La diversité des genres contribue-t-elle à la performance de l entreprise?

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1 UNIVERSITE PARIS-DAUPHINE Master 2 «Management des Ressources Humaines» Laure PERRET La diversité des genres contribue-t-elle à la performance de l entreprise? Année Sous la direction de Mme Jocelyne Loos-Baroin, Directrice de l Observatoire social, Chef de projet Diversité, Direction Générale des Ressources humaines de Veolia Environnement et de M. Serge Perrot, Enseignant Chercheur, Maître de conférences, Sciences de gestion.

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3 UNIVERSITE PARIS-DAUPHINE Master 2 «Management des Ressources Humaines» Laure PERRET La diversité des genres contribue-t-elle à la performance de l entreprise? Année Sous la direction de Mme Jocelyne Loos-Baroin, Directrice de l Observatoire social, Chef de projet Diversité, Direction Générale des Ressources humaines de Veolia Environnement et de M. Serge Perrot, Enseignant Chercheur, Maître de conférences, Sciences de gestion. 3

4 «L admission des femmes à l égalité parfaite serait la marque la plus sûre de la civilisation, et elle doublerait les forces intellectuelles du genre humain.» Stendhal 4

5 TABLE DES MATIERES INTRODUCTION I. La contribution de la diversité de genre à la performance de l entreprise 1.1. Mixité et performance humaine Valorisation des qualités féminines et «management au féminin» Impact de la mixité sur les travaux de groupe Opportunités de recrutement, fidélisation et motivation des salariés 1.2. Mixité et performance commerciale Salariés à l image des clients et des consommateurs Diversité et mixité, sources d innovation Effet d image 1.3. Mixité et performance financière Impact financier de la féminisation des équipes de direction Valorisation boursière Management des risques juridiques 5

6 II. Une étude de cas : Mixité des genres et performance chez Veolia Environnement 2.1. Equipes mixtes de salariés cadres et performance Femmes tops managers : un modèle de réussite adapté aux hommes? Modèle «anytime, anywhere» Difficulté de la conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle La maîtrise des codes masculins Une ambition féminine bridée par la conscience des freins Blog de discussion chez Veolia : le point de vue des tops managers sur la féminisation de leurs postes de tops managers Eléments de contexte et justification de la démarche «Mixité des genres et performance de l entreprise, y a-t-il un lien?» Les dirigeants de Veolia Environnement s expriment a. Mixité de genres et performances humaines b. Mixité de genres et performances commerciales 2.2. Equipes mixtes de salariés non-cadres et performance Femmes non-cadres dans des professions masculines : une représentation sexuée des métiers? Le sujet en question chez Veolia Transport Illustration par le cas de Sud Car Aubagne, Veolia Transport France a. Eléments de contexte et justification de la démarche b. «Mixité des genres et performance de l entreprise, y a-t-il un lien?» Les salariés de Sud Car Aubagne s expriment Illustration par le cas de Veolia Transport Australie Le sujet en question chez Veolia Propreté 6

7 CONCLUSION Bibliographie Sigles Table des annexes Annexes 7

8 INTRODUCTION Au moment où les prévisions démographiques annoncent un retournement de tendance sur le marché du travail, l égalité professionnelle redevient un sujet d actualité. C est la raison pour laquelle beaucoup d entreprises adoptent aujourd hui des politiques actives de féminisation de leur main-d œuvre, dans le cadre plus large d une politique de gestion de la diversité. Le sujet de la diversité a été abordé pour la première fois aux Etats-Unis, dans les années 90, et un courant de recherche y est maintenant associé. Plutôt que de se prévaloir d un cadre législatif ou d arguments en termes de justice, la diversité est considérée dans ces travaux sous l angle du lien qu elle entretient avec le business. En France, une telle approche managériale a plus de mal à émerger. D une façon générale, la notion de diversité a peine à trouver sa légitimité dans le contexte français de l attachement à une vision uniformatrice et universaliste de l égalité entre les individus, quels que soient leur sexe, leur religion, leur origine, etc. Par ailleurs, le recours à l argumentaire économique pour aborder le sujet de l égalité professionnelle est une démarche qui peut sembler utilitariste à beaucoup. La difficulté consiste à éviter de tomber dans une logique de justification de la présence des femmes en l entreprise ; en revanche, une approche économique sur le sujet aura probablement plus de poids auprès des décideurs, pour promouvoir une politique de gestion de la diversité ou de féminisation de la main-d œuvre. Notre réflexion sur la diversité de genre sera donc étudiée sous l angle de la contribution des femmes à la performance de l entreprise, ou pour être plus exact, sous l angle du lien entre mixité des équipes et performance de l entreprise. Précisons, d entrée de jeu, que nous utiliserons le terme de mixité tout au long de notre mémoire dans le sens de mixité hommes-femmes, dans le sens de la diversité de genre. Si les femmes sont minoritaires dans certaines fonctions ou certains postes, par un jeu de miroir évident, il en est de même des hommes qui effectuent des métiers dits féminins ou qui travaillent dans des secteurs fortement féminisés. Notre intérêt consiste donc à étudier les équipes dans lesquelles la parité hommes/femmes a été rétablie ou du moins, les équipes mixtes. 8

