L enchantement du client enjeu de dirigeants Résultats et Rentabilité

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1 L enchantement du client enjeu de dirigeants Résultats et Rentabilité 1 VZacABCDEGLPVS Décembre 2014

2 Sommaire Préface Le défi de l enchantement réinvente la relation avec le client pour mieux se différencier et gagner en légitimité dans la durée Préface...P 3 Le défi de l enchantement réinvente la relation avec le client pour mieux se différencier et gagner en légitimité dans la durée Contexte et nouveaux enjeux...p 4 Partie 1...P 8 Les ruptures dans l approche client : expérience, connaissance et digital Partie 2...P 14 Enchantement client source d enchantement collaborateur? Enchantement du client! Voilà une belle ambition affichée que celle de penser avant toute chose à ses clients, à celles et ceux qui font vivre l entreprise et son écosystème, en plaçant la barre de l usage et de l expérience la plus haute possible. L enjeu économique est considérable dans la mesure où la relation entre satisfaction, consommation et fidélité ne fonctionne plus selon les modèles classiques. L analyse des tendances de marchés, relayée par des apports académiques, remet en cause les approches traditionnelles de la relation client et du CRM, souvent verticales et bilatérales. Les causes sont multiples à l ère de la digitalisation de l économie et de la force de l expérience du client en particulier qui met l usage en point d orgue : explosion des acteurs, des offres de biens et services, des champs possibles de contacts ; individualisation des besoins mais effet tribal des modes de comportements ; «professionnalisation» de l acte d achat par le client-consommateurcitoyen devenu plus expert ; prescripteur/bloggeur, parfaitement informé. L ère est à la réputation digitale, au m-commerce, à la désintermédiation via le C to C, à la prise du pouvoir par le client, au sens générique mais aussi, on le pressent, à une réhumanisation de la relation client. Tout s imbrique, besoin d instantanéité, de personnalisation, d authenticité, de sens, Partie 3...P 18 d humain! Aujourd hui, l enchantement du client relève avant tout d un état d esprit et 2 Résultats et rentabilité de l enchantement d une culture du «tout faire pour son client», et ce n est pas inné pour tout le monde, 3 il faut bien le reconnaître et l accepter pour évoluer. Plus nous mettrons en évidence des entreprises qui adoptent avec réussite une stratégie d enchantement, que l ensemble des collaborateurs s approprie, qui soit portée au plus haut niveau et relayée par le top management et les managers de proximité plus le fait de l évoquer apparaîtra comme une évidente nécessité, un enjeu majeur pour la croissance plus qu un simple objectif de communication dont on saurait qu il n est pas atteignable. En quoi l enchantement du client peut-il favoriser l enchantement du collaborateur. Sous un angle nouveau, le sujet de la rénovation du lien social et de la mise en œuvre des transformations internes traité dans une autre Commission de l Institut Esprit Service valorise le contact client, quel que soit son canal, comme source de mobilisation, d engagement et de reconnaissance de tous dans l entreprise. Au-delà du client-consommateur-citoyen, c est aussi un enjeu d enchanter toutes les forces vives de l entreprise, l un n allant pas sans l autre. Nous poursuivrons en 2015 ce travail de benchmark, de pédagogie et de mise en perspective. Je tiens à remercier tous nos contributeurs sous la houlette de Christian Mayeur, président de la Commission Enchantement Client. Bonne lecture! Hervé Frapsauce Président Institut Esprit Service Directeur général MMA

3 Contexte et nouveaux enjeux Christian Mayeur, président de la Commission Enchantement Client de l Institut Esprit Service. Nous avons aujourd hui suffisamment de recul pour affirmer que l Enchantement client est non seulement une des tendances lourdes de l économie des services (y compris pour les industriels qui travaillent l expérience globale de leurs clients), mais un impératif pour toutes les entreprises de croissance. C est bien le fil conducteur des travaux menés par la Commission Enchantement Client. Or, nous constatons que le chemin n est pas balisé, quand certains nous renvoient l image angélique de l enchantement «vous travaillez sur l enchantement, n est-ce pas trop présomptueux?» ou encore «un peu bisounours tout cela!». Or, nous constatons que la seule satisfaction des clients, dans la plupart des secteurs, est un dû