Benoit DECOMBLE Chef de produit Messagerie Instantanée, Orange France, Paris

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1 MARKETING DES SERVICES MOBILES : POUR UNE GESTION INTEGRÉE DES ÉTUDES OFFRES INNOVANTES Benoit DECOMBLE Chef de produit Messagerie Instantanée, Orange France, Paris Résumé Si le marché des services mobiles a affiché un dynamisme effréné jusqu'en 2001, il a par la suite rencontré de nombreuses difficultés à reprendre contact avec ses clients. Trop complexes, trop technologiques, pas assez lisibles, les offres de service mobile ont peu à peu rebuté les clients potentiels et fait craindre aux acteurs du secteur une stagnation du revenu moyen par utilisateur, risque majeur dans un marché déjà largement saturé. Dès lors, il est devenu indispensable pour les prestataires de services mobiles de comprendre les raisons de cette situation et, surtout, les moyens permettant d'y remédier. Cet article vise à examiner en détail les facteurs clés de succès pour le lancement d'offres innovantes dans le secteur des services mobiles. Par l'étude de cas spécifiques, nous avons cherché à illustrer les axes d'amélioration et les bonnes pratiques à disposition des prestataires de services mobiles, tant au sein de l'entité marketing qu'au niveau de l'organisation même de l'entreprise et de son environnement immédiat. Enfin, nous avons cherché à identifier de manière prospective les orientations amorcées par les entreprises leader du domaine en France afin d'observer en quoi elles s'insèrent dans le schéma que nous aurons présenté. Mots clés : Marketing des services - Télécommunications - Services mobiles - Innovation - Qualité de service - Expérience client - Partenariat stratégique. MARKETING FOR MOBILE SERVICES : INTEGRATING THE MANAGEMENT OF INNOVATIVE OFFERS Abstract After the skyrocketing growth of the mobile services market till 2001, maintaining contact with customers became much more difficult. Too complex, too technology-oriented, difficult to understand, mobile services' offers increasingly discouraged potential customers and created among suppliers the fear of stagnation or a drop in the average revenue per user, a major risk in an already saturated market. It became essential for mobile services providers to understand the reasons which created this situation and, above all, to find the means to solve these problems. This paper will define and detail the key success factors in launching innovative mobile service offers (whether an evolution of existing offers or brand new services). Through the study of specific cases, the paper illustrate the various solutions for improvement and the best practices that mobile services suppliers use on the marketing, organizational or at the strategic level. Finally, we have tried to identify the various strategic directions followed by the leaders in the French mobile services market and to assess how their decisions fit in the model we designed. Key w or ds : Service Marketing - Telecommunications - Mobile services - Innovation - Quality of Service - Customer experience - Strategic partnership. (1) Courriel : benoit.decomble@orange-ftgroup.com 33

2 A D E T E M INTRODUCTION Proposer et vendre des services mobiles dans le contexte actuel est loin d'être aisé : - le marché affiche des taux de pénétration de plus de 87 % (2) et un taux d'équipement de plus d'un mobile par personne (3) ; - l'offre se banalise et peine à trouver les faveurs de ses clients d'hier, comme en témoigne la baisse du tarif des services de base, comme la voix (-29 % entre 2002 et 2007) (4), et le recours aux forfaits «tout inclus» masquant la valeur unitaire de chaque service (pensons notamment aux forfaits Illimythics de SFR ou aux forfaits Origami d'orange) ; - les concurrents se multiplient, non seulement avec l'apparition d'opérateurs télécoms virtuels, les fameux MVNO (Mobile Virtual Network Operators) mais surtout avec l'arrivée d'éditeurs de logiciel (Google), de constructeurs spécialisés (tel Parrot sur les systèmes de géolocalisation) ou encore d'acteurs Internet (le groupe Iliad par exemple) ; - la nécessité d'innovation est plus présente que jamais et, bien que salutaire, elle peut se révéler, financièrement parlant, extrêmement risquée. Les acteurs du secteur des services mobiles sont donc confrontés à un dilemme affectant l'ensemble de leur stratégie : innover ou consolider leurs acquis? La question semble ne pas se poser du côté des opérateurs, comme en témoigne Georges Penalver, Directeur du marketing stratégique du groupe France Telecom : «si un opérateur de télécommunications n'innove pas, il est soumis aux innovations des constructeurs et autres industriels, sans exclusivité sur les produits ; une des façons de se démarquer est alors de se battre sur les prix, ce qui ne génère pas de valeur» (5). Il s'agit donc d'innover, mais en maîtrisant les risques associés. Une question essentielle se pose alors pour chaque acteur du marché des services télécoms et, notamment, pour les opérateurs télécoms mobile : comment assurer le succès des offres de service innovantes? Plus précisément, quelles décisions prendre aux niveaux opérationnel, tactique et stratégique pour optimiser les chances de succès lors du lancement de nouveaux services mobiles? Quels sont les facteurs clés de succès du lancement de nouvelles offres de service, qu'il s'agisse d'évolutions de services existants ou de révolutions sur le secteur? Afin de répondre à cette question, nous tâcherons, dans un premier temps, de lister les principales raisons d'échec lors du lancement de services mobiles innovants et, plus généralement, nous tâcherons de dresser un panorama rapide des dysfonctionnements constatés sur les offres mobiles courantes. Sur la base de ce panorama et en examinant la politique de plusieurs leaders du marché mobile, nous nous attacherons à préciser les points essentiels à assurer lors de la définition, du lancement et du suivi des services mobiles innovants. POURQUOI TANT D'ÉCHECS? La maturité du marché et le contexte économique morose ne suffisent pas à expliquer la difficulté de lancement de nouveaux services mobiles. Plusieurs choix opérés par les opérateurs conduisent progressivement à une rupture des visions et des attentes entre consommateurs et prestataires de services mobiles. Cette différence d'approche se cristallise autour de 3 points que nous détaillerons. (2) Autorité de Régulation des Communications électroniques et des Postes (2008) - Suivi des indicateurs mobiles, Paris, Arcep. (3) Association française des opérateurs mobiles, Idate, Coe- Rexecode (2007) - Observatoire économique de la téléphonie mobile, Paris, Afom. (4) Association française des opérateurs mobiles, Idate (2008) - Chiffres Clés du marché français de la téléphonie mobile, Paris, Afom. (5) h t t p : / / w w w. j o u r n a l d u n e t. c o m / e b u s i n e s s / t e l e c o m s - fai/interview/georges-penalver-france-telecom-seule-l-innovationgenere-de-la-valeur-ajoutee-pour-un-operateur-telecoms.shtml 34

