Parcours client, parcours patient : l expérience de service. Sous la direction de. Xavier Pavie

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1 Parcours client, parcours patient : l expérience de service Sous la direction de Xavier Pavie

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3 Avenue Bernard-Hirsch BP Cergy-Pontoise Cedex France Tel. +33 (0) essec-serviceinnovation.com ESSEC Asia-Pacific 100 Victoria Street National Library Building # Singapore Tel Fax , rue Cortambert Paris innovationandsociety.com

4 Parcours client, parcours patient : l expérience de service

5 The Institute for Strategic Innovation and Services ISIS, The Institute for Strategic Innovation and Services, est un centre de recherche et d animation scientifique de l ESSEC Business School à Paris et Singapour. Créé en janvier 2004, ISIS a pour vocation de faire émerger, stimuler et promouvoir l innovation dans l économie de la connaissance et des services du XXI e siècle, et cela en vue de contribuer à la croissance responsable et à la compétitivité des organisations. L institut instruit les mécanismes d innovation, capitalise sur les bonnes pratiques, accompagne les changements organisationnels et managériaux et élabore des instruments de mesure de la performance et de la capacité créatrice des équipes. ISIS anime un réseau international de partenaires économiques et universitaires tournés vers un objectif commun de développement de connaissances concrètes et de savoir-faire structurés. Au travers d échanges continus avec les responsables économiques, une communauté se construit autour de la réflexion, de la diffusion et du partage d expériences. Les «Matins de l Innovation» ainsi que d autres manifestations permettent à cette communauté de se réunir et de participer à une construction commune autour des enjeux et des méthodes de l innovation dans l économie des services. essec-serviceinnovation.com L association Innovation & Société a pour objet d encourager et de pratiquer l étude de la responsabilité sociale de l innovateur, qu il s agisse d une personne physique ou d une personne morale. Pour ce faire, elle réunit des chercheurs, enseignants, responsables économiques, représentants des pouvoirs publics et représentants de la société civile dans son ensemble autour d un travail collectif de réflexion et d animation scientifique sur les différentes composantes de l innovation, sur les mécanismes de stimulation de l innovation, sur l évaluation des conséquences économiques, sociales et sociétales de l innovation, sur la recherche et la formation à l innovation, parmi d autres. innovationandsociety.com

6 Parcours client, parcours patient : l expérience de service Sous la direction de Xavier Pavie

7 Sous la direction de Xavier Pavie Xavier Pavie enseigne à l ESSEC où il est également directeur de l Institute for Strategic Innovation and Services (ISIS). Diplômé de sciences de gestion, il est aussi docteur en philosophie. Il est l auteur de plusieurs articles et ouvrages en management et philosophie, notamment L Innovation responsable, stratégie et levier de croissance pour les organisations (Eyrolles, 2012). L ISIS tenait à remercier Hubert Joseph-Antoine, directeur du service aux patients et de la communication à l AP-HP, Arnaud Masson, directeur marketing de la Générale de Santé, et Gwenaël Meneux, directeur Customer Excellence chez AstraZeneca, pour leurs contributions sur le thème «Parcours client, parcours patient : l expérience de service». Ainsi que Sophie Jacolin, pour sa collaboration à ce cahier. Ce cahier est issu de la série «les Portes de l Innovation»

8 Sommaire INTRODUCTION... 7 Définir le parcours client... 7 Du patient à la patientèle... 9 Des leviers de satisfaction médicaux et non médicaux POURQUOI LA NOTION DE CLIENT DEVIENT-ELLE INCONTOURNABLE DANS LA SANTÉ? Le client, notion longtemps taboue en santé Le marketing des services est né à l hôpital! Un secteur en mutation qui cherche de nouveaux relais de croissance AU-DELÀ DU PATIENT, CONNAITRE LE CLIENT POUR ENRICHIR SON EXPÉRIENCE De la culture patient à la culture client Les techniques du marketing s invitent à l hôpital Les spécificités du service à l hôpital Les spécificités de la relation laboratoire-prescripteur INNOVER DANS L OFFRE DE SERVICE ET LE PARCOURS CLIENT Segmentation de la clientèle et lignes de services Des parcours clients fluides et efficaces Innover dans les modes de communication avec le client Une approche globale de la qualité de service S inspirer des expériences étrangères Conclusion : quelques conseils pour innover dans les services en santé... 42

