Relation client, les tendances à suivre en 2014.

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1 Relation client, les tendances à suivre en 2014.

2 p.2 Des multiples changements de comportement des consommateurs, quels enseignements tirer en 2013 sur l évolution des centres de contacts? Et surtout, que réserve 2014 aux secteurs des centres de contacts et du service à la clientèle? À qui ce document s adresse-t-il? Aux professionnels du service client et du CRM, aux responsables de centres de contacts et de la gestion de la relation client, aux directeurs en charge de la stratégie marketing et leurs équipes.

3 p.3 Sommaire Introduction 4 Les facteurs clés de l étude 5 L expérience, la nouvelle valeur économique 6 L effet Expérience client 7 Les tendances à suivre en Le «Premium», la nouvelle donne 11 L évolution vers le «Social CRM» 14 La mobilité : omniprésente, à chaque instant 17 Un avenir «dans le cloud» 20 L intelligence décisionnelle 23 Le centre de contact-roi! 26 Rendez-vous dans un an 29

4 p.4 Introduction Bienvenue Fruit d une initiative d envergure internationale, l étude «Les tendances à suivre» confronte les expériences de nombre de clients, partenaires, analystes et experts à travers le monde, et présente les aspirations et enjeux de la relation client. Ces acteurs nous ont fait part de leurs efforts incessants pour enrichir l expérience client, satisfaire les exigences toujours plus grandes de leur clientèle et maîtriser leurs coûts conscients que les nouvelles technologies façonnent le centre de contacts de demain. «La qualité au meilleur prix», tel est depuis toujours le maître-mot des responsables de la relation client qui n ont eu de cesse d innover pour relever ce défi. Mais cette année, c est un message nettement plus ciblé qui nous est adressé, rappelant l absolue nécessité de tirer parti de l expérience client. Les professionnels des centres de contacts ne se livrent donc plus uniquement à une chasse aux coûts, mais entendent également créer de la valeur ajoutée pour les entreprises. Pour mener à bien cette «nouvelle» mission sans perdre de vue leurs objectifs métier, les professionnels de la relation client doivent évoluer, au même titre que leurs structures nous en sommes convaincus. Puisse cette étude contribuer à éclairer cette évolution.

5 p.5 Les facteurs clés de l étude Il est primordial, dans toute analyse de tendances, de s arrêter sur les déterminants qui sous-tendent quelques-uns des changements les plus marquants observés ces dix dernières années. Sitel assoit son expertise sur l étude et l analyse régulière de rapports sectoriels, le savoir acquis dans le cadre des prestations d assistance à des enseignes de renommée internationale, et les échanges permanents avec les analystes/ spécialistes sectoriels. Tous ces éléments conjugués nourrissent nos experts de la relation client pour imaginer et préparer les solutions qui, demain, confirmeront le leadership de Sitel dans le monde du Business Process Outsourcing. Figure 1 Sources de l étude. RAPPORT SECTORIEL CLIENTS ET PARTIES PRENANTES EXPERTS MÉTIER SITEL À la rédaction de cette étude, un principe reste évident et immuable : le client s inscrit au cœur d un écosystème de services qu il contrôle. Le degré de cette emprise et la manière dont les entreprises en tirent parti alimentent bon nombre d échanges des spécialistes sectoriels. La complexité de cet écosystème peut être simplifiée comme suit : Figure 2 Écosystème de services. CONCURRENTS VALEUR ÉCONOMIQUE CONCURRENTS AMIS CONCURRENTS CLIENTS INNOVATIONS TECHNO. AMIS AMIS

6 p.6 Outre les clients, cet écosystème inclut d autres composantes importantes, comme les «innovations technologiques» qui façonnent l avenir, la «transformation de la valeur économique», nos propres entreprises et les réseaux de consommateurs. Certes, chacune de ces composantes peut donner lieu à un rapport détaillé, mais intéressons-nous plutôt à un élément clé de cet écosystème de nature à influencer tous les autres : la transformation de la valeur économique. «... L expérience est en passe de s imposer comme l offre prédominante d une économie hyperconnectée, évoluant à un rythme ultra rapide.» L expérience, la nouvelle valeur économique La valeur économique se définit pour nombre d acteurs comme le changement fondamental qui s opère actuellement dans l environnement business tous secteurs confondus. Pour mieux cerner cette nouvelle valeur économique, il faut revenir aux fondamentaux, c est-à-dire aux produits de base. Les produits de base, qu ils soient d origine animale, minérale ou végétale, sont cultivés, produits ou tirés de la nature. Ils sont extraits par des entreprises ou des particuliers pour être revendus sur le marché. Ces produits de base ont constitué la base d une économie agraire pendant plusieurs millénaires.