3 Marketing des services mobiles : pour une gestion intégrée des offres innovantes Benoit Decomble Figure 1 La fractur e entr e les visions des consommateurs et du pr estatair e de service Une offre Multiplicité des offres Segmentation Un bénéfice Une technologie Consommateur Un prix Une méthode de calcul Prestataire de service mobile D'après Bréchignac-Roubaud B. (2000) - Le marketing des services - du projet au plan marketing, Paris, Editions d'organisation. Figure 2 Nombr es d'offr es pr oposées par les opérateurs télécom (mars 2008) Orange SFR Bouygues Télécom 0 Sans engagement Forfait bloqué Forfait illimité D'après sites Web Orange, SFR et Bouygues Télécom. 35

4 A D E T E M - La formulation de l'offre de service et sa lisibilité. - La formulation du bénéfice. - La présentation du prix du service. La formulation de l'offre La figure 2 permet d'illustrer, pour le seul marché des particuliers, la diversité des offres désormais proposées par les opérateurs de téléphonie mobile français. Plus parlant encore, le nombre total d'offres présentées par SFR à ses clients grand public sur la période de 2003 à 2007 s'élève à 662! (Berreiro E., 2007). Cette multiplicité des offres, si elle peut être considérée comme le témoignage du dynamisme du secteur de la téléphonie mobile et de sa faculté d'innovation, peut également s'avérer nuisible, et ce tant du point de vue de l'opérateur que du client. - Du point de vue de l'opérateur télécoms, la multiplicité des offres tente de répondre, par une segmentation efficace, aux contraintes de chaque consommateur. Le pendant majeur d'une telle approche est le risque d'éparpillement de la communication au sein d'une même gamme de services. Chaque offre est ainsi susceptible de ravir des «parts de voix» aux autres, alors que la communication liée à un produit innovant suppose, à l'inverse, une prise de parole forte (Lewi G., Lacoeuilhe J., Albert A.S., Boche G., 2007). - Du point de vue du consommateur, la prolifération des offres complexifie voire diffère l'acte d'achat. Reprenons le processus de décision modélisé par Engel, Kollat et Blackwell (Guichard N., Vanheems R., 2004) : les deux étapes fondamentales avant l'acte d'achat sont constituées par la recherche d'information et l'évaluation des solutions possibles. Les éléments de volumétrie présentés ci-dessus laissent imaginer l'effort nécessaire pour le consommateur pour recueillir les informations correspondant à chaque offre de service mobile et les compiler. Les décisions d'achat qui impliquent une recherche approfondie comportent un risque perçu, la croyance que le produit peut avoir des conséquences négatives. La présence de ce risque peut alors résulter en une attitude attentiste du consommateur (Solomon M., Tissier- Desbordes E., Heilbrunn B., 2005). La formulation du bénéfice La nature même du service de téléphonie mobile, à la fois intangible et basé sur une technologie avancée, constitue une source de risque pour le client. En effet, comme le rappellent Solomon, Tissier Desbordes et Heilbrunn (2005), la perspective de risque associé à un achat peut être due au coût, à la complexité du produit ou à la difficulté de le comprendre. Il est ainsi plus difficile pour le prestataire de service, à la fois de lever ce risque et de formuler clairement le bénéfice que le consommateur est en droit d'attendre du service. De plus, outre la multitude d'offres que nous avons évoquée, le consommateur est souvent confronté, pour chaque offre individuelle, à un devoir de décryptage afin de comprendre le bénéfice que le service peut lui apporter et la formulation du prix. La formulation du prix - Le bénéfice est d'autant plus difficile à cerner que le service est innovant et nécessite, de ce fait, par le consommateur une mentalisation des bénéfices qu'il ne peut tirer de l'observation des usages d'autres consommateurs. De plus, comme de nombreux domaines «hightech», la téléphonie mobile raffole des acronymes : les offres de téléphonie mobile présentent désormais régulièrement des appellations techniques (Wimax, 3G ) dans leurs offres, sans spécifier systématiquement les explications qui s'imposent. - Les mécanismes de facturation sont complexes : (pensons notamment aux nombreuses offres du type «19,90 les 3 premiers mois puis 29,90 par mois avec un engagement de 24 mois»). Pour certains services, telle la télévision sur mobile, les conditions de facturation ou de gratuité restent encore 36