9 Il serait faux de prétendre que l argumentaire économique et gestionnaire de la diversité n a jamais été appliqué, en France, aux réflexions sur les femmes en entreprise. Cependant, ce type de réflexion a été essentiellement appliqué aux femmes dans des postes de top management, aux plus hauts postes de l entreprise ou dans des postes très qualifiées. L intérêt de notre réflexion est de nous intéresser à la contribution des femmes non-cadres à la performance de l entreprise, en distinguant les problématiques des femmes cadres et des femmes non-cadres. Quelle est la valeur ajoutée économique du travail des femmes en entreprise et de la féminisation de certains métiers ou fonctions jusque là essentiellement masculins? Pour aborder le sujet de la contribution des femmes à la performance de l entreprise, il est nécessaire de préciser, avant tout, que c est en tant que contributives à une diversification de la main-d œuvre que les femmes peuvent être considérées comme un élément moteur de la performance de l entreprise, au même titre que l introduction d autres minorités dans une communauté de travail uniforme. Le raisonnement sous-jacent est le suivant : des équipes mixtes et diverses sont à l origine d une plus grande performance de l entreprise. Il est donc nécessaire de faire un détour par la notion de diversité pour comprendre en quoi la féminisation des équipes pourrait être en lien avec une plus grande performance de l entreprise. Le terme de diversité est souvent employé comme un mot fourre-tout, dont les contours sont assez flous. Comment, dès lors, le définir et le préciser? Dans le rapport de la DARES d octobre 2004, La contribution des femmes à la performance : une revue de la littérature 1, on peut lire «la gestion de la diversité doit être vue comme la capacité d une entreprise à employer une main-d œuvre hétérogène en l utilisant à son potentiel maximal dans un environnement de travail équitable où aucun membre, ni groupe n est avantagé ou désavantagé.» 1 La contribution des femmes à la performance : une revue de la littérature, Sophie Landrieux-Kartochian, DARES, N 83, Octobre

10 Une autre question nous vient alors à l esprit : selon quelles caractéristiques définit-on un groupe comme homogène ou hétérogène? La diversité est-elle fondée sur des attributs visibles ou sur des éléments sous-jacents, plus significatifs? Dans le premier cas, on parle de diversité apparente et on considèrera qu une équipe est diverse, par exemple, si elle mixte et qu elle comprend des personnes de différentes couleurs de peau. Au deuxième type de diversité, on avance des arguments tels que l éducation, le milieu social, la culture du pays d origine ou la personnalité des membres de l équipe. C est une diversité plus subtile et plus souterraine, dont les fondements sont surtout d origine sociale. Bien évidemment, ces deux types de diversité sont cumulatifs et il est souvent très difficile de faire la part des choses entre les éléments visibles (on parle de «minorités visibles») et les éléments plus profonds, intimement liés. Dans les études qui tentent de faire un lien entre diversité et performance, la difficulté est donc de savoir de quel type de diversité il s agit : est-ce plutôt le multiculturalisme ou encore la mixité des genres qui crée de la valeur en entreprise? Dans ces circonstances, les femmes sont effectivement bien un facteur de diversité en entreprise, dans certains univers masculins, parce qu elles sont des femmes mais aussi parce qu elles auraient une façon différente d aborder le travail. C est ce que nous verrons par la suite. Pour les entreprises, que signifient alors diversité et mixité et comment parviennentelles à les gérer pour en tirer le meilleur parti? Selon Thomas et Ely 2, les entreprises peuvent adopter 3 attitudes à l égard de la diversité. - The discrimination and fairness paradigm Cette approche est entièrement basée sur la notion d égalité des chances. L entreprise se doit de recruter des salariés à l image de la population de la société et de leur assurer un égal accès à l emploi, aux évolutions professionnelles et à la formation. C est cette approche qui a été privilégiée par Veolia Environnement dans sa politique de diversité «Respect des différences, 2 THOMAS David A. et ELY Robin J., 1996, «Making differences matter : a new paradigm for managing diversity», Harvard Business Review, sept-oct,

11 equal opportunities». Le graphique ci-dessous atteste de la philosophie sous-jacente à une telle politique. Source : Plan d action VE Diversité/ Egalité des chances Pour mieux comprendre le graphique ci-dessus, il est important de savoir que la politique de diversité chez Veolia repose sur un modèle social d égalité des chances, qui lui préexistait et qu elle conforte. Les campus de formation, par exemple, en sont le symbole et favorisent une insertion par alternance pour des non-diplômés en leur permettant de préparer 18 formations diplômantes. Par ailleurs, Veolia organise chaque année des campagnes de recrutement massives (6000 à 8000 salariés) pour intégrer des salariés, toutes catégories socioprofessionnelles confondues. De façon plus précise, que signifie l égalité des chances chez Veolia? D une part, il s agit de renforcer l égalité de traitement, définie comme un accès non-discriminant à l emploi, à l entretien de recrutement, à la formation, aux évolutions professionnelles ainsi qu aux instances de gouvernance du Groupe et des Business unit. Par ailleurs, conforter le modèle «véolien» de l égalité des chances, c est faire vivre et gérer la diversité au quotidien dans le respect des différences. Et enfin, Veolia s engage à prendre des engagements en matière de standards sociaux à décliner localement. 11

12 Voilà donc un exemple d une politique de diversité, considérée sous l angle du Discrimination and fairness paradigm. - The access and legitimacy paradigm Une autre démarche adoptée par les entreprises est celle de la célébration des différences. C est une autre façon d envisager la diversité en entreprise ; ici, il ne s agit plus d assurer une égalité de chances à chacun mais plutôt de valoriser certaines différences qui pourraient conduire à des discriminations. C est sur ce deuxième paradigme que s appuient la plupart des études qui tendent à faire le lien entre mixité et performance. - The learning and effectiveness paradigm Enfin, une dernière possibilité est envisagée par les auteurs qui constatent qu elle reste plutôt l apanage des entreprises américaines. Ces entreprises vantent les mérites d un brassage systématique social, culturel et ethnique, comme facteur de créativité et d innovation. Un lien direct est fait entre diversité et façon différente de travailler, ce qui permet d intégrer les perspectives de tous les employés dans la façon de travailler de l organisation, de définir les tâches, les marchés, les produits, la stratégie Après avoir fait un tour d horizon rapide des définitions que l on peut trouver de la diversité et de sa gestion en entreprise, il est important de préciser ce que nous entendons par performance de l entreprise. La notion de performance de l entreprise est également un concept très large et assez flou. Pour notre part, nous avons choisi de nous intéresser à plusieurs facettes de la diversité en distinguant les performances humaines qui relèvent des RH, les performances commerciales et les performances financières. Notre démonstration s articulera en deux temps. Tout d abord, nous tâcherons de recenser l ensemble des arguments théoriques et des études empiriques qui tendent à faire un lien entre la diversité de genre dans les équipes de 12