7 p.7 comparable à celui des biens industriels des années auparavant. Appels téléphoniques longue distance non facturés, chaînes de restauration rapide et «à volonté» aux menus économiques, vols «low cost», ou même l accès à Internet : autant d exemples de banalisation dans le secteur des services. L Histoire nous enseigne que le moment est venu de passer à un nouveau palier de valeur économique : une authentique personnalisation des services. Avec la révolution industrielle, les biens sont devenus l offre économique principale. Les produits de base sont devenus les matières premières servant à leur production ou à leur fabrication. Ce fut là la première transformation, et l une des plus importantes, de la valeur économique de toute notre histoire. D une économie agricole, nous sommes passés à une économie industrielle. Les 50 à 60 dernières années ont été marquées par la banalisation. Les biens sont assimilés à de simples produits marchands, sans se soucier du fabricant, des procédés ou des moyens humains mis en œuvre, et qui contribuent pourtant à leur qualité. Dans ce scénario, le prix est devenu l unique critère de différenciation. Mais les entreprises ont su trouver un antidote à cette banalisation : la personnalisation. Résultat : nous sommes passés d une économie industrielle à une économie de services. Au cours des 10 à 20 dernières années, les services ont subi un phénomène de banalisation Mais qu implique la personnalisation d un service? Le passage d une économie de services au profit d une économie de l expérience est d ores et déjà en cours. L effet Expérience Client Depuis toujours, la réussite commerciale repose sur le relationnel, mais l industrialisation massive et l informatisation ont changé la donne. La production en série a évincé l artisanat et le contact humain. Réfléchissez à l impact commercial d un service spécifiquement conçu pour répondre aux besoins de la personne à laquelle il s adresse. Qui épouse très exactement les exigences de ce client à un instant donné. Le prestataire en question ne se contente pas de satisfaire le besoin de base chez son client : il l épate. Son entreprise ne se contente pas de servir ce client dans ce moment de vérité : elle fait de ce contact un événement mémorable, une expérience. Et une expérience extraordinaire favorise indubitablement le bouche-à-oreille par ce client, une expérience qu il veut partager avec ses proches c est l effet «Promoteur», le NPS (Net Promoteur Score).

8 p.8 Selon certains cabinets dont Watermark Consulting, les sociétés cotées en Bourse «virtuoses» de l expérience client ont enregistré des gains de performances cumulés de 43% au cours des cinq dernières années, là où l indice S&P 500 affichait 14,5% de progression et les lanternes rouges de l expérience client s inscrivaient en recul de 33,9% (Figure 3). En d autres termes, le retour sur investissement constitue le véritable facteur de différenciation d une expérience réussie. 43% de gains de performances grâce à l expérience client Les maîtres incontestés de l expérience client, comme Amazon, Virgin Atlantic, Disney, First Direct, Tesco, Starbucks, USAA ou Zappos, prouvent deux choses : il ne suffit pas de faire jeu égal avec la concurrence et des tarifs élevés ne sont pas un gage de qualité. Ces entreprises fabriquent des inconditionnels, focalisés sur l expérience client. De toute évidence, la tendance à privilégier l économie de l expérience s affirme. L expérience est en passe de s imposer comme l offre prédominante d une économie hyperconnectée, évoluant à un rythme effréné. Figure 3 Écosystème de services. CHAMPIONS DE L EXPÉRIENCE CLIENT RENDEMENT TOTAL CUMULÉ INDICE S&P ,0% 14,5% LANTERNES ROUGES DE L EXPÉRIENCE CLIENT -33,9% De 2007 à 2012, soit 6 ans, les champions de l expérience client de notre étude ont surperformé le marché, dégageant un rendement total cumulé trois fois supérieur en moyenne à celui de l indice S&P 500.

9 p.9 Relation client, les tendances à suivre en De ce nouvel environnement aux défis multiples, voici les évolutions les plus marquantes auxquelles les professionnels du service à la clientèle et de l expérience client seront confrontés en 2014.