5 Marketing des services mobiles : pour une gestion intégrée des offres innovantes Benoit Decomble Figure 3 Les tr ois niveaux à intégr er pour assur er le lancement de services mobiles innovants Construction de l offre de service Intégration interne Intégration externe Marketing Marketing Équipes internes Marketing Équipes internes Partenaires opaques et nuisent à leur utilisation par certains utilisateurs (6). - L'utilisation récurrente d'offres bundle qui incluent, outre la communication voix, un certain nombre de services difficilement valorisables individuellement (SMS, accès à la messagerie vocale, fidélisation ). - L'ajout de conditions d'utilisation telles que les appels soir et weekend ou les appels vers 3 numéros spécifiques vient encore complexifier la lisibilité des offres tarifaires. QUELS POINTS CLÉS POUR GARANTIR LA RÉUSSITE DES SERVICES MOBILES? La réflexion des opérateurs télécoms et, plus généralement, de l'ensemble des acteurs du marché mobile, s'oriente désormais autour des stratégies susceptibles de garantir le succès des services mobiles qu'ils proposent à leurs clients. Nous rappellerons dans un premier temps un certain nombre de fondamentaux qui, pour évidents qu'ils paraissent, méritent d'être considérés comme des pré-requis indispensables à tout nouveau lancement de service mobile. Par la suite, nous considérerons plus en détail deux points qui sont désormais essentiels dans l'élaboration, le lancement et l'exploitation de services mobiles : - la nécessaire intégration entre service marketing et autres services chargés du développement des nouveaux services ; - l'intégration de l'entreprise avec ses fournisseurs, ses distributeurs et ses partenaires. Sur ces deux points, nous tâcherons d'identifier les avantages et les risques inhérents à leur mise en place ainsi que leur impact opérationnel sur les processus et l'organisation de l'entreprise. Quelques bonnes pratiques à ne pas négliger Les points que nous aborderons dans les prochains paragraphes pourraient être considérés comme des poncifs, tant ils ont été rappelés, parfois dans d'autres termes, dans de nombreux ouvrages de marketing (Michon C., Andréani J.C., Badot O., (6) Association française des opérateurs mobiles, Idate, Coe- Rexecode (2007) - Observatoire sociétal de la téléphonie mobile, Paris, Afom 37

6 A D E T E M Figure 4 Le cycle vertueux de la construction d offr e de service 5. Optimiser l expérience client 1. Connaître son client Valeur client 2. Cibler le client et adresser son besoin 4. Faciliter l inscription ou la souscription 3. Stimuler les circuits de distribution Benoun M., 2006 ; Kotler P., Keller K., Dubois B., Manceau D., 2006). Ils se révèlent cependant essentiels dans le contexte des services mobiles, notamment à cause des différents freins évoqués plus haut dans ce document. Prendre le temps de connaître ses clients Le marché des services mobiles a connu, en une vingtaine d'années, une révolution qui a contraint les opérateurs à repenser constamment leur stratégie marketing. De l'ère de Radiocom 2000, où la téléphonie mobile reste confinée à un marché de niche, à l'époque actuelle où la téléphonie mobile, devenue marché de masse, cherche ses frontières avec l'informatique, la domotique, les services de paiement, l'offre et la demande de téléphonie a été totalement remodelée. Nous soulignerons deux facteurs d'instabilités majeurs qui ont été à l'origine de cette évolution : la technologie et la mode. En premier lieu, chaque développement technologique effectué par les constructeurs mobiles tels Nokia, Sony Ericsson ou encore Samsung mais également par les équipementiers télécoms tels qu'alcatel ou Myiowa est susceptible de déstabiliser l'offre courante de services mobiles. Ainsi, l'émergence des claviers tactiles dans la lignée du lancement de l'iphone d'apple a révolutionné, suite à un changement technologique, l'expérience client et stimulé des usages innovants sur téléphone portable, de la consultation web à la gestion de contenus multimédia. Nous évoquions plus haut le phénomène de mode : l'entrée depuis 2005 dans le paysage des téléphones portables de marques de mode telles Prada, Armani ou encore Lolita Lempicka témoigne de l'alignement des cycles de vie des produits mobiles sur celui des collections de mode. Les services mobiles ne sont pas en reste et ont de plus en plus recours à des «évènements» ou des séries limitées. Pour se prémunir d'une évolution brutale du marché venant à l'encontre de la stratégie marketing que l'on a définie, il convient de prendre du recul et de connaître les besoins de fond de sa cible, de savoir séparer les besoins sur le long-terme des tocades passagères. À ce titre, il convient de remarquer que l'historique du marché des télécoms ne laisse, dans les années passées, que peu de cas mémorables d'avantage au pionnier. Ne nous méprenons cependant pas sur ce dernier point : nous l'avons vu, le marché des services mobiles est un marché aux évolutions rapides et aux frontières mouvantes. En cherchant à conserver par tous les moyens un avantage concurrentiel acquis, les prestataires de services mobiles risquent de saper à terme leur position. Pour éviter cet écueil, l'analyse du marché et, notamment, la conservation du lien avec le consommateur, fournit aux opérateurs un fil d'ariane bien appréciable. 38