13 travail et la performance de l entreprise (I). Comme nous l avons précisé auparavant, nous articulerons notre pensée autour de trois facettes de la performance : dans un premier temps, les performances humaines (1.1.), ensuite, les performances commerciales (1.2.) et enfin, les performances financières (1.3.). Dans un deuxième temps, nous illustrerons nos propos précédents par une étude de cas pratique, chez Veolia Environnement (II). En effet, les initiatives se multiplient actuellement au siège social et dans les divisions du groupe pour promouvoir des femmes à des postes de tops managers ou pour attirer des femmes sur des métiers «dits masculins». A l aide de travaux menés chez Veolia sur la diversité, nous isolerons la variable «genre» pour la mettre en relation avec la performance du Groupe. Notre analyse s articulera autour de deux problématiques distinctes : les femmes cadres (2.1.) et les femmes non-cadres (2.2.). 13

14 Partie I La contribution de la diversité de genre à la performance de l entreprise Dans cette partie, nous tâcherons de recenser l ensemble des arguments théoriques et des études empiriques qui font le lien entre diversité des équipes et performance de l entreprise, pour isoler la variable «genre». Dans cette mesure, nous conviendrons s il est légitime d affirmer que la mixité hommes-femmes en entreprise est un facteur de performance supplémentaire. Comme nous l avons précisé en introduction, nous articulerons notre pensée autour de trois facettes de la performance : dans un premier temps, les performances humaines (1.1.), ensuite, les performances commerciales (1.2.) et enfin, les performances financières (1.3.). 14

15 1.1. Mixité de genre et performance humaine Valorisation des qualités féminines et management au féminin Les femmes auraient des qualités spécifiquement féminines, complémentaires de celles des hommes et permettant une meilleure harmonie des équipes. Il est important de préciser, d entrée de jeu, que ce type d arguments est valable à la fois pour les publics cadre et non-cadre. C est vrai pour les équipes de direction et d encadrement, amenées à gérer des équipes, mais ça l est aussi pour les femmes non-cadres, notamment lors de travaux en équipe. Dans les années 70 déjà, à l ère de l industrialisation, il était fréquent d entendre des discours sexués sur les qualités de travail d un genre ou de l autre, appliqués au public noncadre. C est le cas dans l industrie textile, secteur très féminisé, où les femmes «aux doigts de fée» étaient les compétences les plus recherchées. En 1975, Bem 3 a fait l inventaire des qualités les plus «désirables» selon les sexes. Hommes et femmes se sont prononcés à la fois sur les qualités dites féminines et celles dites masculines. A la lecture du tableau ci-dessous, on comprend donc, par exemple, qu il est plus désirable pour une femme d être «sensible aux besoins des autres». Par ailleurs, il existe un certain nombre de qualités neutres, qui ne sont pas apparentées ni à un sexe ni à l autre. 3 BEM Sandra Lipsitz, «Au-delà de l androgynie, quelques préceptes osés pour une identité de sexe libérée.» Contribution au colloque «Nouvelles directions de recherche sur les femmes», Madison, Wisconsin, extrait de La différence des sexes, question de psychologie, M.C.Hurtig, et M.F.Pichevin, Tierce Sciences,

16 Si les femmes ont des qualités et des conceptions du travail distinctes de celles des hommes, on comprend aisément le discours suivant qui tend à démonter que les femmes exerceraient un management «au féminin». En 1990, Rosener 4 affirme qu il existe un «management au féminin» ; les femmes partageraient plus largement l information et le pouvoir et délégueraient plus facilement. Le «management au masculin», au contraire, est souvent considéré comme hiérarchique et peu participatif. Sans pour autant privilégier un style de management aux dépens de l autre, on comprend aisément que la féminisation des postes de cadres contribuerait à enrichir les modes et pratiques de management dans l entreprise, à l origine de performances supplémentaires. On note que parmi les entreprises de l enquête Accenture-GEF 5 qui réfléchissent à la situation et à la carrière des femmes, 89% le font notamment parce qu elles considèrent que le style de management des femmes est différent et complémentaire de celui des hommes. On peut lire dans une étude de l ORSE 6 sur l accès des femmes aux postes de décision en 2004 : «Une entreprise, en favorisant un quotient féminin élevé, développe plus d intelligence collective, plus de travail en équipe, plus de motivation des collaborateurs, plus 4 ROSENER Judy B., «Ways women lead». Harvard Business Review, Nov-Dec: Sargent, The androgynous manager. 5 Accenture-GEF, 2003, Etude sur la situation des femmes cadres dans les grandes entreprises en France. 6 ORSE, L accès des femmes aux postes de décision dans les entreprises : entre nécessité et opportunité, une problématique dans la perspective de la Responsabilité Sociétale des Entreprises, Etude ORSE, février 2004, n 5. 16

17 de maîtrise de la complexité...». Cette citation laisse à penser que des femmes à des postes de management auront une influence positive sur les équipes qu elles encadrent mais également qu au sein d un groupe de travail, la mixité aura des effets positifs. Une nuance, cependant, est à apporter à ce type de discours. La catégorisation des qualités dites féminines et modes de management correspondant présente le risque d enfermer les femmes dans certains rôles prédéfinis dans l entreprise (GRH, communication...) et de renforcer les stéréotypes. Il faut évidemment relativiser les discours qui tendent à uniformiser les caractéristiques d un groupe de population et se méfier des généralités. Par ailleurs, si la thèse d un management «au féminin» peut aider les femmes à percer dans des postes d encadrement, il faut faire attention à ce qu elle ne limite pas les possibilités d évolution et de carrière de celles-ci en reproduisant la division traditionnelle sur le marché du travail. Enfin, à propos de la segmentation féminin/ masculin du marché du travail, une autre dimension est intéressante à étudier. Il s agit de la thèse de Geert Hofstede, développée dans son ouvrage Les différences culturelles dans le management. 7 Selon cette thèse, le masculin et le féminin représenteraient les deux extrêmes d'un continuum définissant l'importance accordée aux valeurs de réussite et de possession (valeurs masculines) et à l'environnement social ou à l'entraide (valeurs féminines). Par ailleurs, la répartition sexuelle des rôles ne se ferait pas de la même façon dans toutes les sociétés. Selon cette théorie, plus les rôles sont différenciés, plus la société montrera des traits qu on peut nommer masculins ; plus les rôles sont interchangeables, plus la société montrera des traits féminins. Dans les sociétés dominées par les hommes, la plupart des femmes sont complices de cette domination. Parmi les pays où l indice de masculinité est le plus élevé, on trouve le Japon, les pays germanophones, les pays caribéens d Amérique latine (Venezuela, Mexique et Colombie) et l Italie. Parmi les pays à culture féminine, on trouve les autres pays latins (France, Espagne, Portugal, Pérou, Chili), la Yougoslavie et les pays d Afrique noire, le score le plus élevé étant pour les pays scandinaves et les Pays-Bas. 7 Les différences culturelles dans le management, Geert Hofstede, Les Editions d Organisation,