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10 INTRODUCTION Définir le parcours client Dans quelle mesure l approche du parcours patient, classique en santé, et celle du parcours client, familière dans le marketing et les services, méritent-elles d être rapprochées? Que pouvons-nous tirer de leur confrontation? Le parcours client est constitué par l ensemble des interactions ayant lieu à l occasion d une consommation ou d un service, dans tous les cas d une relation. Il s étend du premier contact entre le client et l organisation, avant l achat, jusqu à son retour d expérience. Il recouvre une grande diversité d interactions : physiques (visite du magasin, échange avec un vendeur ), virtuelles (site Internet de la marque, réseaux sociaux ) ou encore téléphoniques (service client ). La projection puis l analyse du parcours permettent d illustrer les besoins du client. La matrice de santé de Michael Porter montre combien sont complexes les processus que l organisation doit mettre en œuvre pour accroître la satisfaction de l usager. La complexité est d autant plus grande dans le domaine des soins que de nombreux acteurs viennent s y greffer. Il y a forcément de la tension dans le parcours. L enjeu, comme dans toute organisation de service, est d identifier les points de tension de la façon la plus précise possible, afin de les anticiper et de les améliorer ceci pour garantir la qualité de service et l expérience client. 7

11 La qualité de service est évaluée au fil des étapes du parcours, depuis le début (souvent, la consultation d un site Internet) jusqu au résultat, moment auquel la satisfaction est déterminée. Précisons que la satisfaction du client est égale à la qualité perçue moins les attentes. Comme le montrent les théories du Net Promoter Score, elle n entraîne pas nécessairement une recommandation même si elle est favorable. Il reste que l objectif en fin de parcours est de constater une satisfaction du client supérieure à ses attentes. En santé, l attente est d être guérie. Comment susciter une perception favorable au-delà de la guérison? Sur quoi se fonde cette perception, si ce n est sur le soin? Il est primordial pour l organisation d être en capacité de modéliser le parcours client de façon à définir les actions à accomplir par ses collaborateurs pour maintenir un standard 8

12 de qualité. L exercice est d autant plus complexe que les attentes du client varient et évoluent dans le temps. Un même client est tout à la fois citoyen, usager, patient et consommateur. Il présente une multitude de facettes. De fait, le parcours ne doit pas rester figé mais intégrer la variété des clients. Du patient à la patientèle Le patient est un individu qui a avec autrui une relation dont la nature n est pas nécessairement commerciale. On devient patient lors d interactions avec le système de santé comme bénéficiaire, usager, consommateur, mais tout en demeurant client. C est pour désigner cette complexité d interactions que l on parle de «patientèle». L émergence du concept de patientèle résulte également d évolutions juridiques et technologiques. Citons ainsi le droit à l information institué par la loi Kouchner de Le patient dispose d informations sur lui-même qui lui permettent de détenir autant de pouvoir que son interlocuteur et tendent à le placer à un niveau d égalité avec le médecin. S y ajoute une vulgarisation de l information médicale, sur Internet en particulier. Le rapport de pouvoir entre le corps médical et le patient a même pu basculer, comme en a témoigné l opposition dans les années 1980 entre les militants d Act Up et le corps médical, celui-ci ne parvenant pas à accéder aux informations relatives à une certaine frange de la population. Sur ce basculement de pouvoir se greffe une relation commerciale. 9