7 Marketing des services mobiles : pour une gestion intégrée des offres innovantes Benoit Decomble Figure 5 L'évolution du mar ché de la téléphonie mobile ( ) Millions de clients Introductiont écrans couleur Lancement services 3G et EDGE Lancement services GPRS Offres HSDPA Lancement services GSM (FTM et SFR) Offres prépayées Offres de forfaits Services multimédia mobiles Création de MVNO Facturation à la seconde Offres illimitées Offres convergentes 10 Ouverture servicese Bouygues Telecom Interopérabilité SMS Association française des opérateurs mobiles, IDATE, Coe-Rexecode (2007) - Observatoire économique de la téléphonie mobile, Paris, Afom. Cibler son client et lui proposer une offre de service claire Ce deuxième point est le pendant de celui que nous venons d'évoquer : une fois la cible connue, il convient de répondre à son besoin. Du point de vue du marketeur, il s'agit d'adresser clairement à son utilisateur ou son prospect une proposition de valeur satisfaisante. Force est de constater que ceci s'avère loin d'être simple dans la plupart des cas. Deux cas d'échec se répètent sans cesse à ce niveau : - une proposition de valeur inadaptée ou mal comprise, résultant souvent d'un ciblage et/ou d'une segmentation défaillants ; - une approche innovation-driven ou technology-driven, visant à pousser coûte que coûte sur le marché une innovation technologique. Le lancement du WAP s'était fait en son temps selon cette approche, en s'appuyant notamment sur le succès de l'i-mode au Japon. Autre marché, autre culture, autre maturité du service, l'échec du WAP a été retentissant jusqu'à la pénible émergence d'un Internet mobile plus crédible. Il est donc essentiel de rappeler la complémentarité qui s'impose pour les prestataires de services mobiles entre expertise technique, garante du caractère innovant des offres, et connaissance client qui s'avère le réel facteur de succès lors du lancement d'une nouvelle offre sur le marché. Par ailleurs, il convient de rappeler que l'avancée technologique ne justifie pas à elle seule l'acte d'achat mais qu'elle doit proposer un bénéfice unique au consommateur et une réponse à ses besoins, comme le concluaient Cooper et Kleinshmidt (1986). Stimuler les canaux de distribution L'implication et la complémentarité des canaux de distribution s'avèrent essentiels lors du lancement d'un nouveau service. En effet, dans le cas des services proposés par les opérateurs télécoms, c'est essentiellement le réseau d'agences et de revendeurs et, à moindre titre, le service client, qui assurent 39

8 A D E T E M l'essentiel de la relation client. On peut distinguer ici deux cas : - le lancement d'une mise à jour pour un service existant, comme une montée de version du système de messagerie : il convient ici d'assurer l'implication du circuit de distribution dans le processus de vente, notamment en garantissant des incentives correctement pensés pour stimuler les vendeurs et garantir une bonne diffusion du service ; - le lancement d'une offre de rupture, comme la télévision sur mobile, la messagerie mobile ou la voix sur IP. Dans ce cas, le réseau de distribution est souvent motivé par les perspectives de vente d'un nouveau service, synonymes de chiffre d'affaires supplémentaire. À l'inverse, il convient ici de stimuler les clients en leur présentant clairement la promesse et les bénéfices liés au nouveau service et, au besoin, les modes d'inscription, de souscription ou d'utilisation. Simplifier les canaux d'inscription ou de souscription Une fois le client convaincu, il reste à assurer la transformation de l'achat : inscription au service et/ou souscription à une option payante ou non, etc Les opérateurs disposent pour cela de nombreux canaux disponibles : - agences ; - e-care (site web de gestion de compte) ; - sites wap ; - numéros spéciaux avec serveur vocal interactif ; - centre client. Si les principales offres sont représentées sur l'ensemble de ces canaux, il est cependant plus rare, pour des raisons financières notamment, que ce soit le cas des nouveaux services. Cette difficulté potentielle à trouver le parcours d'inscription, associée à la complexité de ce même parcours, peut faire baisser de façon dramatique les taux de transformation. Ainsi, dans le cas d'animations mobiles, il est estimé que chaque «click» supplémentaire dans un parcours client correspond à une déperdition de l'ordre de 15 à 20 % du nombre de contacts. Si l'on ajoute à cela la saisie d'informations diverses (nom d'utilisateur, mot de passe ), l'extraction de données (envoi d'url non cliquables dans un SMS), le téléchargement de composants, etc, les chiffres peuvent donner le vertige. Optimiser l'expérience client Nous venons d'évoquer la complexité ressentie par le client pour parvenir à l'inscription au service. Cette complexité peut également grever l'expérience client et devenir potentiellement une source d'insatisfaction voire une cause de churn (7). Ainsi, il s'agit notamment de s'assurer que chaque client, une fois le service souscrit, pourra pleinement profiter des bénéfices qui lui ont été présentés. Une telle démarche passe, pour le prestataire de services mobiles, par 3 étapes : la satisfaction du client, la fidélisation, le développement des usages. Afin de garantir la satisfaction immédiate de l'utilisateur, un concept essentiel s'impose pour tout service mobile : la QoS ou qualité de service. Plus précisément, il convient de jauger le niveau de qualité attendu par les clients et d'évaluer le niveau réellement fourni. Ces éléments constitueront des prérequis visant à implémenter un cycle d'amélioration continue de la qualité de service. Une politique CRM efficace et, tout particulièrement, l'accompagnement individualisé du consommateur, contribuent à l'attachement progressif du consommateur à la marque et au service (Lewi G., Lacoeuilhe J., Albert A.S., Boche G., 2007). Cet accompagnement lui permet de profiter potentiellement de fonctionnalités auquel il ne pouvait accéder (7) Churn : résiliation du service, voire passage à un autre opérateur. 40