et ne suffit plus à générer la création de valeur, encore moins la différenciation, et que dans le même temps, une satisfaction élevée ne crée plus les conditions de l attachement de l individu à l entreprise. Cela conforte la dimension critique de la question. Enchantement des clients, l impératif de la croissance durable. La première mission des dirigeants d entreprise est de faire des choix stratégiques. Goultier à l Université de Coblence sur les impacts de l Enchantement en termes de 4 Certains d entre eux, qu ils soient leaders globaux ou start-ups, font le choix d une 5 recommandations. croissance durable, et donc rentable. Sur des marchés développés où les coûts de main d œuvre sont élevés et où les clients-consommateurs-citoyens sont particulièrement Pierre Volle, professeur à l université Paris-Dauphine, directeur du Center for exigeants, la qualité (terme dont la racine indoeuropéenne «quer» signifie seulement Customer Management. «ce qui est bien») ne suffit plus à se différencier et à accroître la valeur produite. Depuis que nous sommes entrés dans «l économie de l expérience», l enchantement des clients dans tout le spectre de leur perception, rationnelle et émotionnelle, devient un facteur développement essentiel et dans certains cas une règle de survie -. Qu est-ce donc que «l enchantement»? C est «tout simplement» un état de joie du client qui se manifeste par des remerciements, de la fidélité et de la recommandation spontanés. Pour ceux qui penseraient que cette «joie» est réservée aux entreprises de services liées au divertissement, je reprendrai simplement ici le credo de Reinhold Würth, Président de l entreprise d outillage et de services logistiques du même nom : «Nous ne voulons pas seulement satisfaire nos clients, nous voulons leur faire plaisir». C est simple, c est écrit sur tous les sites de l entreprise, c est incarné au quotidien dans les comportements, les process et les relations client et tout est dit. Quant aux résultats de cette stratégie, les chiffres de l entreprise parlent d eux-mêmes. Depuis 20 ans déjà, le Professeur Noriaki Kano (Tsukuba/MIT) a mis en évidence plusieurs univers de valeur ajoutée de l entreprise. Un premier univers est celui des entreprises défensives : fournir des produits et services standard à moindre coût et se contenter d éviter le mécontentement des clients. Un autre est celui de celles qui veulent se maintenir dans la compétition : améliorer constamment la qualité des produits et services, développer la coproduction avec les clients et rechercher leur satisfaction, mesurée par enquêtes. Le troisième univers, celui des champions de la croissance durable et de la trésorerie! consiste à rechercher l enchantement des clients, non seulement avec des produits et services qui rencontrent leurs désirs, mais aussi dans le développement d un lien fort avec eux, une relation et une connaissance mutuelle riches, qui sous-tendent les dynamiques de Co-création et de Co-innovation à l œuvre dans l économie de l expérience client. Oser parler de plaisir pour rencontrer les désirs des clients, c est-à-dire répondre avant les autres à leurs besoins latents, avec plus de marge de productivité et de rentabilité, c est en effet le coût principal des stratégies d enchantement client, et ce coût est d abord psychologique. La recherche en gestion a déjà produit les preuves de la performance de l enchantement client, depuis les travaux de Pine & Gilmore (l ouvrage de référence de ces chercheurs de Harvard Business School : «The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage» a déjà 15 ans!) à ceux du Professeur Matthias En matière de relation avec les clients, les entreprises sont aujourd hui confrontées à deux défis majeurs : côté client, la montée des attentes relationnelles et côté organisation, l articulation des canaux relationnels entre eux. Les attentes relationnelles se sont considérablement développées depuis une dizaine d années, en raison notamment de la digitalisation des rapports sociaux (considération et reconnaissance, empathie et proximité, immédiateté et transparence ). Les canaux relationnels sont toujours plus nombreux, mais également plus spécifiques, soit en raison des règles de fonctionnement propres à chaque canal (on n intervient pas sur Facebook comme sur Twitter, par exemple) ou d organisations toujours complexes (les réseaux mixtes de boutiques en propre et de boutiques franchisées, par exemple). Face à ces défis, les entreprises les plus avancées mettent en place des systèmes de gestion de l expérience client. Le CRM (Customer Relationship Management), dont l objectif est bien souvent de récompenser les clients les plus fidèles, évolue donc vers le CEM (Customer Experience Management). Aujourd hui, être en mesure de proposer une expérience client simple et fluide, minimisant les efforts des clients, constitue bien souvent le principal but des entreprises. Or, nous pensons que ces expériences «sans couture» ne permettent pas véritablement de construire une