13 Pour autant, ce phénomène ne suffit pas à faire du patient un expert des questions médicales. Nous ne sommes pas capables de juger de la qualité des soins prodigués par un médecin. Aussi nous en tenons-nous au constat de guérison, qui correspond à notre attente. La perception et donc la satisfaction sont un autre sujet. Des leviers de satisfaction médicaux et non médicaux Les établissements de santé, bien souvent, négligent les aspects non médicaux du service qu ils dispensent. Ceux-ci sont pourtant cruciaux, dans la mesure où ils font passer le patient du constat de guérison à la satisfaction. On peut alors parler d expérience client ou d expérience patientèle. C est le levier qui permet d améliorer l image de marque des établissements de santé, et la satisfaction à leur égard. Quatre principaux éléments ont un impact sur l expérience du patient. Ils sont d une part de nature émotionnelle. Citons ainsi les relations interpersonnelles avec les différentes catégories de professionnels, qu ils soient médicaux, paramédicaux, soignants ou administratifs. Vient ensuite l appréciation de l environnement physique, c est-à-dire des locaux, de la prestation «hôtelière» ou encore de la restauration. Les deux derniers éléments qui déterminent l expérience client sont, d autre part, de nature fonctionnelle. Il en est ainsi des procédures administratives comme l accueil, la coordination des examens ou le déroulement de la sortie, et enfin du volet technique des soins : compétences, pratiques professionnelles, résultat clinique (efficacité des soins, amélioration ou maintien de l état de santé, réduction du stress ou de la douleur ). 10

14 C est grâce à ces indices fonctionnels et émotionnels que se gagne la confiance. Indices émo(onnels Les rela(ons interpersonnelles La confiance L environnement physique Indices fonc(onnels les procédures La qualité technique des soins / résultat clinique Une perception largement non médicale Les établissements ne se différencient pas tant grâce aux indices fonctionnels (procédures, qualité technique des soins, résultat clinique) que grâce aux indices émotionnels (relations interpersonnelles, environnement physique). En effet, le patient n est pas en mesure d évaluer les premiers, alors qu il peut juger les seconds. Cette situation est éminemment paradoxale. Elle signifie en effet que les innovations non cliniques ont davantage d impact que la perception de la qualité des soins, et que l image d un établissement prime sur ses innovations cliniques. Aux États- Unis, ces critères sont déjà identifiés par les patients comme des éléments différenciateurs : information des patients tout au long de leur parcours, consultations à l heure, etc. 11

15 Les éléments «non cliniques» comme axe de différenciation Le paradoxe n est cependant pas total, car l amélioration des éléments non cliniques contribue à de meilleurs résultats cliniques. En témoigne le cas du Shouldice Hospital de Toronto, spécialisé dans le traitement des hernies, qui réalise opérations par an. Il affiche un taux d échec des opérations de 0,05 % contre une moyenne canadienne de 10 %. Le nombre de journées d indisponibilités professionnelles de ses patients s élève à huit, contre seize pour la moyenne canadienne. Si la qualité des médecins de cet hôpital est reconnue, c est surtout parce que le Shouldice Hospital a mis en place une politique innovante d accueil du patient. Celui-ci est considéré tout au long de son parcours de soins : il est tenu informé à 12

16 chaque étape de sa prise en charge, de la préparation de l hospitalisation à l examen de suivi un an après l opération. Sur le site Internet de l hôpital sont publiés des témoignages de patients qui expliquent le déroulement de la prise en charge. Autre exemple, les hôpitaux universitaires de la région de Cleveland (Ohio, États-Unis) ont adopté l outil en ligne InQuicker pour réguler l afflux de patients aux urgences en permettant la réservation de rendez-vous pour des pathologies bénignes. L outil géolocalise le patient et l oriente vers les urgences de l établissement le plus proche de l endroit où il se trouve. Dans le Missouri, l établissement pédiatrique Saint Louis Children s Hospital a repensé son parcours patient en fonction des besoins de son public spécifique : les enfants et leur famille. Un jardin de 740 mètres carrés a été aménagé sur les 13

17 toits de l hôpital pour permettre aux familles et aux enfants de se promener, de se relaxer et de sortir du cadre hospitalier. Ce jardin est aussi le cadre de spectacles de théâtre, concerts et autres animations pour les enfants hospitalisés. Le restaurant propose des menus personnalisables. Les repas sont livrés par des personnels déguisés en personnages de livres pour la jeunesse. Des salles de jeux ont été aménagées spécialement pour les frères et sœurs des jeunes patients. Une mascotte accueille les patients et leurs familles et incarne l hôpital lors de manifestations de santé publique, dans les écoles. Tous ces exemples montrent combien il est important de prendre en compte non seulement les innovations techniques, mais aussi les innovations relatives au parcours de soins, au parcours client et à la patientèle, qui ont en retour des effets sur le volet clinique. 14