9 Marketing des services mobiles : pour une gestion intégrée des offres innovantes Benoit Decomble Figure 6 Les 3 niveaux d'élaboration de la r elation client Niveau 1 Niveau 2 Satistaction client Niveau 3 Fidélisation Développement des usages jusqu'alors ou qu'il ne soupçonnait pas et qui répondent à ses besoins. Dans une autre optique, l'éducation du client peut également passer par une plus grande transparence de l'opérateur vis-à-vis de lui et éviter ainsi les «mauvaises surprises», tarifaires notamment. La fidélisation des utilisateurs passera par l'identification des profils de churners et le ciblage des raisons du churn : déception liée à l'usage, au tarif, à la qualité de service Il s'agira alors tant de résorber les raisons de churn que de stimuler la fidélité de l'utilisateur par des mécanismes de récompense (points fidélité, offres découvertes sur d'autres services, etc ) afin d'assurer une visibilité optimale de l'offre par le client. Enfin, il convient pour tout opérateur de développer l'usage du service par les clients et, potentiellement, de contribuer au développement de services annexes. Dès lors, les perspectives de développement sont ouvertes : augmentation de l'arpu (8), développement facilité du fait de l'effet réseau (plus les personnes utilisent le service, plus le service devient intéressant à utiliser), développement de nouvelles fonctionnalités, lien avec des services existants (une personne recourant régulièrement au mail mobile pourra être intéressée par une offre incluant un service de sauvegarde régulière des contacts ). MARKETING ET ÉQUIPES INTERNES : UNE INTÉGRATION DIFFICILE MAIS NÉCESSAIRE Si le département marketing est en première ligne pour assurer le lancement des nouvelles offres, son action seule ne conditionne pas le succès ou l'échec de ce service. Tout particulièrement, c'est l'efficacité de l'interface entre le service marketing et le service technique (R&D notamment) qui, comme en témoignent notamment les travaux de Hise (Hise R. T., O'Neal L., Parasuraman A., McNeal. J., 1990), conditionne le succès du lancement des offres innovantes. En effet, c'est avant tout l'adéquation du service technique, tant en termes de fonctionnalité, d'ergonomie, de performance que de fiabilité avec les attentes du client, qui constituera un facteur clé de succès lors du lancement d'un nouveau service mobile et lors de son expansion. Dès lors, il est essentiel d'assurer que, de la conception d'un nouveau service jusqu'à la fin de son cycle de vie, équipes marketing et équipes internes travaillent main dans la main. Tout spécialement, nous plaiderons ici pour la constitution de task forces, menées par le marketing - garant du time to market - et intégrant les équipes techniques, juri- (8) Average Revenue Per User : revenu moyen par utilisateur par mois sur un service donné 41

10 A D E T E M diques, financières et commerciales impliquées dans le projet. Il est essentiel de bien comprendre que la communication entre le marketing et les autres entités ne saurait être réduite à un échange distant, les premiers ne communiquant qu'une vague intention de lancer un nouveau service, les autres proposant un chiffrage des actions à réaliser. C'est à une véritable intégration des forces de travail entre le marketing et les autres équipes internes à laquelle nous envisageons de procéder. Pourquoi et comment? La première réponse découle de la nature même du service qui est proposé : les services de communication mobile s'appuient sur des architectures et des protocoles complexes qui ne sauraient être maîtrisés par les seules équipes marketing. Il en est de même pour l'environnement juridique, contraint par la régulation de l'arcep et les Directives européennes. Par ailleurs, l'innovation dans les services mobiles ne vient pas du seul fait des entités techniques telles que la R&D : elle s'appuie également sur un équilibre économique (Portnoff A.Y., 2003), dont la direction financière est garante. La seconde raison, peut-être plus puissante encore, est que l'aboutissement d'un nouveau service mobile est un processus complexe devant anticiper et réagir aux fluctuations du marché. Il convient dès lors d'assurer une intégration forte entre les différentes entités impliquées et de constituer, dans la mesure du possible, des entités cross-fonctionnelles où les canaux de communication entre experts des différents domaines sont facilités (Kahn K.B., 2001). Il est essentiel de respecter, dès les premières phases de création du projet marketing et, notamment, durant ce que Paul Millier (Millier P., 2005) nomme «l'état transitoire», une véritable structure projet qui formalisera les échanges au cours de la maturation de l'offre de service (Olson, Eric M. et al., 2001; Thieme R.J., Song X.M, Geon-Cheol S., 2003). Considérons à présent comment implémenter ce principe lors des phases majeures d'un projet marketing. Avant-projet : constituer l'équipe et poser les bases du projet marketing Cette phase comprend la réflexion préliminaire sur l'opportunité du lancement ou de l'évolution du service mobile. Il est essentiel d'impliquer, dès cette phase préliminaire, l'ensemble des équipes concernées par le développement du nouveau service mobile. Dans ce cadre, le marketing doit jouer un rôle d'interface a maxima, comme en témoignent les études menées par Hise et al. (1990), mais il est toutefois peu souhaitable qu'il constitue l'unique canal de communication entre entités. Prenons le cas d'un nouveau service de mail mobile pour illustrer ce dernier point : l'équipe marketing envisage de proposer une offre d'essai d'un mois gratuit puis une fourniture normale du service contre un coût déterminé. Après examen, l'équipe technique s'aperçoit que la période de gratuité ne peut pas être liée directement à la mise en place du service. En d'autres termes, le client, croyant bénéficier d'une offre gratuite, pourrait dans un premier temps être facturé avant de bénéficier de l'offre d'essai. Dans ce cadre, l'intervention du juriste est nécessaire et doit être déclenchée dès que possible. Il convient de préciser que les équipes techniques pourront intervenir lors de la proposition de valeur afin de préciser les réponses techniques susceptibles d'être fournies aux besoins identifiés. Réciproquement, les équipes marketing seront garantes de l'obtention de l'accord express des équipes techniques sur la faisabilité des aménagements envisagés. Une fois la validation des représentants de la direction générale obtenue, les équipes marketing en charge du projet devront suivre et mettre à jour le plan projet qui aura été construit avec l'accord des différentes parties présentes. Déroulement du projet : assurer un suivi optimal pour garantir le time to market Une fois le plan projet élaboré, il s'agit de s'assurer que ce plan est suivi et qu'il correspond toujours aux réalités du marché. L'équipe marketing est, en ce sens, correctement positionnée pour assurer l'interface entre la task force et la réalité du marché. 42