4 préférence durable. La fluidité est une condition nécessaire, mais non suffisante de la différentiation. Dès lors, il s agit plutôt de proposer des expériences «pleines», cohérentes avec les valeurs de la marque et déployées sur l ensemble des canaux pertinents. Face à ces nouveaux défis, face à la profusion des outils pour y répondre, la nécessité de définir une stratégie clients devient une nécessité. Eric Fimbel, conseiller scientifique Institut Esprit Service, professeur (HDR) Neoma Business School, Docteur en sciences de gestion et membre du laboratoire LIRSA (Cnam Paris) L enchantement un soupçon de magie accompagne cette pratique mais de quelle magie s agit-il? La blanche, celle qui illumine la bonne cause, la noire, celle qui sert les desseins inavouables? Dans tous les cas, il s agit d une opération, d un La mise en cohérence de la multi-canalité qui est bien plus que l agrégation de processus que seul un enchanteur peut opérer pour faire oublier ou dépasser ce dans canaux dits virtuels, physiques ou hybrides ; quoi la trivialité du réel nous maintient. L enchantement ou ce qui va transporter La mise en action du sens et des valeurs de l entreprise, notions en apparence celui qui en est la cible dans un moment d exception par définition éphémère, nonrécurrent. désuètes, qui reviennent en force, l enchantement est plus qu une quête philosophique mais il est à construire étape par étape en s affranchissant du Notre moment historique est-il celui des enchantements ou des désenchantements? copier-coller des pratiques classiques. Il faut penser enchantement et avoir envie Si nous croyons en la première hypothèse, alors, enchanter est commun, voire perçu d enchanter. comme une banalité. Dans le second cas de figure, l enchanteur doit ré-enchanter. Si l enchanteur est le fournisseur, le prestataire et la cible à enchanter et à ré-enchanter est le client, alors nous sommes transportés ailleurs que dans la simple satisfaction 6 mesurable. Nous décidons d entrer dans la sphère du magique, donc de l irrationnel. 7 Quid des effets sur le spectateur quand le voile se déchire, quand le truc du tour de magie est visible? Ré-enchanter est donc une perspective qui se situe loin, très loin des buts atteignables par tel ou tel arsenal des «bonnes pratiques» reconnues comme telles et donc classiques. Avec cette appellation, sommes-nous devant un nouvel avatar langagier qui s étiolera comme tant de modes managériales prétentieuses antérieures et vaines ou y-a-t-il un potentiel de vraies idées en rupture avec les pouvoirs, les dogmes et les forces installées? Rien n est moins sûr. En conclusion, nous souhaitons balayer quelques problématiques qui nous sont apparues majeures pour les entreprises : La question de la permanence de l enchantement et de la capacité de l entreprise à créer dans la durée une expérience à haut niveau ; La mise en cohérence des fonctions IT, marketing, service et RH pour s organiser en systémique et casser les verticalités destructrices de performance, de valeur et à terme de business ; En écho aux besoins exprimés par les consommateurs qui semblent de plus en plus souhaiter combiner e-commerce ou m-commerce avec points de vente physiques, l humanisation ou ré-humanisation de la relation client avec l ensemble de l écosystème de l entreprise ;

5 8 Partie 1 Les ruptures dans l approche client : expérience, connaissance et digital L univers concurrentiel dans lequel nous évoluons a profondément changé ces dernières années Aujourd hui, les moyens technologiques mis à notre disposition, nous permettent de nous affranchir des contraintes de lieu et de temps auxquelles nous étions soumis dans le passé. Même si ce sujet est traité dans notre Commission Action numérique/ Digital Act, nous pouvons toutefois souligner les bouleversements à venir générés par le déploiement de la sémantique des données, le Big data, l internet des objets mobiles ou encore l open source. Comme l écrit Bernard Odier, INRIA et W3C, « sera l âge du Web