18 En résumé, on pourrait dire que les habitants des pays masculins " vivent pour travailler ", tandis que ceux des pays féminins " travaillent pour vivre " Impact de la mixité sur les travaux de groupe Le présupposé de ce second argument est que des équipes diverses ont des points de vue divers, qui permettent d enrichir la réflexion collective. Les équipes diverses et mixtes seraient alors plus créatives et plus efficaces. Une étude expérimentale 8 a tenté de démontrer le lien entre diversité et performance des groupes de travail. A court terme, les différences seraient susceptibles de rendre les équipes moins performantes mais à long terme, la diversité aurait un impact positif, notamment en termes de créativité et de variété de solutions proposées à la résolution d un problème. Si la relation entre diversité et performance est négative à court terme, la diversité devient une réelle source de richesse pour les travaux de groupe, si elle est bien gérée. Le facteur de succès principal dépend donc du type de management utilisé pour gérer des équipes. Il semble que dans un environnement homogène, le manager puisse laisser plus de souplesse à l organisation du travail alors qu il vaut mieux structurer, de façon un peu plus rigide, l organisation du travail dans des équipes hétérogènes. La diversité est très souvent vécue comme une contrainte au départ, ce qui explique la moindre performance des équipes diverses à court terme. C est une des raisons pour lesquelles les politiques de diversité dans les entreprises se concentrent aujourd hui souvent sur la gestion, et non plus la promotion, de la diversité. C est le cas de Veolia Environnement dont la population salariée dans les exploitations est souvent déjà très diverse ; l enjeu principal devient alors de réussir à mieux gérer une diversité déjà présente. Deux autres études sont allées encore plus loin. La première 9 a tenté d isoler la variable «sexe» pour faire le lien entre mixité et performance, sur la base d une étude auprès 8 WATSON Warren E. et al, Cultural diversity s impact on interaction process and performance: comparing homogeneous and diverse task groups, Academy of Management Journal, HOPE Pelled Linda, EISENHARDT Kathleen, XIN Katherine, Exploring the black box: an analysis of work group diversity, conflict and performance, Administrative Science Quaterly,

19 de 45 équipes, issues des divisions électroniques des trois grandes entreprises américaines, qui avaient en charge des projets à réaliser dans un temps limité. Il en ressort notamment que d autres variables sont plus facile à isoler et plus significatives que la variable «sexe» : l âge, l ancienneté, l origine, le parcours au sein des fonctions de l entreprise... semblent avoir un impact plus important sur la performance du travail d équipe. La seconde étude 10 conclut à la plus grande performance des travaux de groupe quand les équipes sont diverses, à la condition que les différences soient valorisées pour éviter le conformisme et le phénomène d assimilation au modèle dominant. Si cette condition est remplie, alors il est avéré que les équipes diverses font preuve de plus de créativité Opportunités de recrutement, fidélisation et motivation des salariés Favoriser la mixité pour une entreprise, c est élargir son vivier potentiel de recrutement, fidéliser et motiver les salariés déjà présents. Dans le contexte actuel de départ à la retraite des baby-boomers, il est d autant plus important pour les entreprises de prévenir la pénurie de talents à venir. D ailleurs, en France, 51% des entreprises qui réfléchissent à la situation ou à la carrière des femmes le font notamment à cause du risque de pénurie à long terme. 11 En élargissement le vivier de recrutement aux candidates féminines, dans certaines fonctions ou certains secteurs essentiellement masculins, les entreprises auront le choix entre un plus grand nombre de talents. L enquête annuelle du cabinet de conseil McKinsey 12 va encore plus loin et chiffre le manque à gagner de la sous-utilisation du «réservoir de compétences féminines», dans un contexte de guerre des talents. Si le taux d emploi des femmes reste constant, une pénurie de 24 millions d actifs est à prévoir en Europe. A l inverse, si le taux d emploi des femmes rattrape celui des hommes, alors cette pénurie sera ramenée à 3 millions de personnes actives. 10 LATTIMER Robert, The case for diversity in global business, and the impact of diversity on team performance, Competitiveness Review, Accenture-GEF, 2003, Etude sur la situation des femmes cadres dans les grandes entreprises en France. 12 McKinsey&Company, Women Matter, La mixité, levier de performance de l entreprise, octobre