11 Marketing des services mobiles : pour une gestion intégrée des offres innovantes Benoit Decomble Figure 7 Possibilités de position n emen t pour la fidélisation des clien ts Attention accordée au client Portefeuille de services Technologie Tarifs et coûts d abandon Qualité de service Brown S. (2001) - CRM, la gestion de la relation client, Paris, Village Mondial - Pearson Education Il s'agira notamment pour elle d'informer les composantes de la task force en cas de modification du plan projet marketing, qu'elle soit due à une cause interne ou externe. En tant que garante du time to market, l'équipe marketing se doit ici d'assurer le suivi du projet et d'intégrer toute remontée, notamment de la part des équipes techniques, sur une éventuelle alerte. Le marketing s'assurera par ailleurs que chacune des équipes reste régulièrement informée et prend en charge les actions qui lui reviennent. En particulier, c'est durant cette phase qu'auront lieu les montées en compétence des équipes de vente et de support client afin de s'assurer de leur soutien optimal à l'offre de service lors de son lancement. Après lancement : assurer la qualité de service et l'optimiser Une fois le service lancé, il appartient au marketing de garantir une expérience utilisateur optimale, comme nous l'avons évoqué précédemment. Pour cela, deux critères sont essentiels et constituent près de 80 % des causes de churn (9) : la relation client et la qualité de service. La relation client sera notamment assurée en effectuant un suivi des usages et en contactant les différentes catégories de client (9) Le Godinec A. (2007) - La mauvaise relation client première cause de churn, Journal du net, n- kpam.shtml 43

12 A D E T E M Figure 8 Principales parties pr enantes du mar ché des services mobiles (côté offr e) Équipementiers Constructeurs Plates-formes logicielles Opérateurs télécoms Partenaires commerciaux Critiques / Brand Advocates par des actions de marketing direct. Pour les forts consommateurs, une politique active sera mise en place pour leur garantir une expérience optimisée et répondre encore plus à leurs attentes. Respectivement, les profils identifiés comme churners potentiels pourront être contactés pour bénéficier d'opérations promotionnelles permettant de stimuler leurs usages. Par ailleurs, les services mobiles étant dépendants d'infrastructures techniques complexes, il est essentiel d'assurer un suivi des indicateurs de qualité de service qui auront été définis et implémentés durant la phase projet. Ces indicateurs devront donner une image précise et fidèle de la qualité du service pour l'utilisateur. Il ne s'agira donc pas nécessairement d'assurer un suivi purement technique de la disponibilité des plates-formes, par exemple, mais, pour un service de messagerie instantanée, de simuler le login, l'accès à l'application ainsi que l'ensemble des fonctionnalités courantes (envoi et réception de message, gestion des contacts, envoi de fichier, envoi d'émoticônes, etc ), susceptible de représenter le ressenti d'un utilisateur quelconque du service. Il convient de retenir de cette partie qu'au-delà de la pertinence de la réflexion marché amorcée par l'entité marketing, le lancement efficace d'un service mobile innovant repose avant tout sur la faculté de l'organisation en place à fédérer les équipes internes, tout spécialement les équipes techniques et marketing, autour d'un projet commun avec un pilotage clair. Cette intégration se doit d'être effective dès les premières phases du projet et d'inclure l'ensemble des acteurs concernés dans une structure souple dédiée à son avancement. L'INTÉGRATION AVEC LES PARTE- NAIRES EXTÉRIEURS : UNE SOLUTION AUX VERTUS MULTIPLES Outre une collaboration optimale des équipes internes avec les équipes marketing, la réussite des nouveaux services mobiles repose sur l'intégration des forces de l'entreprise avec l'ensemble des parties prenantes sur le marché. Plus précisément, afin de s'adapter au mieux à l'environnement complexe et mouvant que constitue le monde des services mobiles, il s'agit avant tout de s'appuyer sur des partenariats ou des alliances permettant de valoriser au mieux les compétences «cœur» de chacun des acteurs du marché. 44

13 Marketing des services mobiles : pour une gestion intégrée des offres innovantes Benoit Decomble Pour rappel, la figure 8 présente la diversité des parties prenantes sur le marché des services mobiles actuels. Les prochains paragraphes viseront à expliciter les relations à implémenter afin d'optimiser les chances de succès des services proposés par les opérateurs mobiles. Relation avec les constructeurs et les équipementiers : mutualiser les savoir-faire Le marché des services mobiles compte une diversité d acteurs. Chacun présente un domaine d'expertise propre. Ainsi, si les opérateurs disposent d'un contact client privilégié et d'une maîtrise des offres de service, les constructeurs et les équipementiers possèdent une compétence incontestée en termes de devices (appareils mobiles et applications associées) et de plates-formes techniques (équipement réseau, équipements de sécurité, etc ). Une collaboration forte entre ces différents acteurs peut donc permettre d'allier, au sein d'une même offre de service, l'excellence des différents partenaires. Observons à présent 3 cas inspirés de la stratégie de partenariat d'orange : - l'alliance avec HTC dans les terminaux Orange Signature pour une «révolution de l'expérience client» ; - l'alliance avec Apple pour la sortie du très médiatisé iphone et de ses services associés ; - l'alliance avec RIM, constructeur du smartphone professionnel Blackberry, dans le domaine de la messagerie mobile. Ces trois configurations sont représentées dans la figure 9. Il convient de noter que chacune de ces initiatives a été couronnée de succès bien que les logiques suivies aient été différentes. Dans le cas d'htc, l'initiative est venue d'orange qui, sur la base de sa connaissance du parc client, a identifié le besoin pour une nouvelle gamme de terminaux disposant de services plus évolués et d'une utilisation plus intuitive. Le contact avec le constructeur coréen a permis l'élaboration de Figure 9 Tr ois con figur ation s pour un e appr och e mutualisée du mar ch é des ser vices mobiles 45