sémantique», avec les possibilités croissantes pour chacun de saisir des opportunités de business. Plus que cela, nous avons la possibilité en tout lieu et à tout moment de comparer une offre commerciale, lire les avis des autres clients au moment d acquérir un bien ou un service. Pour les entreprises il ne suffit plus de satisfaire, il faut enchanter chaque client. Tous doivent pouvoir devenir ambassadeur du bien ou du service acquis. Quand un client enchanté peut appeler de nouveaux clients, un déçu ou un détracteur dissuadera avec succès un grand nombre d entre eux d acheter. L explosion des taux d équipements (internet, tablette, smartphone, ) élargit les moments possibles de connexion et donc d expériences voire d achats en 24/24, 7j/7. Ainsi, l enchantement pose la question de la reproduction de l expérience mémorable dans la durée. Les mutations sociétales sont profondes et elles ont apporté une promesse sur l avenir. Mais quels sont les changements spécifiques à notre époque et comment ils affectent notre rapport au temps, à la confiance, à la consommation. Les comportements tribaux ou sociaux arrivent en force, là où le pouvoir est passé de la marque, qu elle que soit celle-ci, au consommateur, aussi citoyen et client. Un monde de slashers Notre époque raccourcit sans cesse les distances et les cycles de vie. Dans un monde dans lequel on zappe, on «slashe» si facilement, l adéquation entre attente et fourniture du service devient non négociable : c est la satisfaction. Et à partir de là, les entreprises n ont pas d autre choix que d aller au-delà de la satisfaction pour se différencier : elles doivent aller chercher de l enchantement. Le ré-enchantement du présent est une attente client essentielle car elle s inscrit dans une volonté de profiter du moment présent, du retour de la recherche du plaisir. 9 Le digital, les technologies de l information, révolutionnent notre rapport avec les marques et avec les entreprises Nous sommes en train de vivre une révolution apportée par le numérique : il y a un avant et un après internet. Enjeux du lien social et de l empowerment du client Le client est devenu hyper-exigeant sur la qualité de l expérience avec ses marques. On achète dans une relation qui se construit. La consommation redevient donc un acte fondamentalement social. Partie 1 Les ruptures dans l approche client : expérience, connaissance et digital Partie 1 - Les ruptures dans l approche client : expérience, connaissance et digital

6 Il y a eu un transfert du pouvoir au profit du consommateur. C est le consommateur qui impose les nouveaux modèles de consommation, qui dicte ses choix. Et on n a encore rien vu avec l arrivée -qui se fait comme une lame de fond encore discrète- de l internet des objets. La connexion permanente va s instaurer durablement et profondément dans notre vie et donc dans toutes nos interaction avec les marques. Dans ce contexte, il y aura et il y a déjà un besoin croissant de réappropriation par le client de sa consommation et de sa relation avec les marques : l humain est au cœur de la révolution digitale. Plus qu un paradoxe, l on peut émettre l hypothèse que le digital pourra ré-humaniser une relation client en perte de repères. et Médiamétrie, 93% des internautes renoncent à un achat après avoir lu un avis négatif alors que 95% achètent après avoir lu un avis positif. Autre éclairage : d après une étude Nielsen 2012, les avis consommateurs positifs améliorent de 40% le taux de transformation et le panier moyen. Quand on sait que 9 clients sur 10 considèrent comme fiables des avis postés par des personnes qu ils connaissent, nous mesurons bien l ampleur du phénomène et la zone critique pour une entreprise à ne pas viser l enchantement. Or ces avis sont généralement véhiculés par des consommateurs ayant éprouvé des ressentis émotionnels «extrêmes», c est-à-dire soit (très) insatisfaits, soit «enchantés». Statistiquement, les consommateurs simplement «satisfaits» Dans cette reprise du pouvoir par ou «insatisfaits» ont en effet - semble-t-il bien pensés pour ses clients, elle peut - moins tendance à s exprimer. univers hyper connecté, à travers une 10 le client : que doivent faire les 11 marques pour enchanter ou réenchanter les clients? Tout d abord : se concentrer sur l expérience utilisateur. Une expérience utilisateur simple. Pour cela elle doit être épurée, efficace, ludique, mobile et connectée. Ensuite, revisiter les interactions avec sa marque : utiliser la force de l engagement pour enchanter les