20 D autre part, les entreprises dont les salariés sont représentatifs de la diversité et de la mixité sont très souvent considérées comme des entreprises «où il fait bon vivre». Par ce biais, on comprend que c est aussi une façon pour l entreprise de fidéliser ses salariés et d obtenir un retour sur investissement pour les salariés ayant été formés et bénéficiant de plusieurs années d expérience. Ainsi, la mixité et les politiques mises en œuvre pour y parvenir permettraient de réduire le coût du turn-over et le coût du recrutement. L entreprise Deloitte a d ailleurs constaté que sa politique à l égard des femmes a contribué à la fidélisation de la population féminine et ainsi à une réduction du turn-over des femmes de 25 à 18% entre 1990 et 1999, générant des économies de recrutement et de formation de près de 250 millions de dollars. Enfin, la présence de femmes à des postes à responsabilité ou une politique active de féminisation des équipes au sein de l entreprise seraient un signal fort à l égard de la population salariée féminine en général, signifiant que de réelles possibilités d évolution existent dans l organisation. C est ainsi une façon de les satisfaire et de les motiver et de facto, d augmenter leur productivité. A contrario, une organisation où il n y a que très peu de femmes dans le top management et qui n essaierait pas de renverser la tendance par la mise en place d une politique volontariste, induirait un coût de démotivation pour les salariées 20

21 féminines. Quels que soient leurs résultats, elles pourraient penser que le phénomène du plafond de verre bloquera, à un moment ou à autre, leur carrière. Selon une étude de la Commission européenne 13, la mise en œuvre de programmes de diversité a eu un impact positif sur la motivation des employés pour 58% des entreprises qui en ont fait l expérience Mixité et performance commerciale Salariés à l image des clients et consommateurs Avoir une population salariée diverse permet de répondre aux besoins de clients et de consommateurs divers : c est un des arguments centraux invoqués par les entreprises pour justifier de leur intérêt pour la carrière des femmes. Selon l étude Accenture-GEF, 53% des entreprises en France qui réfléchissent à la situation des femmes en entreprise, le font notamment parce qu une part importante et croissante de leurs clients est constituée de femmes. Par ailleurs, selon une étude de la Commission européenne 14, la mise en œuvre de programmes de diversité a eu un impact positif sur la satisfaction des clients pour 57% des entreprises qui en ont fait l expérience. Dans la même logique, l intégration de femmes dans des milieux de travail traditionnellement masculins permettrait de satisfaire les attentes des consommatrices féminines. Selon l enquête d Altema en , reprise par l étude Women Matter de McKinsey, les femmes seraient à l origine d environ 70% des décisions d achat dans les foyers européens, alors qu elles ne représentent que 51% de la population. Et même dans les secteurs industriels traditionnellement masculins, comme la construction automobile ou 13 Cost and Effectiveness of Diversity, Commission européenne, Cost and Effectiveness of Diversity, Commission européenne, Altema, Think tank : marketing to women The Gender Factor,

22 l informatique, la part des femmes-consommatrices ne cessent de croître. Selon Nissan, les femmes influencent 60% des achats de voitures neuves au Japon et les statistiques OCDE de 2007 soulignent que 47% des utilisateurs de PC en Europe sont des femmes. Même les consommateurs masculins, si l on en croit l étude du CREDOC, Le consommateur sensible à la parité des droits hommes- femmes au travail 16, sont loin de se désintéresser de la question et peuvent être également influencés dans leurs choix de consommation par des considérations sociales et de mixité en entreprise. En effet, la majorité des français se disent sensibles à la question de la parité et prêts à la défendre par leur consommation pour 80% d entre eux. Dans cette optique, la création du «Label égalité professionnelle» par le gouvernement, permet aux entreprises de faire reconnaître leur engagement en faveur des femmes et de la mixité, à leurs clients et partenaires. Promouvoir la mixité et la diversité au sein de ses équipes, c est ainsi se donner les moyens d attirer une nouvelle clientèle et d ouvrir de nouvelles perspectives de marchés, grâce à une meilleure représentativité des personnes qui travaillent au service des consommateurs et des clients, de plus en plus divers. Et, d une façon générale, avoir une population salariée représentative de la diversité de la population mondiale, c est s adapter au nouveau contexte de globalisation de l économie mondiale et ainsi augmenter sa compétitivité Diversité et mixité, sources d innovation Par ailleurs, d un point de vue commercial et marketing, une équipe diverse et mixte est plus à même de comprendre les attentes des consommateurs et des clients, eux-mêmes à l image de la société dans son ensemble. Comme nous l avons montré précédemment, il semblerait, en plus, que des groupes de travail mixtes et divers soient plus créatifs. La productivité et la capacité d innovation sont accrues par retour d expériences, d idées et des perspectives nouvelles. 16 Le Queau P., Le consommateur sensible à la parité des droits hommes- femmes au travail, CREDOC, Consommation et modes de vie, n 142, mars

23 L effet d image Une troisième dimension mérite intérêt pour faire un lien entre mixité homme-femme et performance économique. Il est aujourd hui demandé à l entreprise d assumer ses responsabilités sociales et sociétales, en plus des traditionnelles responsabilités économiques, d où l apparition du terme de «Responsabilité sociale/ sociétale de l entreprise» (RSE). Dans cette optique, l entreprise doit prendre en considération les attentes des acteurs socioéconomiques directement ou indirectement concernés par son activité. C est ce qu on appellera, par la suite, les parties prenantes ou «stakeholders». Dans ce contexte, l engagement des entreprises dans des politiques de RSE est une façon de répondre aux sollicitations et pressions extérieures de ses parties prenantes. Les groupes d opinion, associations ou ONGs interpellent le public sur les aspects sociaux du fonctionnement des entreprises, de la même façon que les médias. Les investisseurs et les marchés financiers sont de plus en plus sensibles au comportement des entreprises lors de leur choix d investissement. Du point de vue de l actionnariat, on parle d investissement socialement responsable (ISR) qui consiste à associer des objectifs sociaux et/ou environnementaux aux objectifs financiers dans toute décision d investissement. L ISR a ainsi progressé de 26% en 2006 en France, atteignant 12 milliards d euros, selon une étude du centre de recherche Novethic. Ce sont les agences de notation sociale, telles que Vigeo en Europe, qui attribuent des notes aux entreprises en fonction de critères sociaux et environnementaux, sur la base d une enquête réalisée chaque année. Un engagement de ce type satisfait également les consommateurs, de plus en plus exigeants, attentifs à la traçabilité du produit et organisés en associations. Pour les salariés, cela peut renforcer le sentiment de fierté d appartenir à l entreprise ; une entreprise socialement responsable accordera de l importance au capital humain par une gestion des ressources humaines innovante, l égalité de traitement entre hommes et femmes sera défendue et de bonnes conditions de travail seront assurées. C est une très bonne façon pour l entreprise d attirer et de garder les talents, conservant ainsi un niveau de compétences élevé. Enfin, les gouvernements, également, revendiquent leur implication dans le développement durable et l égalité professionnelle hommes- femmes, et d une façon ou d une autre, les entreprises sont parfois amenées à leur rendre des comptes. 23