18 POURQUOI LA NOTION DE CLIENT DEVIENT-ELLE INCONTOURNABLE DANS LA SANTÉ? Le client, notion longtemps taboue en santé Le secteur de la santé a longtemps été réticent à parler de client plutôt que de patient, pour des raisons culturelles tout d abord : la santé tend à être considérée comme «hors marché», en France en particulier, où son coût pour le patient est largement assumé par la communauté. En outre, dans ce secteur où interviennent de nombreux acteurs et qui est soumis à une forte réglementation, il n est pas toujours évident d identifier le client ou de s adresser à lui en tant que tel. Ainsi les laboratoires pharmaceutiques n ont-ils pas le droit de communiquer sur leurs produits auprès de leur client final, le patient, mais seulement auprès des prescripteurs, les médecins. Ce tabou de la dimension commerciale de la santé, observe Gwenaël Meneux, directeur Customer Excellence chez AstraZeneca, est à ce point intériorisé qu il produit une forme d autocensure de la part de l industrie pharmaceutique. Celle-ci s efforce de se démarquer de la perception du grand public qui associe bien souvent le commerce à une activité dans laquelle le client est exploité à ses dépens. Gwenaël Meneux, quant à lui, associe avant tout la notion de client à celle de satisfaction, et donc de réponse aux attentes. En cela, elle est parfaitement légitime. Pour autant, elle reste ambiguë. Le dictionnaire Larousse définit le client comme «une personne qui reçoit d une entreprise, contre paiement, des 15

19 fournitures commerciales ou des services». Cette description ne s applique pas en l état à l industrie pharmaceutique, tout d abord parce que la dimension du «contre paiement» est occultée même si elle est présente de façon indirecte. Par ailleurs, plutôt qu une fourniture commerciale ou un service, le médicament est plutôt un consommable qui rend un service, ce dernier étant profondément impliquant quand il touche à la vie du patient. On peut donc considérer malgré tout que le patient est le client d AstraZeneca. D ailleurs, le laboratoire se donne comme indicateurs de performance la santé, le bienêtre et la satisfaction du patient. Celle-ci passe par l efficacité de la molécule, ainsi que par la prise en charge du patient s il doit être hospitalisé. La santé, un marché à part mais un marché tout de même Dans le cadre hospitalier, la réticence face à la qualification de «client» est largement partagée. C est pourtant sans scrupule que s y réfère Arnaud Masson, directeur marketing de la Générale de Santé, car sont en jeu des questions de choix, de coût et de concurrence dans lesquelles le patient exerce son pouvoir de client. D ailleurs, comment ce groupe hospitalier privé coté en Bourse pourrait-il occulter la dimension commerciale de la santé, qui va de pair avec la qualité médicale? Certes, la santé évolue dans un cadre relativement contraint qui n en fait pas un marché comme les autres. Elle n en reste pas moins un marché. Les acteurs publics et privés de la santé sont globalement soumis aux mêmes règles du jeu législatives et réglementaires, mais pas aux mêmes règles financières, les seconds devant tenir 16

20 des impératifs de rentabilité. Toutefois, ces impératifs ne s étendent-ils pas de plus en plus au secteur public? Qui plus est, avec ses 106 établissements représentant 16 % du marché de l hospitalisation privée, un acteur comme la Générale de Santé s inscrit dans une logique de maillage et de partenariat public-privé pour délivrer l offre de soins dont ont besoin les populations. Le marketing des services est né à l hôpital! Peut-être aurait-on moins de scrupules à s intéresser au client dans la santé si l on se rappelait que le marketing des services a été inventé à l hôpital. Voilà une réalité que l on tend bien souvent à oublier, souligne Hubert Joseph-Antoine, directeur du service aux patients et de la communication à l AP-HP. Car, rappelle-t-il, les concepts fondamentaux sur lesquels s est construit le service aux clients dans bien des organisations et entreprises ont en partie été révélés à partir d observations de la relation patient-médecin effectuées par le sociologue américain Erving Goffman pendant plusieurs mois au sein de l hôpital psychiatrique St. Elizabeths de Washington, et qu il relate dans son ouvrage Asiles 1. Goffman observe que le praticien entre en contact avec deux données fondamentales : le client et «l objet défectueux» (à l hôpital, le patient). Le succès de l opération dépend de la façon dont le «réparateur» parvient à maintenir une distinction entre ces deux dimensions, tout en donnant à chacune l importance qui lui revient. En d autres termes, il importe, à l hôpital, de distinguer le malade et la personne. La confusion trop souvent 1 Erving Goffman, Asiles, études sur la condition sociale des malades mentaux, Éditions de Minuit, coll. «Le sens commun», Paris,

