans l un des trois grands types suivants de vendeurs. c) Les trois grands profils de vendeurs En schématisant un peu, on peut classer les vendeurs en trois grands profils : les «agressifs», les «psychologues» et les «gestionnaires». Les vendeurs agressifs se caractérisent par une prédominance de l «ego». Actifs, tenaces, insensibles aux refus et aux rebuffades, ils pratiquent le hard selling, n hésitent pas à forcer la main de leurs clients et ne s intéressent qu à l obtention immédiate d une commande, qui constituera pour eux la preuve d une victoire personnelle. Leur rendement à court terme est généralement élevé mais ils ont souvent du mal à conserver, sur une longue durée, de bonnes relations avec des clients qu ils ont brusqués. Les vendeurs psychologues se caractérisent par une forte empathie. Soucieux de comprendre les besoins, les attentes et les préoccupations de leurs clients, qu ils respectent, ils pratiquent le soft selling et cherchent moins à enregistrer une commande immédiate qu à satisfaire durablement leurs clients. Les vendeurs gestionnaires ont pour principales qualités le sens de l organisation et le souci de l efficacité. Ils planifient avec soin leurs tournées, leurs visites et leurs relances ; ils utilisent au mieux la documentation, les argumentaires et le matériel de démonstration que leur fournit leur entreprise ; ils font parvenir ponctuellement à leurs Dunod Editeur, /26

17 supérieurs hiérarchiques les rapports et comptes-rendus qui leur sont demandés et attachent une grande importance au respect des objectifs et des quotas qui leur ont été assignés. Entre ces trois types de vendeurs, on ne peut pas dire que l un soit toujours supérieur aux autres : tout dépend des produits que l on vend, des clientèles que l on prospecte et des objectifs que l on vise. Toutefois, les grandes entreprises ont actuellement souvent tendance à privilégier le troisième type de vendeur, celui de «gestionnaire», car c est celui qui est le plus facile à former, à orienter, à contrôler et, plus généralement, à gérer. 4/ La formation des vendeurs Quelles que soient les qualités et les connaissances qu ils possèdent au moment de leur embauche, les vendeurs doivent recevoir, de la part de l entreprise où ils entrent, une formation complémentaire. a) Les méthodes et le contenu de la formation Tout le monde s accorde sur l importance de la formation des vendeurs tout au long de leur carrière. Les programmes de formation utilisent deux méthodes principales : la première est celle des séminaires de formation qui sont parfois dispensés dans des écoles de vente internes où les commerciaux reçoivent une formation collective ; la seconde est celle de l accompagnement individuel des vendeurs chez les prospects et clients par un commercial chevronné ou, en d autres termes, des visites en «double commande». L efficacité des séminaires de vente est souvent contestable. Robert L. Jolles, un ancien vendeur de Rank Xerox, explique dans son ouvrage consacré aux méthodes de vente 1 que la conception des programmes de formation comporte souvent trois erreurs majeures. Il est fréquent qu ils confondent «formation à la vente» et «formation au produit». Certes, le vendeur doit savoir parler parfaitement des caractéristiques de ses produits mais il doit impérativement savoir écouter les clients. En deuxième lieu, il note que de nombreux séminaires de formation sont en réalité des séminaires de motivation. Insuffler de l enthousiasme est nécessaire mais ne se substitue pas à un véritable apprentissage de la vente. 1 Robert L. Jolles, Customer Centered Selling, The Free Press, Dunod Editeur, /26

18 Enfin, on enseigne souvent des techniques de vente sous forme de recettes alors que la formation doit aider les vendeurs à comprendre l essentiel : comment analyser le processus de décision du prospect pour pouvoir l influencer. b) La formation à l art de vendre Quelles que soient les dispositions naturelles d un individu pour la vente, il peut généralement les améliorer sensiblement par un entraînement approprié. En un mot, la vente s apprend. Il doit, en premier lieu, prendre clairement conscience de la suite des étapes que comporte une négociation bien menée, c est-à-dire une négociation qui débouche sur une commande et qui laissera un client satisfait. Ces étapes sont les suivantes : la recherche et l identification de prospects intéressants, c est-àdire susceptibles d acheter les produits de l entreprise à court ou à moyen terme ; la préparation de la vente, qui consiste à rassembler les informations disponibles sur le client ou prospect, à anticiper ses besoins ou ses réticences ; la prise de contact, qui est très importante : on n a qu une fois l occasion de faire une première bonne impression ; l étude des besoins, attentes, préoccupations du prospect ; la présentation du produit et son argumentation ; la détection des réticences ou hésitations du prospect ; les réponses aux objections explicites ou implicites du prospect ; la conclusion de la vente ; la réassurance du client (afin qu il soit convaincu d avoir fait le bon choix). La plupart de ces étapes se déroulant au cours d un face à face entre le vendeur et le prospect ou par conversation téléphonique, certains programmes de formation visent à apprendre aux vendeurs l art de conduire un entretien de vente 1. Ces programmes se situent à des niveaux de sophistication très variables. Certains d entre eux se contentent de préconiser de simples procédés (des «gadgets») destinés à forcer la main de prospects hésitants : par exemple, au lieu de leur demander s ils sont d accord pour passer une commande, on leur présentera des alternatives fermées : «Préférez-vous 1 Alain Jolibert, «La négociation commerciale : un état de l art» in A. Bloch et A. Macquin, Encyclopedie Vente et Distribution, Economica, Dunod Editeur, /26

