Promotion de la réussite du personnel. Outil de planification des accommodements visant à promouvoir la réussite au travail
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- Flavie Samson
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1 Promotion de du personnel Outil de planification des accommodements visant à promouvoir au travail
2 Promotion de du personnel Outil de planification des accommodements visant à promouvoir au travail Table des matières Contexte... Page 1 Fonctionnement du processus... Page 1 Formulaires d accommodement... Page 4 14 La présente ressource a été créée par le Dr Ian Arnold et Suzanne Arnold, Ph. D., avec la participation du Dr David Brown et du Dr David Posen. Nous remercions les membres du Congrès du travail du Canada, ainsi que Donna Hardaker et Stéphane Grenier, pour leur précieuse rétroaction.
3 Contexte En juin 2013, des professionnels de la santé au travail ont tenu un forum sur la santé mentale au travail et sur les difficultés entourant l accommodement des employés atteints d une maladie mentale. Le Centre pour la santé mentale en milieu de travail de la Great-West a apporté son appui au forum. Le groupe a conclu que les professionnels de la santé, les employés et les milieux de travail doivent suivre un processus lorsqu un employé semble avoir besoin d un accommodement. C est en raison de cette possibilité qu a été élaboré Promotion de du personnel, processus qui : Permet d évaluer les facteurs liés au travail qui déclenchent des problèmes d ordre émotif ou cognitif Privilégie une façon réfléchie de chercher les accommodements les plus susceptibles de promouvoir de l employé Facilite le bien-être de l employé tout en respectant la nécessité d un milieu de travail sécuritaire et productif Le processus Promotion de du personnel : Peut être appliqué seul, ou dans le cadre d une approche existante, pour répondre aux besoins d accommodement d un employé Consiste à recueillir des renseignements, au moyen d un document divisé en quatre parties que remplissent et se transmettent en alternance l employeur, d une part, l employé et le, d autre part Permet de faire une analyse exhaustive du poste de l employé et des exigences de ce poste, compte tenu des facteurs propres au milieu de travail qui peuvent influer sur le bienêtre psychologique de l employé Il y a beaucoup d opinions sur la meilleure façon d assurer un accommodement efficace. Les sujets couverts dans le processus ont été élaborés à partir d un examen des ouvrages connexes et de la participation de spécialistes en santé mentale. Point à noter, il est possible que les facteurs ou les exigences du poste énoncés ne s appliquent pas tous à chaque situation d accommodement, et que d autres facteurs non mentionnés doivent être considérés à mesure qu ils surgissent au cours du processus. Les idées de promotion de du personnel constituent une adaptation de Stratégies en milieu de travail sur la santé mentale et visent spécialement les problèmes de santé psychologique, mais elles ne couvrent pas les besoins d accommodement résultant d un problème de santé physique, par exemple les effets secondaires d un médicament. Le coût de la mise en œuvre de ces idées est faible ou nul; elle n exige qu un peu de temps ou la modification de la méthode de communication. La gestion en matière de santé mentale donne gratuitement aux directeurs la formation, les ressources et le soutien dont ils ont besoin pour acquérir la capacité d avoir des entretiens efficaces avec leurs employés et pour apprendre la façon de mettre en place un plan professionnel. Fonctionnement du processus Le processus est recommandé : 1. À l employeur élaborant un plan d accommodement pour un employé qui demeure au travail 2. À l employeur élaborant un plan d accommodement pour un employé qui retourne au travail, si l employeur ne recourt pas à un consultant externe ni à des soutiens en milieu de travail pour préparer le retour au travail Si l employé retourne au travail après une période d invalidité et si l employeur fait appel à des consultants externes, ce dernier décidera peut-être de modifier le processus Promotion de du personnel pour tenir compte de leur participation au processus. Pour que le processus soit efficace, il doit comporter les principes fondamentaux ci-après, à défaut de quoi il risque d être inutile, voire d empirer la situation. Les trois principes fondamentaux essentiels à l efficacité du processus sont les suivants : 1. Le milieu de travail se fait un devoir d accommoder l employé au moyen d un processus coopératif continu 2. L employé veut demeurer ou retourner au travail, selon le cas, et il s efforcera d accomplir ses tâches à l aide d accommodements raisonnables et acceptables pour lui et pour son milieu de travail 3. Les exigences du poste et les besoins de l employé, en ce qui touche le respect de ces exigences, sont parfaitement compris On doit à tout moment préserver la confidentialité des données médicales. Par conséquent, le ne doit pas fournir de renseignements sur le diagnostic médical donné à l employé à moins que ce dernier ne demande expressément et par écrit que ces renseignements soient transmis à son employeur dans le cadre du processus. La conversation doit être centrée sur les capacités et compétences liées au fonctionnement du milieu de travail, plutôt que sur le diagnostic ou les symptômes. Promotion de du personnel 1