21 opérée entre les deux est lourde de conséquence. Par son analyse de l hôpital, Erving Goffman met en évidence un certain nombre de concepts qui restent centraux dans les services, au premier titre desquels celui de support physique. Ce n est plus le réparateur qui arrive avec ses outils chez le client, c est le client qui vient à lui et lui laisse l objet à réparer, pour en reprendre possession plus tard. Ainsi, le client devient l invité. Le praticien, quant à lui, doit travailler sous les yeux de la maisonnée. Son atelier, en l occurrence, n est pas un milieu neutre et inoffensif, mais un milieu agressif. L auteur insiste bien sur ce point. Autre concept bien connu dans le service qu éclaire Goffman, celui de l intangibilité. Le «réparateur» est-il vraiment compétent, se demande le client? Agit-il dans mon intérêt? N est-il pas trop cher? Est-il discret? La confiance que le client porte au réparateur a besoin d être soutenue par des assurances sans cesse renouvelées. Dans le cas spécifique de l hôpital, la relation à l autre présente certaines particularités. Tout d abord, le fait d abandonner son propre corps à un praticien pour qu il le traite sur un mode mi-rationnel, mi-empirique, représente à coup sûr un des points cruciaux de la relation de service. Le client s intéresse de près à ce qui arrive à son corps et occupe une excellente place pour observer ce qu on lui fait. La solution du comportement impersonnel, note Goffman, semble appliquée particulièrement lorsque le médecin qui examine le malade est accompagné de confrères et de subordonnés, lors de la 18

22 visite par exemple, car il a des partenaires avec qui soutenir une discussion technique sur le cas. Il s agit alors de supprimer l existence sociale du malade. Le praticien a très souvent avec son client un échange verbal en trois volets. Il se compose tout d abord d une partie technique, avec la prise de renseignements sur la réparation envisagée. Puis vient une partie contractuelle durant laquelle est donnée indication approximative et généralement écourtée du coût du travail, des délais nécessaires et autres détails semblables. La dernière partie est faite de civilités, c est-à-dire d échanges de politesses accompagnées de quelques amabilités et de menues marques de respect. Nul doute que cette description éclaire encore d un jour très intéressant les pratiques actuelles! Un secteur en mutation qui cherche de nouveaux relais de croissance En corollaire de l approche par les services, l approche de la santé par le marché est devenue d autant plus indispensable que les évolutions actuelles de ce secteur et de son financement remettent en cause les équilibres économiques et la pérennité de ses acteurs. Les mutations du secteur hospitalier Le secteur hospitalier subit des mutations qui mettent en péril l offre privée et qui obligent l offre publique à se montrer de plus en plus attractive. 19

23 Du point de vue de l hospitalisation privée, ces mutations concernent en premier lieu les règles du jeu imposées aux acteurs. Dans la santé, deuxième secteur le plus réglementé en France après l industrie nucléaire, le prix des actes est modifié par décret tous les ans. Quand le haut de compte d exploitation d un groupe privé diminue de 0,5 % alors que ses charges augmentent, il doit trouver ailleurs des relais de croissance et des économies. En outre, les règles du jeu nationales et les décisions locales prises par les agences régionales de santé bouleversent l équilibre fragile du secteur. Deuxième champ en mutation, le marché. Le mode de financement de la santé est de plus en plus contraint, avec un recul de la prise en charge publique et une surcapacité hospitalière structurelle. Qui plus est, la crise commence à impacter la demande hospitalière. On voit ainsi des patients décaler des opérations et s interroger sur l équation public/ privé, au vu notamment des dépassements d honoraires. La croissance hospitalière privée est estimée à 1 % pour l année Quelles en sont les conséquences pour un groupe comme la Générale de Santé? Jusqu à présent, son modèle économique était fondé sur un prix régulé de la santé qui couvrait grosso modo ses charges, les profits étant réalisés grâce aux services d hôtellerie. Or le développement de l ambulatoire entraîne une baisse des nuitées, et par conséquent une diminution de la marge de ce groupe hospitalier privé. Parallèlement, les durées moyennes de séjour tendent à s écourter. En rationalisant les opérations, il serait donc envisageable de traiter davantage de clients en un temps donné et d améliorer la productivité. 20