10 «Aujourd hui, sur le marché, les contrariétés provoquées par les temps d attente interminables et les problèmes non résolus ont tôt fait de ruiner une réputation, d accélérer l érosion d une clientèle et de générer un manque à gagner.»

11 p Le «Premium», la nouvelle donne Une maison en réseau type abrite plus de six équipements connectés. Études à l appui, il s avère que les utilisateurs se refusent à contacter six prestataires différents et n ont que faire des clauses en petits caractères sur leurs contrats de garantie. Figure 4 La nouvelle expérience «domestique». LA NOUVELLE EXPERIENCE DOMESTIQUE Aujourd'hui, les foyers modernes sont des centres en réseau, pour une communication globale avec des équipements intelligents et autres appareils domestiques. Quand l'un d'entre eux ne fonctionne plus, la cause n'est pas toujours facile à identifier, et trouver l'assistance adéquate peut s'avérer compliqué. 74% de sociétés N'ONT PAS de stratégie client cohérente 5 GPS & SUPPORT À DISTANCE ÉQUIPEMENT NUMÉRIQUE VIRUS SPAM PÉRIPHÉRIQUES REQUIERT UN SERVICE PREMIUM 47% de sociétés considèrent le support technique comme clé dans leur stratégie client 2 50 milliards d'équipements connectés à internet d'ici ÉQUIPEMENTS INFORMATIQUES & TELECOM 6,3 appareils connectés par foyer 1 APPLICATIONS LOGICIELS MOBILES & TABLETTES $83 milliards/an perdus lors d'expériences médiocres 4 Sources : RÉSEAU SANS FIL 86% de clients paieraient plus pour un produit avec un meilleur service 3 1. Moyenne mondiale par foyer, Cisco ; 2. Étude IDG ; 3. Rapport Harris Interactive ; 4. Blog Parature ; 5. Rapport Econsultancy. JEUX Équipements supportés par Sitel PTS POUR PLUS D'INFORMATION, CONNECTEZ-VOUS SUR Pour de plus amples informations, ou pour télécharger cette infographie, consultez Les entreprises leaders l ont compris et proposent des services payants afin de mieux répondre aux besoins des utilisateurs. C est notamment le cas de Sitel avec sa solution Premium Technical Support (PTS) : Sitel partage avec ses clients le revenu généré par le service facturé aux utilisateurs et convertit un centre de coûts en centre de profits, source de revenus réguliers, tout en améliorant de 45% la satisfaction des utilisateurs (1).

12 p.12 Implications pour les centres de contacts L opportunité d un avantage compétitif. Pour les centres de contacts, il s agit là d une formidable occasion de dégager de nouveaux flux de revenus et donc d un avantage compétitif qui valorise le service client au sein de l entreprise. Il est temps de faire évoluer cette notion de «centre de coûts» dans les mentalités. Désormais, la solution passe par les centres de contacts. Création de revenus additionnels à la clé. Nous avons toujours cherché l opportunité de créer un centre de profits au sein de ce qui était communément considéré comme un centre de coûts. Aujourd hui, les appels dits «hors périmètre» et les prestations «hors garantie contractuelle» sont l occasion de relever le niveau de service et de monnayer la valeur ajoutée ainsi apportée. «... améliorer de 45% la satisfaction des utilisateurs.»

13 p.13 «...Les clients créent leurs propres communautés pour exprimer leur mécontentement. Et, grâce aux solutions mobiles, ils s y emploient où et quand bon leur semble.»