clients. La bonne nouvelle c est que les apports technologies tels que les neurosciences et le big data permettent d anticiper les besoins clients pour se concentrer, non plus simplement sur la fourniture du service, mais pour enchanter. Un défi pour les entreprises sera de redonner du sens et de la valeur à la marque dans un contexte où les individus font confiance aux individus, les clients aux clients, E-réputation : de l intérêt de générer de l enchantement Quand on parle d e-réputation, on adopte très souvent une posture défensive : «il faut préserver le capital de confiance entre la marque et ses clients», «il faut surveiller ce qui se dit sur la toile», «l eréputation permet d anticiper les bad buzz». Étonnamment, on aborde moins la gestion de l e-réputation sous l angle de la recommandation, vecteur possible de croissance et d augmentation du chiffre d affaires d une entreprise. Etonnant quand l on sait que 80 % des internautes sont inscrits sur au moins un réseau social et que les trois quarts d entre eux s y connectent au moins une fois par jour. Pourtant, lorsqu une entreprise a une maîtrise intelligente de son e-réputation, lorsqu elle offre des espaces de dialogue alors utiliser son e-réputation comme un levier pour augmenter son carnet de commandes et donc son chiffre d affaires. Ainsi, parmi les entreprises actives sur les réseaux sociaux, 50% d entre elles les utilisent à des fins de prospection et de communication. Elles ont bien raison dans la mesure où près de 20% des socio-nautes déclarent être devenus de nouveaux clients par l intermédiaire d un réseau social (source SNCD). En effet, dans un contexte de crise de confiance vis-à-vis des médias traditionnels, la plupart des consommateurs cherchent aujourd hui d autant plus à se rassurer, sur les réseaux sociaux et sites d avis, en recueillant et en comparant un maximum d information sur le produit ou le service qu ils s apprêtent à acheter, et à réduire ainsi les efforts cognitifs liés au processus d achat. D après une étude 2013 de Orange Labs La façon dont les clients perçoivent l ensemble des interactions et expériences (positives ou négatives) avec une entreprise influence directement ce qu ils pensent de cette entreprise. Quand cette expérience émotionnelle est très fortement positive, qu elle met en résonance les perceptions du client et les valeurs de l entreprise, il va en résulter un véritable enchantement pour la marque qui lui assure une différentiation pérenne de la part de «l enchanté». Ce client «enchanté» devient alors l un des meilleurs vendeurs et ambassadeurs de la marque. En conclusion, au-delà de son impact direct sur le taux de transformation des prospects et la croissance du chiffre d affaires via le développement d une e-réputation positive, l enchantement permet donc également de faire des économies en termes de marketing promotionnel et de rendre plus efficaces ses efforts en matière de référencement social, grâce au développement naturel de l e-réputation via les recommandations générées par les clients enchantés sur les réseaux sociaux. Le digital au milieu de la bataille low cost versus premium. Si «le digital» se caractérise aujourd hui par une virtualisation, une instantanéité et une horizontalité des échanges dans un environnement hyper-connecté, il n empêche que le fondement de la réussite des champions bien connus d Internet que sont Apple ou Amazon est avant tout l attention constante qu ils portent à l expérience client dans cet qualité d exécution irréprochable. Dans le contexte que l on connait d une plus forte bipolarisation des marchés entre low price et premium, il serait tentant d assimiler le low cost au digital, tant le succès des opérateurs low cost du monde des télécommunications relève de leur capacité à répondre aux attentes nouvelles des clients digitaux pour plus de simplicité et de transparence, le tout sur une grille tarifaire agressive. Le succès des offres de l Internet a d ailleurs mis le retail physique sous pression, en donnant aux clients une plus grande liberté de choix dans les modalités d accès aux biens et services qui l intéressent. Cependant les taux de satisfaction élevée des clients des acteurs low cost du web sont principalement tirés par l effet «value for money» autant que par la simplicité des procédures d achat et de livraison. Partie 1 - Les ruptures dans l approche client : expérience, connaissance et digital Partie 1 - Les ruptures dans l approche client : expérience, connaissance et digital