24 Ces facteurs doivent être pilotés de façon fine. Aujourd hui, le coût de fonctionnement des hôpitaux et cliniques privés est inférieur de 25 à 30 % à celui des établissements publics : c est dans ce gain de productivité que résident les marges, même si elles sont relativement faibles. Le paysage concurrentiel, lui aussi, connaît des bouleversements profonds. Aujourd hui, un certain nombre de cliniques privées sont obligées de fermer leurs portes. L offre de soins privée s est contractée de 20 % depuis huit ans (contre -2 % pour le public). Le secteur public, lui aussi, rationalise son offre, investit et réussit à gagner des parts de marché, par exemple dans la maternité, en mettant en valeur les notions de sécurité. L excédent brut d exploitation des cliniques privées n atteint que 2,5 %, ce qui limite les possibilités d investir dans de nouveaux matériels, qui sont comme nous l avons vu très appréciés des médecins mais faiblement perçus par les clients. Les forces qui s'exercent sur un modèle en mutation MARCHE EN MUTATION Nombre d acteurs Environnement réglementaire durci CHANGEMENTS DE VOLUMES / TARIFS Ambulatoire / Moyen Séjour Des tarifs stagnants Mieux servir le pa'ent pour trouver de la rentabilité et pérenniser l ac'vité de soins NOUVEAUX BESOINS MEDECINS / PATIENTS Une nouvelle généra(on de médecins qui arrive Des pa'ents qui deviennent acteurs CHANGEMENTS ENDOGENES Un modèle économique ayaqué Des leviers de rentabilité sous u'lisés 21

25 Le levier des services Pour les patients comme pour les professionnels de santé, la qualité optimale des soins est considérée comme un prérequis et ne constitue pas un facteur de différenciation fondamental. Le seul critère sur lequel l établissement de santé peut jouer, affirme Arnaud Masson, est la différenciation par le service, de sorte que l expérience devienne un élément clé de la réputation de l établissement et participe de façon vertueuse à la qualité des soins. Il importe donc de mieux servir le client pour trouver de la rentabilité et pérenniser l activité de soins. C est ainsi que l établissement peut générer le volume de patientèle dont il a besoin pour continuer à investir dans des équipements et dans une prise en charge optimale. Le soin reste bien évidemment le socle de l activité et s appuie sur le fondement de la relation médecin/patient. Le service, quant à lui, est une opportunité de création de valeur partagée pour continuer à délivrer une médecine de qualité tout en offrant le choix au patient/client. In fine, on assiste à l émergence de la relation client dans la médecine impliquant les trois acteurs fondamentaux que sont le patient, le médecin et l établissement. N allons pas croire qu il s agisse là d une tendance circonscrite au secteur hospitalier privé. En effet, la question du choix de l établissement de santé se pose bel et bien dans le secteur public, comme en témoigne Hubert Joseph-Antoine. De plus en plus, le patient se positionne comme un client qui entend exercer son libre arbitre dans le choix d un service, plutôt que comme un usager qui n aurait guère le choix. 22