14 A D E T E M nouveaux terminaux proposés par l'opérateur à ses clients. Apple, quant à lui, recherchait des opérateurs partenaires afin de distribuer l'iphone et la gamme de services associés. L'accord avec Orange a alors été conclu sur un modèle de distribution d'un terminal déjà finalisé par Apple. En d'autres termes, c'est cette fois le constructeur/éditeur qui a imposé sa solution pour la faire distribuer sur le marché. Enfin, dans le dernier cas, un véritable partenariat a été noué entre les équipes RIM et Orange. Le partenariat dépasse les accords commerciaux pour se concrétiser par des équipes RIM intégrées aux équipes Orange afin d'optimiser ensemble les solutions mail mobile et d'assurer en commun l'avant et l'après-vente des produits de messagerie mobile sur les portables Orange. Il est dès lors intéressant de constater que l'origine du partenariat importe peu mais que celui-ci n'est productif que lorsque les deux partenaires travaillent main dans la main pour l'élaboration d'une solution répondant pleinement aux besoins du client. Il convient en outre de compléter cet aperçu par une précision : le partenariat n'a pas vocation à s'appuyer uniquement sur les capacités techniques des partenaires mais visera bien plus, à l'avenir, à compléter l'offre de service existante. Nous pouvons ici penser à la volonté d'orange de prendre position dans les médias ou encore l'accord stratégique convenu entre Orange et Nokia fin mai 2008 pour partager leurs plateformes de musique, de jeu ou encore leur service de cartographie. Il ne s'agit ici que d'un premier pas, comme en témoigne Kai Öistämö, directeur de la division mobile chez Nokia qui espère «que cette étroite collaboration ira audelà de l'accent mis initialement sur la musique, les jeux [ ] pour inclure d'autres services au fil du temps» (10). Nous pouvons conclure que, par cette faculté à cumuler les points forts des différents acteurs, le partenariat technique et/ou commercial constitue un moyen appréciable d'élaboration d'offres de service performantes. Ajoutons toutefois que cette stratégie présente également des risques considérables dès lors que l'un des partenaires cherche à exploiter l'offre à son seul avantage ou, à l'inverse, ne consent qu'à un investissement a minima dans le partenariat. Faute de collaboration franche entre les acteurs et, surtout, en amont, d'une définition commune au niveau stratégique de la structure de l'offre et de l'organisation qui la supportera, le lancement de l'offre de service est soumis à un risque fortement accru (Wittmann M., 2007). La force des marques Le second pendant de l'intégration entre partenaires externes va au-delà de la collaboration sur l'offre pour agir sur l'image de marque. En effet, comme nous l'avons souligné précédemment, la nature technique et intangible du service mobile rend complexe sa compréhension par les utilisateurs, notamment pour un service en innovation de rupture. Dès lors, la marque peut jouer un double rôle de caution et d'éducation du consommateur. - Le rôle de caution sera fondamental dans un univers où la qualité de service est la première cause de satisfaction (ou non) du client. Dès lors, les marques affichées se devront de fournir au client une garantie sur le bon fonctionnement du service. - Le rôle d'éducation du consommateur consistera quant à lui à préciser, par la marque, la teneur du service, ses fonctionnalités ou encore la cible à laquelle il s'adresse. Nous pouvons penser, pour illustrer ce point, au service conjoint de messagerie instantanée sur mobile lancé par Microsoft et Orange et intitulé Orange Messenger by Windows Live, présenté en figure 10. Par un jeu effectif sur les marques, Orange et Microsoft parviennent à préciser à leurs clients les fonctionnalités et garanties sur leurs produits. (10) Communiqué de presse Orange (2008/05) : Partenariat stratégique international entre Orange et Nokia dans le domaine des services mobiles 46

15 Marketing des services mobiles : pour une gestion intégrée des offres innovantes Benoit Decomble Figure 10 Un jeu effectif sur les mar ques. Marque caution sur les services mobiles Univers Windows Référence applicative Marque référence sur la messagerie instantanée Fonctionnalités suggérées identiques à l application PC Univers sommunautaire Microsoft incluant l ensemble des services de communication Application de messagerie instantanée sur mobile, garantie par deux leaders du monde mobile et du monde applicatif L'intégration de l'environnement : La convergence des univers médias Le niveau le plus abouti d'intégration d'offres dans les services mobiles correspond à la tendance actuelle de convergence des différents univers médias. Si cette convergence bénéficie d'une couverture médiatique prononcée, force est de constater que sa mise en application tarde. Elle constitue pourtant l'espoir pour l'ensemble des acteurs de services mobiles de modifier la chaine de valeur actuelle en lui adjoignant une composante média qui va bien au-delà de la simple communication. Quelques initiatives d'opérateurs permettent cependant de tracer le chemin sur lequel certains cherchent à s'engager. La stratégie de diversification amorcée par SFR avec le lancement de l'asus eeepc brouille les pistes de l'évolution du mobile avec un rapprochement avec le monde du PC ultraportable. L'opérateur semble ici englober peu à peu l'ensemble des services liés à la mobilité et ouvre une brèche dans les possibilités de nouveaux services : portabilité complète des applications, médias ultraportable, etc La stratégie suivie par Orange diffère légèrement avec une préférence affichée pour les médias et le contenu. Nous pouvons penser au récent achat des droits de Ligue 1 de football ainsi qu'au lancement de l'opérateur dans les médias et la production cinématographique. Là encore, les possibilités sont vastes, allant de la télévision mobile à la portabilité des médias entre supports, etc Ces innovations de rupture sont encore trop récentes pour révéler leur potentiel réel mais elles nous semblent être la solution, risquée il est vrai, mais nécessaire, pour recréer de la valeur pour les entreprises de services mobiles. Elles supposent, pour réussir, le parfait fonctionnement des éléments que nous avons listés, de l'efficacité marketing aux partenariats cohérents, en passant par une cohésion des équipes internes au profit de l'élaboration des nouvelles offres. CONCLUSION Le marché des services mobiles subit actuellement une révolution selon deux angles : - une offre qui se diversifie et propose une richesse rarement atteinte jusqu'alors ; - une demande qui n'accepte plus la technologie pour elle-même mais reste ouverte aux bénéfices que les services mobiles peuvent lui apporter. 47