7 Cette évolution des marchés amène les opérateurs telcos à repenser leur positionnement de valeur pour délivrer un service davantage premium, que ce soit dans la relation digitale-humanisée (capacité à gérer l omni-canalité des interactions) ou que ce soit sur sa capacité à faire des recommandations et promotions de services adaptés aux usages et centres d intérêt de ses utilisateurs, par une remise à plat de la gouvernance des processus et des parcours client et par levier des technologies de type big data. C est grâce à cette révolution digitale invasive des opérateurs traditionnels que le premium retrouvera le niveau d enchantement attendu de ses clients. Le B to B (to C) est une illustration intéressante de ces changements de pratiques et de relations entre offre et demande. En quête du mieux offrant, et expérimentant tour à tour les entreprises sur leur capacité à gagner sa confiance ou à la perdre, l acheteur en B to B est devenu souvent infidèle ou imprédictible dans son désir de maintenir du lien avec l entreprise. Ses grilles d analyse n intègrent que peu la dimension de performance du service perçu par l utilisateur. Pour instaurer la confiance de son client, l entreprise d aujourd hui doit, même lorsqu elle n est pas directement en cause, se battre pour défendre les intérêts de son client. Elle doit se montrer présente, facilitatrice et efficace. Pour (Ré)-enchanter ses clients, cette même entreprise doit surprendre ses clients par des innovations d usages. C est tout l enjeu de créer de la valeur nouvelle associé à cette recherche. L heure est à la création de confiance pérenne. Enchantement et normalisation à l international, une nouvelle évolution en perspective? «Eclairage AFNOR» La normalisation, élaborée sur la base d un consensus des parties prenantes, fournit aux acteurs économiques des documents de référence d application volontaire pour la conduite de leur activité. Les normes sont utilisées en particulier pour réguler et organiser les relations et transactions entre acteurs économiques afin d en fiabiliser et d en améliorer les performances. Dans les services, la recherche de l excellence est aujourd hui la règle : Mieux connaître son client et anticiper ses réactions jusqu à agir sur les Mutualité, la réflexion française se dirige aujourd hui vers la nécessité de sortir du prisme de l enchantement du «client final» pour proposer une nouvelle forme de management des organisations de services fondée sur le pilotage de la performance par la logique du service. L objectif serait de générer durablement de l enchantement sur l ensemble de la chaîne de valeur et de créer ainsi une démarche d excellence de service intégrée, collaborative et dynamique dont les critères de mesure constitueraient une des clés de réussite. L élargissement probable de ces travaux de normalisation à la sphère internationale dans les mois à venir portera en lui ce questionnement. La France doit anticiper cette évolution et s y préparer en déterminant dès à présent son niveau d engagement pour peser au plus tôt sur les orientations d un futur référentiel international. Enchanter dans le BtoB (to C) c est 12 possible mais enchanter qui? par la Co-implication du client et du facteurs émotionnels pour le surprendre, On a naturellement tendance à illustrer prestataire/fournisseur et d en apporter déclencher son «enchantement» et 13 l enchantement par des images la preuve. s assurer de sa confiance et de sa fidélité de loisirs, celle du palace ou de Il est fondamental que l entreprise puisse comptent parmi les enjeux majeurs des la chambre d hôtes, du restaurant s adapter en conséquence, concevoir organisations. En Europe, l Allemagne gastronomique ou du parc de loisirs, un business model viable, qui prenne a rapidement perçu les atouts de la mais l enchantement est également en compte ces nouveaux comportements normalisation pour décrire le phénomène de plus en plus une problématique de d acheteurs dans sa stratégie, et proposer un guide méthodologique B to B. Dans un contexte d économies accompagne cette transformation en d appui à cette démarche. La publication internationalisées où les entreprises adaptant ses valeurs et ses ressources prochaine d une Spécification Technique concourent frontalement pour conquérir pour atteindre l objectif défini. Le européenne qui pose les principes de de nouveaux clients et de fidéliser les pouvoir de plus en plus important laissé l enchantement du client et des bonnes siens, les marges de manœuvre des au client