4 Que comprend le processus Promotion de du personnel? Partie 1 Exigences du poste, à remplir par l employeur, l employé et le 1. La mémoire 2. L exposition aux stimuli environnementaux 3. L attention prêtée aux détails 4. Les tâches qui se chevauchent 5. Les contraintes de temps 6. Les relations du travail Le médecin, psychologue, au travail (médecin du travail, infirmière en santé du travail), ergothérapeute, travailleur social Le cas échéant, d autres intervenants représentant syndical, gestionnaire en règlements d invalidité, conseiller en réadaptation, hygiéniste industriel, professionnel de la sécurité, notamment. On peut faire appel à ces intervenants pour obtenir des renseignements, suggestions ou soutiens supplémentaires, selon la structure de l organisation et ses pratiques de gestion des invalidités. Fonctionnement du processus Le processus comprend l utilisation d un document divisé en quatre parties, incluses dans le présent livret, à être remplies par l employeur, l employé et le professionnel de la santé. 7. L exposition aux situations de stress émotif 8. L exposition aux situations de confrontation Partie 2 Soutiens en milieu de travail, à remplir par l employeur Partie 3 Commentaires additionnels de l employeur et de l employé Partie 4 Promotion d un entretien fructueux, à remplir par le Le libellé suggéré pour la lettre de l employeur au professionnel de la santé Quand le processus doit-il être amorcé? L employeur peut amorcer le processus s il juge qu un employé pourrait avoir besoin d un certain type d accommodement pour demeurer au travail, ou lorsqu un employé est prêt à retourner au travail après un congé d invalidité. Qui participe au processus? L employeur à savoir le superviseur, le directeur ou d autres personnes qualifiées en mesure de promouvoir de l employé L employé Étape 1 L employeur Il remplit la section de l employeur de la Partie 1 Exigences du poste selon les instructions données : Il indique les conditions pour chaque exigence du poste et, au besoin, fournit des renseignements additionnels Dans la colonne, il biffe les suggestions qui ne sont pas pratiques et y inscrit des suggestions qui n y figurent pas Il remplit la Partie 2 Soutiens en milieu de travail. Il remplit la section Commentaires additionnels de l employeur de la Partie 3 Commentaires additionnels de l employeur et de l employé et il y indique ses deux ou trois principales priorités. Il tient compte des excellentes stratégies énoncées ci-dessous pour toutes les exigences du poste : Il donne au directeur la formation, le soutien et les ressources nécessaires afin qu il soit plus efficace dans la promotion du rendement de l employé Chaque semaine, il tient de courtes réunions (10 minutes ou moins) pour s attaquer aux problèmes avant qu ils ne deviennent sérieux Il cherche de façon empirique les méthodes de gestion les plus susceptibles de promouvoir de l employé 2 Promotion de du personnel
5 S il y a lieu, il envoie une lettre au (ci-dessous, suggestion de libellé) Chez (nom de l employeur), nous tenons à nous assurer que nos employés qui doivent prendre un congé d invalidité soient en mesure de réussir leur retour au travail. À cette fin, nous vous demandons d évaluer les capacités de votre patient. En nous concentrant sur ses capacités, plutôt que sur ses limites, nous pouvons parvenir à un accommodement raisonnable qui nous permettra de définir et de gérer les écarts de perspectives entre le point de vue de l employé et les exigences du milieu de travail. Notre employé, (inscrire son nom), vous consultera pour déterminer les aspects de son poste qui risquent d affecter sa santé. (Inscrire son nom) vous remettra un livret comprenant des renseignements dans les Parties 1 à 3 qui indiquent les exigences de son poste et les réalités de son milieu de travail. (Inscrire son nom) a peut-être déjà rempli sa partie du formulaire; autrement, il pourra la remplir avec vous. Nous vous demandons de remplir la Partie 4 Promotion d un entretien fructueux pendant que vous discuterez avec (inscrire son nom). Les deux documents nous procureront de précieux renseignements non médicaux qui nous faciliteront l élaboration d un plan professionnel. À la suite de cette consultation, nous appliquerons vos recommandations pour aider l employé en question à réussir son retour au travail. (Nom de l employeur) étant conscient qu il vous faudra beaucoup de temps pour examiner et remplir les formulaires, il vous paiera la somme de (indiquer le montant). Veuillez envoyer votre facture pour ce montant à. Nous vous remercions à l avance de faire du retour au travail de (nom de l employé) une expérience positive. Étape 2 L employé (le cas échéant, avec la collaboration d un ) L employé prend connaissance des renseignements fournis par l employeur et remplit les sections visant l employé, seul ou avec son. Seul ou avec ce dernier, il remplit les sections Évaluation par l employé de ses capacités actuelles et l employé de la Partie 1 Exigences du poste. Il remplit la section Commentaires additionnels de l employé de la Partie 3 Commentaires additionnels de l employeur et de l employé et il y indique ses deux ou trois principales priorités. Il remet au le livret (dont il a rempli sa partie) ainsi que la lettre, afin qu il fasse ses observations. Étape 3 Le (avec la participation de l employé) Le examine la Partie 1 Exigences du poste, ainsi que les réponses et les commentaires de l employeur et de l employé. Il discute avec l employé des selon les instructions données, puis il indique les idées les plus susceptibles