14 p L évolution vers le Social CRM L essence de l évolution de l expérience client c est l idée que les marques passent de la communication de masse à la personnalisation de masse. Les outils et les technologies sont là pour collecter et organiser les données clients, et les exploiter de manière intuitive, solutions décisionnelles à l appui, et pour anticiper les besoins client en générant une valeur ajoutée aux moments opportuns. Mais le piège, et c est là toute la divergence avec le CRM traditionnel, réside dans le fait que les «moments opportuns» en question ne sont pas définis par les entreprises aux modèles de segmentation client évolués. En réalité, les marques centrées sur l expérience client doivent être prêtes à assister leur clientèle via tout type de canal (appel téléphonique, SMS, courrier électronique, chat, tweet ou post) et bien souvent en situation de mobilité. En 2014, et dans un avenir prévisible, le principal objectif des professionnels de l expérience client consiste à dynamiser la relation client sous le signe de l échange et de la proximité, et ce afin de tirer parti de chaque interaction et de stimuler la croissance du chiffre d affaires. Pour relever ce défi, il est essentiel de comprendre que les consommateurs ne sont plus de simples acheteurs : leur profil a évolué. Parfaitement documentés, ce sont de fervents défenseurs (ou détracteurs) de marques qui, pour être en relation les uns avec les autres, n hésitent pas à se consulter avant d acheter. Ils font confiance aux recommandations de leurs pairs et au jugement d autrui sur une publicité ou un descriptif produit. Grâce aux réseaux sociaux, ces consommateurs n ont jamais eu autant d occasions d exprimer leur sympathie ou leur ressentiment à l égard d une marque ou de formuler des recommandations. Ils ne se contentent pas d être «follower» d une entreprise, ni d acheter un produit ou un service : par leur mobilisation, ils influencent les comportements d achat des autres. Ainsi, ils sont tour à tour : détracteurs ou cheerleader sur Yelp, critiques et prescripteurs sur delivery.com, disc-jockeys experts en recommandations musicales sur Spotify, spécialistes et critiques gastronomiques sur Zagat, guides touristiques sur TripAdvisor, critiques de produits/services aux opinions bien tranchées sur Amazon, sans oublier les forums produits, communautés et blogs, où ils sont des millions à créer leurs propres canaux de centres de contacts. Car les clients dont les problèmes demeurent irrésolus, après avoir vainement fait appel au site web de l entreprise ou à ses téléconseillers, ne jettent pas l éponge. Ils créent leurs propres communautés pour exprimer leur mécontentement. Et, grâce aux solutions de mobilité, ils s y emploient où et quand bon leur semble.

15 p.15 «Les consommateurs ne sont plus de simples acheteurs : leur profil a évolué. Parfaitement documentés, ce sont de fervents défenseurs (ou détracteurs) de marques qui, pour être en relation les uns avec les autres, n hésitent pas à se consulter avant d acheter.» Alors, que faire? Voici quelques exemples d entreprises qui valorisent avec brio l expérience client. Un spécialiste de renom des produits de santé tire parti de l influence des «mamans blogueuses» en leur donnant les moyens de communiquer et d échanger sur un forum. Porté par la demande des clients, l un des premiers éditeurs de logiciels intensifie ses déploiements en libre-service sur le web. L adhésion de la clientèle est totale : rationalisation des coûts, gains de productivité et NPS en hausse. Démarche identique chez un leader de l électronique grand public, qui gère 2 à 3% des interactions mondiales sur les réseaux sociaux : il a créé des canaux personnalisés qui accompagnent les clients au lieu de les attendre sur une page Facebook ou Twitter. Ici encore, la démarche fait abstraction du «moi» comme de «mon entreprise» pour être résolument orientée client. Média sociaux : les implications pour les centres de contacts Les enseignements tirés des réseaux sociaux. En dépit du phénomène de banalisation, la technologie est aujourd hui parvenue à un stade où elle permet d assimiler de nouveau les acheteurs à des individus à part entière. Le moment est venu d individualiser véritablement les relations avec les clients et leurs communautés, et de mettre à profit ces nouvelles relations digitales pour stimuler la croissance du chiffre d affaires. De nouveaux outils et processus sont nécessaires. Analyse de ressenti, analyse d experts, data mining en temps réel, vue à 360 du client, tableaux de bord, etc. sont autant de moyens pour être à l écoute de la voix du client sur les nouveaux canaux, et en tirer des enseignements. Renouvellement du profil des téléconseillers et des formations. Les règles traditionnelles ainsi que les anciennes aspirations des clients n ont plus lieu d être. Les usages sur le web et les réseaux sociaux sont différents, et le caractère formel des interactions disparaît. Face à ces nouvelles perspectives, il faut renouveler le profil des téléconseillers et les formations.

16 p.16 «...Le nombre de mobinautes continuera à grimper. La mobilité offre de nouveaux outils pour nouer un dialogue pro-actif avec le client.»