24 L égalité professionnelle fait partie des critères sociaux sur lesquels sont jugés les entreprises aujourd hui. C est pourquoi la présence de femmes à des postes ou fonctions traditionnellement masculins et/ou la mise en place de politiques de féminisation représentent un avantage concurrentiel indéniable. La mixité devient alors un atout commercial. Un certain nombre d informations rendues publiques et relatives à l égalité professionnelle permettent aux parties prenantes de se faire une opinion sur l image sociale des entreprises. En France, outre la réalisation du rapport annuel de situation comparée des conditions générales d emploi et de formation des femmes et des hommes, les entreprises cotées doivent établir un rapport Développement Durable. Depuis la loi sur les Nouvelles Régulations Economiques (NRE) du 15 mai 2001, les entreprises doivent rendre publiques un certain nombre d informations sociales et environnementales, notamment sur la féminisation des effectifs et sa progression Mixité et performance financière Le lien entre mixité homme-femme et performance financière est plus délicat que les précédents. Cependant, si à en croire les raisonnements précédents, les entreprises qui privilégieraient la mixité homme-femme détiendraient un avantage compétitif en termes humains et commercial, alors la performance financière de telles entreprises ne serait que la traduction et la conséquence de cet avantage concurrentiel. Cependant, les études expérimentales menées sur ce sujet vont encore plus loin, leur seule limite étant qu elles s intéressent exclusivement à l encadrement et aux équipes de direction. La population féminine non-cadre est donc exclue d office de cette analyse. 24

25 Impact financier de la féminisation des équipes de direction A. Variable 1 : la présence de femmes dans le top management L enquête qui fait aujourd hui référence dans le domaine est celle menée par l association Catalyst, en 2004, The bottom line : connecting corporate performance and gender diversity. Elle porte sur 353 grandes entreprises américaines parmi les 500 grandes entreprises américaines du Fortune 500, sur la période Les entreprises ont été regroupées en quartiles en fonction de la plus ou moins grande présence de femmes dans les équipes de direction. Selon les résultats de l étude, il semblerait que les 25% d entreprises dont les équipes de direction sont les plus féminisées ont un taux de rendement des capitaux propres plus élevé de 35.1% et un rendement global pour l actionnaire supérieur de 34%. Cette conclusion est intéressante dans la mesure où elle va à double sens : si les entreprises aux directions les plus féminisées ont de meilleurs résultats financiers que les entreprises intégrant moins de femmes, en sens inverse, les entreprises les plus performantes ont des équipes de direction plus féminisées que les entreprises moins performantes. Une autre enquête réalisée par McKinsey, en partenariat avec Amazone Euro Fund, s est intéressée aux 89 entreprises européennes cotées affichant une capitalisation boursière supérieure à 150 millions d euros. Ces entreprises ont été sélectionnées selon les critères suivants : le nombre et la part de femmes présentes au comité exécutif, leur fonction (PDG > Directeur financier > Directeur de la communication ), et dans une moindre mesure, la présence de plus de deux femmes au conseil d administration ainsi que la publication de données sur la mixité dans le rapport annuel. La performance financière de ces entreprises a ensuite été analysée par rapport à la moyenne de leur secteur de référence. Une fois de plus, les résulta2ts vont dans le même sens, comme nous pouvons le voir dans le graphique suivant, en matière de rentabilité des fonds propres, de résultat opérationnel et de croissance du cours de bourse. 25

26 B. Variable 2 : la promotion de femmes dans le top management L étude d Adler, en 2001, 17 montre une corrélation entre la promotion de femmes dans le top management et la rentabilité des entreprises. L étude, menée auprès de 215 grandes sociétés américaines issues du Fortune 500, évalue les entreprises en fonction du nombre de promotions à des postes de direction ou d administrateurs accordées à des femmes entre 1980 et L auteur entend ici par «postes de direction», les 20 postes les plus élevés de l entreprise. Le résultat est que les firmes ayant promu le plus de femmes sont celles dont la rentabilité est la meilleure. 17 ADLER Roy D., Women in the executive suite correlate to high profits, Harvard Business Review, November

27 Valorisation boursière Dans une étude de Theresa Welbourne 18, portant sur un échantillon de grandes entreprises au moment de leur introduction en bourse, le lien semble être fait également entre le pourcentage de femmes dans le top management et les performances financières à court et long terme des entreprises. La présence de femmes dans l équipe dirigeante serait un facteur susceptible d augmenter les performances financières à court terme, mesurées par le cours initial. Cette observation se vérifie à plus long terme (3 ans) par la hausse des cours et de la rentabilité des entreprises. Ce phénomène peut s expliquer par le fait que les investisseurs verraient dans la mixité des équipes de direction un signal de la qualité des recrutements. Cependant, il faut apporter une nuance à ce type de discours, en précisant que plus que la mixité, c est la diversité du top management qui serait à l origine de bonnes performances financières de l entreprise. Par ailleurs, une donnée a pu influencer les résultats de l étude et c est l auteure elle-même qui le souligne : les entreprises introduites en bourse sont les plus «entrepreneuriales», soit les entreprises les plus susceptibles d attirer des femmes parce qu elles véhiculent l image de sociétés socialement responsables et qui favorisent l égalité des chances. L aspect «entrepreneurial» de ces entreprises pourrait ainsi expliquer, à lui tout seul, les bons résultats financiers de l entreprise et la présence de femmes dans son top management sans que ces deux derniers éléments n aient qu un lien très indirect. Enfin, il est intéressant d étudier le lien entre mixité du top management et le cours de l action en bourse sous un autre angle. Comme nous l avons déjà vu à plusieurs reprises, la mixité se traduit par la présence de femmes à des postes ou fonctions traditionnellement masculins et vice-versa mais un autre symbole vis-à-vis des parties prenantes est la mise en place d une politique active de féminisation des équipes. Il ne faut pas négliger l impact de ces politiques de féminisation sur le cours de bourse des entreprises. Une étude très intéressante a été menée aux Etats-Unis, entre 1988 et 1992, qui consiste à suivre l évolution des cours de bourse d entreprises qui viennent de recevoir des prix récompensant leurs initiatives en matière de féminisation ou au contraire, venant d être mises en accusation pour des pratiques discriminatoires. Le résultat est sans appel et une fois de plus, on peut en conclure que les investisseurs reçoivent ce genre d informations comme un signal d une gestion efficace des ressources humaines, les inculpations pour pratiques discriminatoires 18 WELBOURNE Theresa M., Wall Street likes its women: an examination of women in the top management teams of initial public offerings, Working papers series, CAHRS Cornell University,