26 D une enquête menée par l AP-HP, il est ressorti que l expérience des patients était le déterminant premier du choix de l établissement de santé. Ainsi 40 % des patients ont-ils un avis sur l hôpital où ils souhaitent aller, choix qui résulte à 63 % de recommandations faites par des proches. Dans le cas où le patient a un avis, celui-ci est décisif à 80 % sur la recommandation du médecin. Les médecins, quant à eux, se forgent leur opinion sur les établissements de santé à proportions égales sur la base de leurs relations avec leurs confrères, de leurs interactions au quotidien avec les établissements de santé (facilité à les joindre, à prendre un rendez-vous ) et des retours de leurs propres patients. En réalité, le choix de l établissement de santé s opère donc de façon prépondérante, à plus de 70 %, à partir de l expérience des patients. Constat assez contre-intuitif pour l AP-HP! La réflexion autour de l attractivité de l AP-HP vis à vis des patients concerne à la fois le patient et le médecin correspondant N = 150 patients - % des patients interrogés passés par un médecin correspondant Moins d 1 patient sur 2 a un avis a priori sur son orientation Patients sans avis Patients avec avis 40% 60% Dans les cas où le patient a un avis, celui-ci est décisif Influence nulle ou limitée du patient sur le médecin Influence décisive du patient sur le médecin ~20% ~80% Internet, TV et presse Note : Les calculs ont été effectués sur un échantillon réduit et brut, pour mettre en évidence des grandes tendances Pour se faire un avis, 1 patient sur 3 s informe auprès d un autre médecin Proches 63% Autre médecin 30% 7% Document personnel et strictement confidentiel Interdiction de reproduction et de diffusion en interne ou en externe Contenu préliminaire exclusivement réservé à la préparation de propositions qui seront le cas échéant communiquées et discutées avec les représentants du personnel, conformément à la législation SOURCE : Equipe projet, panel patients de 400 personnes en Île-de-France McKinsey & Company - EUROGROUP 5 23

27 Dans le secteur pharmaceutique, l atout de la relation avec le prescripteur Dans le secteur pharmaceutique, où l innovation thérapeutique reste le déterminant essentiel, la différenciation passe avant tout par la relation à valeur ajoutée avec le prescripteur, c està-dire le médecin, et dans une plus faible mesure autant que la loi le permet avec le client final, le patient. Les médecins sont l unique décisionnaire dans la prise en charge du patient. Ils prescrivent sur la base de leur diagnostic, de leur connaissance du patient et des thérapies en cours (caractéristiques des produits, recommandations des autorités de santé). Les pharmaciens ne peuvent pas remettre en cause leur prescription, mais assument un rôle croissant de conseil dans le bon suivi du traitement, notamment en matière de pathologies chroniques et d automédication. Il importe donc aussi de travailler la relation à leur égard. Quant au patient, le laboratoire ne peut interagir directement avec lui pour lui parler de ses produits, mais il est autorisé à lui apporter des informations sur des questions relatives à l environnement de santé et à l éducation thérapeutique. Il y a là un mode de communication particulier à développer, qui peut contribuer à faire la différence. 24

28 AU-DELÀ DU PATIENT, CONNAÎTRE LE CLIENT POUR ENRICHIR SON EXPÉRIENCE De la culture patient à la culture client Les évolutions du monde de la santé font donc apparaître la figure légitime du client, qui enrichit celle qui patient. Ce client désire exercer un rôle actif dans le choix de l offre de santé, ce à quoi les professionnels répondent par une nouvelle approche de l expérience du patient/client. Encore faut-il apprendre à connaître celui-ci, alors que l on se concentrait hier sur la seule figure du patient. La connaissance client sous l angle du marketing est une pratique récente dans le secteur de la santé, qui devient incontournable pour répondre aux attentes, enrichir l expérience et construire des parcours de satisfaction. Ce n est pas un hasard si la Générale de Santé a fait appel à un directeur marketing issu du monde du transport pour traiter cette problématique. En tant que responsable du programme de fidélité grands voyageurs de la SNCF, Arnaud Masson était déjà confronté aux notions plus ou moins conciliables de client et d usager, qui plus est dans un marché très réglementé. C est d ailleurs aussi à la SNCF qu Hubert Joseph-Antoine exerçait avant de prendre ses fonctions à l AP-HP. De l avis d Arnaud Masson, le secteur de la santé est à l aube d une transformation radicale, d une même nature que celle qu ont connue les secteurs des transports, de la banque et des télécommunications. Nous sommes donc au début de la révolution culturelle que constitue l approche client en santé. Le monde hospitalier 25

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