17 p La mobilité : partout et tout le temps L actuelle interconnexion entre réseaux sociaux et solutions mobiles ne fera que se renforcer au fur et à mesure des évolutions technologiques. En 1983, un téléphone cellulaire Motorola dernier cri valait $. Une fortune pour ce premier mobile uniquement capable de passer des appels! Il y a encore dix ans, rares sont ceux qui auraient imaginé qu en 2013, la plupart des gens seraient équipés d un terminal mobile, avec appareil photo haute résolution, GPS et accès Internet, pour moins de 150. Pourtant, fin 2013, le nombre d équipements mobiles connectés a dépassé le nombre de personnes sur terre et, d ici à 2017, on recensera près de 1,4 appareil mobile par habitant. D après Cisco, le trafic de données mobiles sera marqué par plusieurs tournants décisifs au cours des prochaines années : le trafic mondial de données mobiles sera multiplié par 13 entre 2012 et 2017, les vitesses de connexion des réseaux mobiles progresseront d un facteur 7 d ici à 2017, recours intensif aux smartphones oblige, ceux-ci représenteront plus de 50% du trafic de données mobiles en 2014, les tablettes dépasseront 10% du trafic mondial de données mobiles en 2015, En moyenne, un smartphone génèrera 2,7 Go de trafic mensuel en 2017, soit huit fois plus qu en 2012, où la moyenne était de 342 Mo par mois. 1,4 appareil mobile par habitant en 2017 L Internet mobile continuera à avoir le vent en poupe, stimulé par la généralisation des connexions haut débit. La mobilité offre de nouveaux outils pour prendre les devants et nouer un dialogue avec le client avant, pendant et après l achat. De son côté, le consommateur recourt aux équipements mobiles pour échanger avec ses proches, interagir avec les marques, s informer sur des produits, effectuer des achats ou rechercher une assistance. La mobilité offre une pléiade de possibilités pour créer des expériences clients positives.

18 p.18 Mobiles : les implications pour les centres de contacts Interactions selon le contexte. En matière de mobilité, les possibilités de façonner l expérience client nouvelle génération ne font que s esquisser. Les centres de contacts continueront à évoluer en vue de répondre à des attentes d un nouveau genre côté clients ; il s agira de proposer des offres ou des interactions basées sur la proximité, et même d anticiper les besoins des utilisateurs (suivi de l expérience en boutique et hors boutique, recommandations géolocalisées de services et de produits, services d assistance payants, etc.). 83% des consommateurs se disent prêts à suivre des instructions proactives, plutôt que d appeler le centre de contacts. Figure 4 Prévisions de trafic mobile en exaoctets 127 (Eo). 62 3,8 TRAFIC MOBILE Source : HP (1 Eo = téraoctets)

19 p.19 «...Le cloud remodèle la disponibilité et l adaptabilité de fonctions essentielles, telles que le recrutement, la formation, la planification des ressources humaines, l enregistrement des appels, les ACD et CRM.»

20 p Un avenir orienté cloud Les données sont légion pour étayer cette montée en puissance du cloud. D après Gartner et IDC, le SaaS (Software as a Service) et les services applicatifs en mode cloud enregistreront une progression substantielle, de 19% à 24% (2). Toujours selon IDC, d ici à 2016, un dollar sur cinq sera investi dans des logiciels et infrastructures en mode cloud (3). Il ne serait guère étonnant qu à force de conjuguer souplesse, montée en capacité et rentabilité, le cloud poursuive son ascension jusqu à finir par éclipser les infrastructures fixes et devenir la norme au sein des entreprises. En matière d infrastructure technologique, l époque où les immobilisations matérielles et logicielles absorbaient la majorité des investissements est en passe d être révolue. Aujourd hui, les applications sont accessibles à la demande dans le cloud. N importe quelle application du centre de contact peut être achetée selon un mode de paiement «à la consommation». Inutile désormais de procéder à l installation d équipements ou d investir à long terme dans des licences dont vous n aurez pas forcément l usage. Le cloud remodèle la disponibilité et la faculté d adaptation de fonctions essentielles, telles que le recrutement, la formation, la planification des ressources humaines, l enregistrement des appels, les ACD et CRM. Il est encore plus intéressant dans cette montée en puissance des services cloud d analyser les circuits de décision d achat. Les services informatiques ne font plus les intermédiaires, et les spécialistes métier (Opérations, Marketing, RH, Finance) font appel en direct aux prestataires de solutions SaaS. L accès au web, la simplicité d utilisation, la rapidité, l élimination des problèmes de maintenance et le contournement des validations budgétaires font apparaître de nouveaux acheteurs autrefois noyés dans les processus achats, informatiques et juridiques.