28 faisant, par ailleurs, peser un risque financier aux entreprises condamnées à des dommages et intérêts Management des risques juridiques La mise en place de politiques volontaristes à l égard des femmes est aussi une façon de prévenir les risques juridiques de plaintes en matière de discrimination sexuelle. Ainsi, la Commission pour l égalité professionnelle et l égalité des chances a enregistré plus de plaintes individuelles liées à des cas de discrimination sexuelle aux Etats-Unis et récupéré près de 100 millions de dollars de dommages et intérêts, lors des médiations et sans compter les dommages et intérêts perçus au cours des procès. Il est vrai que cet argument est tout particulièrement valable aux Etats-Unis parce que les cas soumis à la justice sont encore rares en France, mais c est un risque que les entreprises ont tout intérêt à prévenir. C est d autant plus vrai en France depuis la création de la HALDE qui surveille de près les pratiques des entreprises. En conclusion, il me semble très important de mentionner que notre démonstration du lien entre mixité des équipes et performance de l entreprise repose sur une multitude d études réalisées dans des environnements culturels différents. Cependant, il ne faut pas oublier que sur des sujets immatériels comme celui-ci, le raisonnement reste fragile, d autant que la plupart de ces études ont un caractère artisanal, tant en termes de méthodes d analyse qu en termes de conclusions. Ce sont des éclairages intéressants qui permettent d interpeller le public mais ce ne sont pas des études scientifiques. 28

29 Partie II Une étude de cas : Mixité des genres et performance chez Veolia Environnement A titre indicatif et pour mieux situer le contexte de notre analyse, il faut préciser un certain nombre d éléments généraux sur le groupe qu est Veolia Environnement. Avec salariés travaillant dans sociétés et 68 pays, Veolia est le numéro 1 mondial des services à l environnement, avec 32,6 milliards d euros de chiffre d affaires en Le groupe est structuré en 4 divisions: Veolia Eau, numéro 1 mondial des métiers de l eau et de l assainissement, Veolia Energie, numéro 1 européen sur le marché des services énergétiques, Veolia Propreté, numéro 1 mondial de la propreté et l un des leaders mondiaux dans le domaine des déchets industriels dangereux et enfin, Veolia Transport, premier opérateur privé européen de transport public. Cependant, ce sont essentiellement les données sociales qui nous intéressent pour mieux comprendre, par la suite, le lien qu entretiennent la mixité hommes-femmes dans les équipes cadres et non-cadres et la performance globale de l entreprise. Les graphiques ci-dessous nous permettent d avoir une idée de la structure des effectifs salariés chez Veolia Environnement. 29

30 Structure des effectifs Répartition des effectifs 2007 par division (Graphique n 1) Répartition des effectifs 2007 par zone géographique (Graphique n 2) 30

31 Répartition des effectifs 2007 entre femmes et hommes (Graphique n 3) Le constat évident auquel on aboutit rapidement est que la population salariée de Veolia Environnement est très diverse, par ses métiers et ses implantations géographiques notamment. Cependant, la plupart des métiers du groupe sont considérés comme des métiers masculins et on le ressent dans la répartition des effectifs entre hommes et femmes. Le sujet mérite qu on étudie plus avant les caractéristiques de la population salariée féminine par rapport à la moyenne du groupe, notamment leur répartition par catégorie socioprofessionnelle (Cf graphiques n 4 et 5). Répartition des effectifs 2007 par catégorie socioprofessionnelle (Graphique n 4) 31

32 Répartition des effectifs féminins 2007 par catégorie socioprofessionnelle (Graphique n 5) Répartition des effectifs féminins 2007 par catégorie socioprofessionnelle, au niveau Monde 43% 9% 15% Cadres Agents de maîtrise/ techniciennes Employées administratives 33% Ouvrières/ agents d'exploitation Après la mise en perspective de la répartition des effectifs féminins par catégorie socioprofessionnelle avec la moyenne du groupe, on constate très nettement une sousreprésentation des femmes dans la catégorie «Ouvriers/ agents d exploitation», qui comprend les métiers «sur le terrain», dans les exploitations et qui font le métier de Veolia : 43% des femmes pour une moyenne de 65%. Cela s explique par le fait que les métiers de Veolia sont des métiers de main-d œuvre, traditionnellement occupés par des hommes. En revanche, les femmes se retrouvent à 33% dans des métiers d employées administratives alors que la moyenne du groupe est de 12%. Cette structure des effectifs féminins est tout à fait caractéristique des chiffres de la société française. De la même façon, nous aurions pu analyser la répartition hommes-femmes dans la population cadre chez Veolia, pour les classifications les plus élevées. Nous aurions constaté que les hommes sont surreprésentés dans les fonctions de cadres dirigeants, aux dépens des femmes. Au niveau national, à titre d illustration, les femmes sont particulièrement sousreprésentées dans les fonctions de management et les organes de décision : en moyenne, 11% seulement des membres des instances dirigeantes 19 des entreprises cotées sont des femmes. Ce sont deux problématiques différentes que celle des femmes cadres et celle des femmes non-cadres et c est la raison pour laquelle nous avons décidé d étudier les deux enjeux de façon séparée (2.1. et 2.2.). Dans les deux cas, le raisonnement adopté sera pourtant le même : 19 Statistiques de la Commission européenne Executive Board,