grâce à l économie numérique pratiques pour les mettre en œuvre entreprises se sont réduites. Ce que l on (choix, création du contenu et de la ne semble cependant pas satisfaire observe dans le B to C et le C to C se valeur, accès à l information, produit, pleinement toutes les parties prenantes. reflète assez logiquement dans le B to comparaison, etc.), et la nécessité d une Certaines s interrogent sur son potentiel B : à savoir que les clients ont aussi expérience client satisfaisante, font du à propulser les organisations vers fortement changé, ils sont devenus à la client en B to B to C une partie prenante une véritable innovation globale des fois plus matures, plus exigeants dans de la chaîne de valeur qui pèse de services. Les acteurs français comptent le choix des produits ou services, mais façon inédite dans la façon d orienter parmi celles-ci. Animée par les membres aussi plus critiques sur les finalités des la performance et le business model de la commission de normalisation issus entreprises. de grands groupes comme La Poste, Orange, SFR, Air France, Total, Macif Partie 1 - Les ruptures dans l approche client : expérience, connaissance et digital

8 Dans un environnement qui fragilise les frontières de l entreprise et remodèle en profondeur les organisations, le contact des collaborateurs avec l externe - qu il soit représenté par un client, un partenaire, une institution, l on parle d écosystème - est d autant plus valorisant. Plus le client sera pris réellement en considération, plus la relation multiformes avec lui sera valorisante pour ceux dans l entreprise qui la mèneront à bien. 14 Partie 2 Enchantement client source d enchantement collaborateur? Les questions de reconnaissance, de droit à l erreur et d autonomie des collaborateurs dans la relation client au cœur des enjeux de l enchantement Pour tout éclairage relatif aux valeurs, au sens, au lien social, aux conditions d engagement des personnes, et au renouveau managérial, le lecteur pourra se référer (institutespritservice.com) aux deux publications toujours d actualité Reconquête des salariés (2011) et Transformation managériale, lien social et création de valeur la nouvelle ère (2013). Christian Mayeur, directeur Entrepart, président Commission Enchantement Client Soulignons qu à l heure de l économie numérique et de l Internet relationnel («2.0, 3.0»), Co-création et Co-innovation deviennent la règle pour beaucoup d activités. Pour celles-là, l enchantement client est un impératif catégorique, puisque le client intervient à la source même du service et interagit constamment avec l entreprise. L enchantement du client devient de fait, dans ce contexte, source d enchantement des collaborateurs, deux enchantements liés comme les deux côtés d une même pièce et qui se nourrissent mutuellement, l enchantement des collaborateurs étant condition de dépassement indispensable pour remporter le défi quotidien qui consiste à faire plaisir aux clients. On l aura compris, comme en toutes choses de l entreprise, l enchantement client est aussi un défi de management et même, oserai-je dire, de leadership, c est-à-dire de capacité à générer l enthousiasme et l attention au lien, le goût de la relation à l autre. Interview de Patricia Delon, directrice commerciale RATP La notion d enchantement renvoie à celle de magie, d émerveillement. Dans le cas des transports en commun, c est bien sûr une notion surprenante. Pourtant, la RATP s efforce de créer chez ses voyageurs le sentiment nouveau dans ce contexte d être unique dans la foule. Notre ambition est en effet de créer une relation toujours plus personnalisée avec eux, à travers une démarche globale, qui concerne chaque interaction entre la RATP et ses clients. Nous cherchons à nous adapter le plus précisément possible aux attentes de nos voyageurs, en permanence. Nous déployons dans nos espaces et nos bus la démarche Ambition Client pour améliorer la qualité de la relation directe. Nos agents adoptent désormais une démarche proactive, en se postant au-devant des clients pour les accueillir et faciliter leurs déplacements. Pour les y aider, nous leur avons dispensé formation et coaching individualisés, leur permettant d acquérir une réelle aisance de contact. Par ailleurs, pour améliorer l information donnée aux clients, nos 15 Partie 1 Les ruptures dans l approche client : expérience, connaissance et digital Partie 2 - Enchantement client source d enchantement collaborateur?

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