21 p.21 Le cloud : les implications pour les centres de contacts Tout type de contact, sans contrainte géographique. Le cloud favorise une gestion souple des opérations sur tout type de contact, sans aucune contrainte géographique et sans investissement lourd. Le cloud offre : a. souplesse accrue, avec accès aux applications à la demande ; b. évolutivité et accès à des compétences et à des langues spécifiques ; c. rapport qualité/prix et BCP (plan de continuité des opérations), grâce à une multiplicité de sites à travers le monde ; d. meilleure adéquation aux variations saisonnières (énergie, grande distribution, etc.) ; e. facturation à l utilisation pour les applications. Figure 5 Dépenses mondiales dans le cloud public 160 Mrd $ 111 Mrd $ Source : Cisco, en milliards de dollars Des investissements stratégiques dans des services cloud sont impératifs pour que les grands programmes offshore et de télétravail restent compétitifs. De même pour les prestataires présents dans plusieurs pays, intervenant dans de multiples secteurs et sur plusieurs gammes de services.

22 p.22 «...Dans 85% des entreprises, des initiatives Big Data sont prévues ou en cours de déploiement.»

23 p L intelligence décisionnelle Dans l univers numérique actuel, il faut reconnaître qu en l absence d informations et de technologies, une société fonctionne à l aveugle. Pour preuve, la quantité de données dans le monde devrait être multipliée par 44 en 10 ans. Les entreprises sont toujours plus nombreuses à exploiter des informations afin de mieux cerner leurs clients et de tirer parti de ce capital données. Dans 85% (4) d entre elles, des initiatives Big Data sont prévues ou en cours de déploiement. L intégration d informations compte car elle est source d enseignements pour l entreprise, mais pas seulement. Une récente étude menée par IBM auprès de DSI et de directeurs financiers de premier plan révèle qu il importe non seulement d intégrer des informations, mais aussi et surtout d établir la corrélation entre un indicateur donné et son résultat et, dans une certaine mesure, de définir précisément les informations auxquelles il convient d avoir accès à chaque semaine, jour ou heure qui passe, ou en temps réel. Au fond, c est d une gouvernance proactive des données dont il est ici question une gestion rigoureuse des informations essentielles, avec le souci de rendre compte de leur exactitude. Les initiatives Big Data, parce qu elles permettent également de mieux cerner les clients, permettent la création d expériences utilisateurs plus intéressantes. À la lumière du Big Data, les entreprises sont en mesure de mettre en place avec succès des programmes de fidélisation client, et de personnaliser efficacement leurs interactions deux démarches cruciales qui impactent leur résultat net. D après une récente étude de Harvard Business Review, réduire de 5% l érosion client se traduirait par une progression de 50 % du bénéfice (5). La quantité de données dans le monde devrait être multipliée par 44 en 10 ans

24 p.24 Big data : les implications pour les centres de contacts L importance accordée aux Big Data est une nouvelle preuve de l attention portée au client. Ainsi, les professionnels des centres de contacts ne se polarisent plus exclusivement sur les indicateurs opérationnels et financiers ; devenus l une des principales sources d informations et de données, ils sont plus étroitement associés à la mécanique complexe de l expérience client. Ces professionnels contribuent à maîtriser le risque économique sous toutes ses formes stratégique, opérationnel, marketing, commercial ou juridique et alimentent en temps réel l entreprise avec des indications client stratégiques. Si des mesures en temps réel comme le taux de conversion, la durée de traitement des appels et le taux d efficacité offrent un aperçu des performances de votre centre d appels, elles ne vous renseignent en rien sur la satisfaction de vos clients. Les connaissances acquises permettent des interactions plus ciblées au moment opportun, générant une valeur ajoutée. Cibler les clients à forte marge dans les opérations d up-sell et cross-sell, offrir des niveaux de service supérieurs et en réserver à chaque client une offre à la valeur ajoutée bien spécifique : c est ainsi qu une entreprise est en mesure de conforter ses marges brutes et de fidéliser sa clientèle. Les informations à disposition permettent de mieux cibler les communications client, les campagnes marketing et les offres promotionnelles. Pour demeurer compétitives, les entreprises doivent non seulement appréhender les désirs et besoins actuels de leurs clients, mais aussi anticiper leurs orientations à venir. En sollicitant un retour d informations de leur part en temps réel, vous obtenez un précieux éclairage qui vous permet de rectifier immédiatement le tir.