19 payer au comptant ou à crédit?», ou encore : «Préférez-vous emporter le produit ou vous faire livrer?» L efficacité de tels procédés, surtout s ils sont utilisés d une manière primaire et mécanique, est cependant assez problématique. À l autre extrémité de la palette, on trouve des programmes qui prétendent s appuyer sur de profondes théories psychologiques ou même psychanalytiques, telles que l analyse transactionnelle. La validité scientifique de telles théories n est malheureusement pas démontrée et, surtout, leur mise en œuvre par des vendeurs qui n en ont qu une connaissance sommaire, naïve et superficielle risque fort de déboucher sur une «psychologie de cuisine» plus dangereuse qu utile. C est à mi-chemin entre ces deux extrêmes que se situent la plupart des programmes sérieux de formation à l entretien de vente, tels que celui mis au point et commercialisés par la société Rank Xerox. Ces programmes se fondent sur les trois principes simples suivants. 1 Le vendeur doit en permanence être à l écoute de son interlocuteur et doit lui poser de nombreuses questions plutôt que de procéder seulement par affirmations. Un bon vendeur commence par écouter attentivement. 2 Le vendeur doit mener son entretien d une manière progressive, en obtenant successivement une série d adhésions partielles de la part du prospect, de telle manière qu il n y ait pas de rupture ou de tension, mais au contraire un continuum insensible entre les étapes préalables et la conclusion de la vente. «Si vous voulez arracher la queue d un cheval, disait Confucius, il faut ôter les crins l un après l autre et non tous ensemble». 3 Pour pouvoir appliquer efficacement et sans maladresse ces deux premiers principes, il ne suffit pas que le vendeur en connaisse l existence ou même qu il soit intellectuellement convaincu de leur valeur : il faut qu il les ait intériorisés, c est-à-dire que, à force d entraînement, il soit parvenu à les appliquer naturellement, sans effort, et sans même avoir à y penser. Cela suppose qu il ait reçu une formation non pas ponctuelle mais relativement prolongée. 5/ L animation, le contrôle et l évaluation des vendeurs Les conditions de travail du vendeur comportent, par rapport à celles des autres catégories de personnel de l entreprise, quelques caractéristiques très particulières. Les vendeurs passent la plus grande part de leur temps en dehors des locaux de l entreprise qui les emploie, et ne sont donc pas sous le contrôle et la supervision directs et permanents de leurs supérieurs hiérarchiques ; par ailleurs, en raison des nombreux refus et Dunod Editeur, /26

20 échecs qu ils essuient nécessairement au cours de leurs tournées, ils sont particulièrement exposés au découragement. Pour ces diverses raisons, il est nécessaire de mettre en œuvre, pour les commerciaux, des méthodes spécifiques de fixation des objectifs, d animation, de contrôle et d évaluation. On ne peut motiver des vendeurs si on ne comprend pas d abord leurs besoins, si on ne leur fixe pas des objectifs clairs et atteignables, si on ne leur présente pas une méthode d évaluation simple et équitable. La politique d animation des vendeurs doit donc s assurer de la cohérence entre objectifs, moyens d action, soutien et mode d évaluation. Toutes les études sur la force de vente montrent l importance de l équité et de la reconnaissance pour les vendeurs. L équité signifie que l on est traité de façon juste, selon des règles claires et acceptées. La reconnaissance signifie que les efforts sont récompensés de façon non financière (félicitations, mise en avant, avancement, cadeau ou incentive, etc.) ou financière. Le rôle de la direction commerciale est de définir les objectifs de la force de vente, d animer et de motiver les équipes, de contrôler et d évaluer les performances et, enfin, de définir le mode de rémunération. a) La fixation des objectifs et des «quotas» Pour stimuler l activité des vendeurs, il est indispensable de leur fixer périodiquement des objectifs précis. Ces objectifs peuvent concerner divers aspects de leur travail : nombre de visites à faire, nombre de clients nouveaux à conquérir, nombre de «référencements» à obtenir pour un produit nouveau, nombre de «têtes de gondole» à mettre en place pour une opération promotionnelle, etc. Parmi tous les objectifs qui peuvent leur être fixés, les plus importants concernent le volume des ventes à réaliser ; on les appelle aussi les «quotas de vente». Les quotas ou objectifs de vente sont un système pratiqué très couramment par la plupart des entreprises. Les objectifs de vente que la firme assigne à chacun de ses vendeurs doivent tenir compte des objectifs globaux de vente de la société ainsi que de la nécessité de répartir correctement l ensemble des ventes entre les vendeurs en fonction du potentiel réel de leur secteur et du travail précédemment accompli. Ces objectifs individuels sont à la fois un excellent moyen de stimulation des vendeurs et un outil indispensable pour le contrôle de la force de vente. On emploie le plus souvent l une des trois méthodes suivantes. 1 La méthode du pourcentage Dunod Editeur, /26

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