33 à partir du constat effectué, nous chercherons à en comprendre les raisons théoriques et nous illustrerons le lien qu il peut exister entre mixité des équipes et performance globale de l entreprise, par le cas de Veolia Environnement. Dans cette partie, nous nous servirons d études menées chez Veolia depuis juin 2007, dans le cadre du projet Diversité. Dans cette mesure, il est important de préciser que l orientation de ces études est souvent plus large que celle qui nous intéresse et qu il m a été nécessaire de retraiter ces travaux sous l angle du lien entre diversité de genre et performance de l entreprise Equipes mixtes de salariés cadres et performance En partant du constat que les femmes étaient très peu représentées dans les postes à responsabilité chez Veolia, nous avons décidé d en comprendre mieux les raisons. Un certain nombre de raisons théoriques sont à noter, notamment sur le mode de fonctionnement de l entreprise aujourd hui. Le modèle d entreprise qui prévaut actuellement dans le monde occidental explique, en partie, la faible représentation de femmes à des postes de tops managers (2.2.1.). Dans un second temps, nous illustrerons nos propos par le cas de Veolia Environnement et ce que pensent une centaine de tops managers VE, des 4 divisions et des 5 continents, de la question de la féminisation des fonctions de top managers, sous l angle notamment du lien entre mixité et performance (2.2.2.). 33

34 Femmes top managers : un modèle de réussite adapté aux hommes? Modèle «Anytime, anywhere» L entreprise est un modèle conçu par des hommes et qui a peu changé, malgré les évolutions économiques et l arrivée des femmes sur le marché du travail. Dans l étude Women Matter de McKinsey, on parle du modèle de performance «anytime, anywhere». Les femmes ont souvent du mal à se plier à la règle insidieuse qui veut que responsabilités en entreprise aillent de pair avec une disponibilité à toute épreuve et une mobilité géographique totale, à tout moment. Ce modèle est jugé par les femmes comme le principal frein à leur réussite ou à leur avancement professionnel. Par exemple, les congés de maternité, ainsi qu une moindre mobilité, sont vécus comme de sérieux freins : en Europe, 62% des femmes perçoivent les contraintes familiales ou personnelles comme un obstacle à leur avancement. 20 Les diplômées des grandes écoles sont, quant à elles, 96% à considérer le fait d avoir des enfants ou d être en âge d en faire comme un frein réel ou perçu par les employeurs Difficulté de la conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle Cette incompatibilité du modèle dominant avec la carrière des femmes s expliquent aussi par le fait qu en plus de leur carrière professionnelle, les femmes assument l essentiel des contraintes familiales (maternité, gestion de la vie domestique, éducation des enfants, soutien des parents ). Le temps consacré par foyer aux tâches domestiques en est une bonne illustration. Dans son ouvrage, Le temps des femmes, Dominique Meda note que 80% des tâches domestiques reposent sur les femmes qui y consacrent 33h/ semaine, contre 16h30/ semaine pour les hommes. Le graphique issu de l enquête Women Matter de McKinsey 20 «Women in Leadership : A European Business Imperative», Catalyst Conference Board, «Le parcours professionnel des diplômées des Grandes Ecoles : regards croisés hommes/ femmes», Ipsos- GEF,

35 confirme cette tendance et effectue une comparaison du nombre d heures consacrées, par jour, pour les hommes et les femmes, aux tâches domestiques. La comparaison est faite entre les 15 pays de l Union européenne, en 2005, mais le résultat moyen est lui-même significatif : si les femmes consacrent 4h 29 minutes par jour aux tâches domestiques, les hommes, eux, y consacrent 2h 18 minutes, soit deux fois moins de temps La maîtrise de codes masculins Par ailleurs, l ascension professionnelle passe par la maîtrise d un certain nombre de codes masculins, qui constitue un second frein à l ascension professionnelle des femmes. En effet, elles doivent faire un plus grand effort d adaptation pour s affirmer et se frayer un chemin vers des postes de direction. Parmi ses codes masculins, on note la capacité à faire sa propre promotion et à parler sans complexe de sa performance et de ses ambitions. Or, il apparaît que les femmes ont tendance à minimiser leur contribution, comme le montre une enquête réalisée auprès d étudiants de MBA 22 : aux Etats-Unis, 70% des femmes interrogées évaluent leur performance comme équivalente à celle de leurs collègues, tandis que 70% des hommes s estiment meilleurs que leurs collègues. Dans cette mesure, on peut aisément comprendre qu il soit plus difficile pour les femmes d affirmer leur talent et de savoir «se vendre» pour saisir les opportunités professionnelles et gravir les échelons. Enfin, un dernier élément consiste en la difficulté des femmes à se trouver un mentor dans l entreprise. Selon une étude Catalyst 23 menée auprès de diplômés de MBA, 33% seulement des femmes interrogées déclarent qu il est facile de trouver un mentor contre 42% des hommes. Or 61% des femmes considèrent l absence de mentoring comme un frein à l évolution de leur carrière. C est la raison pour laquelle des réseaux de femmes ont fait leur apparition dans des entreprises à la pointe en terme de gestion de la diversité, comme General Electric ou Schlumberger. Ces réseaux, «Connected Women» chez Schlumberger, travaillent notamment sur des programmes de coaching interne et de mentoring, à destination des femmes en particulier, mais également de l ensemble de la population salariée. Chez General Electric, des formations dédiées aux femmes ont été crées sur le leadership et la compréhension des styles. 22 More women at the top : The Impact of Gender Roles and Leadership Style, Alice H. Eagly, Women and the MBA : Gateway to opportunity, Catalyst,