25 p.25 «...La qualité des interactions client devient l une des premières raisons qui pousse à recommander une entreprise.»

26 p Le centre de contact-roi! À une époque marquée par la banalisation des produits et des services, l expérience client est devenue le facteur de différenciation des marques. Jamais encore autant d importance ne lui aura été accordée : les entreprises sont toujours plus nombreuses à s entourer de Chief Customer Officers et de Chief Experience Officers (6). Si une expérience client irréprochable a tôt fait de fidéliser un client et de le rallier à votre cause à tout jamais, une expérience décevante, elle, risque d être relayée aux quatre coins du monde d un simple clic. Plus de 80% des clients affirment qu ils cesseront purement et simplement d utiliser une marque à l issue d une expérience de ce type, et 82% assurent qu ils communiqueront leurs déboires à d autres (1). La qualité des interactions client devient l une des premières raisons qui pousse à recommander une entreprise (1). Le centre de contact représente généralement l un des postes de coûts les plus conséquents en matière de gestion des interactions client, et ce que Sitel entend par Total Cost of Ownsership consiste à mettre en rapport l investissement total dans l expérience client et les résultats attendus. Cette méthode de plus en plus utilisée est le procédé pragmatique pour concevoir une expérience de marque offrant un retour sur investissement maximal. En analysant les opérations, en cartographiant le parcours des clients et en envisageant l emploi de stratégies omnicanal, des spécialistes de l externalisation tels que Sitel s attachent à optimiser l efficacité opérationnelle, les taux de satisfaction client et CES («Customer Effort Score») ainsi que la génération de revenu, améliorant ainsi le Total Cost of Ownership (TCO) et le Net Promoter Score (NPS).

27 p.27 Implications sectorielles Dans l environnement omnicanal actuel, rivaliser, c est proposer l offre adéquate au bon endroit, au moment opportun. Le marketing est donc voué à jouer le plus grand rôle qui lui ait été jamais assigné dans des opérations de service à la clientèle : optimiser les points de contact en cernant au plus près les préférences des clients. Si les technologies alliées aux pratiques exemplaires mises en œuvre par Sitel permettent à nos clients de mieux fidéliser leur propre clientèle, d accroître leur chiffre d affaires et d optimiser leurs charges d exploitation, ce sont nos équipes qui font véritablement la différence. Chaque jour, nos collaborateurs s acquittent de leurs missions en visant le zéro défaut, tout en élaborant, au plan stratégique, des méthodes d amélioration continue. En outre, nous nous employons à transformer avec eux les processus métier de nos clients, afin de dégager des sources de revenus supplémentaires. L objectif consiste à proposer à chaque utilisateur dont le dossier a été clôturé positivement une offre de services supplémentaire, ou bien une garantie, une recharge, une maintenance de périphérique ou toute autre prestation à valeur ajoutée. 69% des entreprises B2C interrogées considèrent les centres de contacts comme stratégiques pour la création de revenus (7). Le grand public dispose d une pléiade d offres, à une portée de clic : informations, services et possibilité d effectuer des achats via une multitude d équipements. D après Forrester, plus de 40% de la population en Europe de l Ouest réalise des achats sur Internet, un taux qui dépasse les 50% en Allemagne, en Suisse et en France. Aux États-Unis, 67% des consommateurs effectuent leurs emplettes en ligne, en recourant aux services de quatre ou cinq cybermarchands (8). Les chefs d entreprise du monde entier prennent conscience que tout point de contact client doit générer une expérience positive se traduisant par une amélioration du résultat net. Une étude récente (9) souligne que les entreprises doivent impérativement se montrer nettement plus innovantes, quitte à «réamorcer» leur stratégie pour privilégier la qualité et l expérience client et non les prix. Sur un marché où la concurrence fait rage et les évolutions sont rapides, ce sont celles qui mettront l accent sur l expérience client qui tireront leur épingle du jeu. 69% des entreprises B2C considèrent les centres de contacts comme stratégiques pour créer du revenu.

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