16 A D E T E M Si ce double mouvement a généré une moue des consommateurs vis-à-vis des services mobiles, c'est avant tout du fait d'une fracture entre les attentes des consommateurs et la manière dont l'offre était présentée. Ce manque de lisibilité de l'offre a généré une incompréhension des utilisateurs qui, plutôt que de compléter leur offre par de nouveaux services (potentiellement payants), ont plutôt souhaité une baisse des tarifs à offre identique (11). Nous l'avons vu, la réplique des acteurs du marché est amorcée. Reste à assurer sa mise en place en respectant trois niveaux : - au niveau marketing, tout d'abord, par une meilleure compréhension des besoins des clients, par une assurance sur la qualité du service et par une optimisation de l'expérience client ; - au niveau de l'organisation interne à l'entreprise, ensuite en fédérant les acteurs impliqués dans le lancement des offres de service innovantes pour assurer le bon déroulement du projet, de son initiation à son lancement sur le marché ; - au niveau des partenariats externes, enfin, en mutualisant savoir-faire et valeur de marque pour proposer au client les services correspondant le mieux à ses attentes. Une fois ces facteurs réunis, la mise en place d'une stratégie innovante de repositionnement sur la chaîne de valeur sera la clé du succès pour les acteurs des services mobiles. Autant dire que, si la refonte et la définition d'offres innovantes passeront par une optimisation des actions marketing, leur succès sera avant tout assuré à long terme par la cohérence de la stratégie définie par la direction de l'entreprise et par l'implication de l'ensemble des moyens à sa disposition, qu'ils soient internes ou externes. Remerciements à Pascal Ancian, Directeur marketing marché entreprises d'orange France, pour son aimable collaboration et les éclairages apportés sur les stratégies marketing des opérateurs télécoms sur le marché entreprise. (11) Qui s'est, par exemple, traduite par une baisse progressive du prix moyen à la minute sur les services de voix. Idate (2008), Chiffres clés du marché français de la téléphonie mobile, Paris, Afom. 48

17 Marketing des services mobiles : pour une gestion intégrée des offres innovantes Benoit Decomble BIBLIOGRAPHIE Association française des opérateurs mobiles, Idate, Coe-Rexecode (2007) - Observatoire économique de la téléphonie mobile, Paris, Afom. Association française des opérateurs mobiles, Idate, Coe-Rexecode (2007) - Observatoire sociétal de la téléphonie mobile, Paris, Afom. Association française des opérateurs mobiles, Idate (2008) - Chiffres Clés du marché français de la téléphonie mobile, Paris, Afom. Autorité de Régulation des Communications électroniques et des Postes (2008) - Suivi des indicateurs mobiles, Paris, Arcep. Berreiro E. (2007) - Téléphones mobiles - On ne sait plus comment on s'appelle, Paris, UFC - Que Choisir - Bréchignac Roubaud B. (2000) - Le marketing des services - du projet au plan marketing, Paris, Éditions d'organisation. Brown S. (2001) - CRM, la gestion de la relation client, Paris, Village Mondial-Pearson Education. Cooper R.G., Kleinschmidt E.J. (1986) - An investigation into the new product process : steps, deficiencies, and impact, Journal of Product Innovation Management, n 3, Guichard N., Vanheems R. (2004) - Comportement du consommateur et de l'acheteur, Paris, Éditions Bréal. Hise R. T., O'Neal L., Parasuraman A., McNeal J. (1990) - Marketing/R&D, interaction in new product development : implications for new product success rates, Journal of Product Innovation Management, vol. 7, n 2, Kahn K.B. (2001) - Market Orientation, Interdepartmental Integration, and Product Development Performance, Journal of Product Innovation Management, vol 18, n 5, Kotler P., Keller K., Dubois B., Manceau D. (2006) - Marketing Management, 12 ème édition, Paris, Pearson Education. Lewi G., Lacoeuilhe J., Albert A.S., Boche G. (2007) - Branding Management : la marque, de l'idée à l'action, Paris, Pearson Education France. Manceau D., Le Nagard-Assayag E. (2005) - Marketing des nouveaux produits - de la création au lancement, Paris, Dunod. Michon C., Andréani J.C., Badot O., Benoun M. (2006) - Le Marketeur, fondements et nouveautés du marketing, Paris, Pearson Education France. Millier P. (2005) - Stratégie et Marketing de l'innovation technologique, Paris, Dunod. Olson, Eric M. et al. (2001) - Patterns of cooperation during new product development among marketing, operations and R&D : Implications for project performance, Journal of Product Innovation Management, vol. 18, n 4, Portnoff A.Y. (2003) - Sentiers d'innovation, Paris, Futuribles. Solomon M., Tissier-Desbordes E., Heilbrunn. B, (2005) - Comportement du consommateur, 6 ème édition, Paris, Pearson Education. Thieme R.J., Song X.M, Geon-Cheol S. (2003) - Project Management Characteristics and New Product Survival, Journal of Product Innovation Management, vol. 20, n 2, Viardot E. (2004) - Successful Marketing Strategy for High-Tech Firms, Boston, Artech House. Wittmann M. (2007) - Strategic Alliances : What Can We Learn When They Fail?, Journal of Business-to-Business Marketing, Vol. 14 Issue 3, p