d être appliquées et il fait des commentaires. Il remplit la Partie 4 Promotion d un entretien fructueux, après en avoir discuté avec l employé. Il examine la Partie 2 Soutiens en milieu de travail et discute avec l employé des autres ressources disponibles. Il remet à l employé le livret et, le cas échéant, la facture. Il peut également envoyer à l employeur une copie du livret ainsi que sa facture. Étape 4 L employeur et l employé L employé retourne le livret à l employeur. Ce dernier examine les observations de l employé et du. Il remet à l employé le livret (dont il a rempli sa partie) ainsi que la lettre, afin qu il le remette au. Au besoin, il ajoute à celles-ci des commentaires ou renseignements additionnels sur les suggestions d. Il organise une rencontre avec l employé pour discuter du livret dûment rempli et pour créer un plan professionnel très complet visant à promouvoir de l employé. Promotion de du personnel 3
6 Formulaires d accommodement Partie 1 : Exigences du poste Partie 2 : Soutiens en milieu de travail Partie 3 : Commentaires additionnels de l employeur et de l employé Partie 4 : Promotion d un entretien fructueux Partie 1 1 re exigence du poste La mémoire La capacité de retenir et de repérer, sur demande, l information apprise antérieurement. Conditions patronales pour le respect des exigences du poste l employeur Évaluation par l employé de ses capacités actuelles l employé La nécessité de retenir l information et de l appliquer aux tâches est faible ou nulle Je peux retenir plusieurs éléments d information détaillés dans diverses circonstances, notamment des situations exigeantes Utilisez des dispositifs enregistreurs (p. ex. téléphone intelligent ou enregistreur numérique) pour écouter l information discutée dans les rencontres Il faut un minimum de mémoire pour retenir l information appliquée régulièrement à des tâches, sans contraintes de temps rigides Je peux retenir l information rarement utilisée ou lorsqu il y a des contraintes de temps Utilisez des agendas numériques ou des notes manuscrites comme listes à jour de choses à faire, et effacez les tâches à mesure qu elles sont effectuées Donnez vos instructions et distribuez les tâches par écrit à des fins de clarté et pour augmenter la mémorisation Il faut une mémoire moyenne pour retenir l information qui est rarement retenue ou lorsqu il y a des contraintes de temps pour la retenir Je peux retenir l information appliquée à des tâches fréquentes avec des contraintes de temps moyennes Faites des rappels fréquents des futurs rendez-vous, dates charnières ou échéances Organisez régulièrement des rencontres entre l employé et le superviseur pour établir les priorités et assurer le bon déroulement du travail Il faut beaucoup de mémoire pour retenir plusieurs éléments d information détaillés ou séquences qui peuvent devoir être retenus dans des situations exigeantes (p. ex. échéance à respecter) J ai de la difficulté à retenir l information et à l appliquer à mes tâches Prévoyez du recyclage professionnel ou de la réorientation pour le mois qui suit le retour au travail, surtout dans le cas d un congé de 12 mois ou plus Envisagez des méthodes de formation individualisées, par exemple période de formation accrue, lecture anticipée de documents et apprentissage appliqué visant à augmenter la compréhension et la mémorisation 4 Promotion de du personnel
7 2 e exigence du poste L exposition aux stimuli environnementaux La capacité de travailler efficacement malgré la présence de stimuli sensoriels distrayants auditifs, visuels ou autres Les stimuli auditifs comprennent les conversations verbales tenues entre collègues dans une aire de bureau ouverte, les sonneries de téléphone, les retentissements de systèmes d alarme sonore, les moteurs en marche et les bruits intenses, constants, soudains ou imprévisibles. Les stimuli visuels comprennent l éclairage et les déplacements de personnes, de véhicules ou d autres objets. Les autres stimuli sensoriels comprennent la chaleur, le froid et les odeurs fortes provenant de parfums, de produits chimiques ou d aliments. Conditions patronales pour le respect des exigences du poste l employeur Évaluation par l employé de ses capacités actuelles l employé Peu ou pas de stimuli distrayants Faible niveau de stimuli distrayants dans certaines tâches ou par moments au cours d un quart de travail Niveau modéré de stimuli distrayants dans certaines tâches ou par moments au cours d un quart de travail Niveau élevé de stimuli distrayants pendant la majeure partie du quart de travail ou pendant une partie de celui-ci durant laquelle il est essentiel de travailler efficacement malgré la présence de stimuli distrayants Je peux travailler efficacement en présence d un niveau élevé de stimuli distrayants Je peux travailler efficacement en présence d un niveau modéré de stimuli distrayants Je peux travailler efficacement en présence d un faible niveau de stimuli distrayants J ai de la difficulté à travailler efficacement en présence de stimuli distrayants Assurez un milieu de travail plus paisible et comportant moins de distractions visuelles ou auditives L employé écoute de la musique apaisante à l aide de casques téléphoniques Il porte des bouchons d oreille pour réduire la distraction causée par le bruit Augmentez l éclairage naturel dans l aire de travail Réduisez l encombrement dans l aire de travail Réduisez l usage des parfums si l employé a indiqué qu ils lui causent des problèmes. Envisagez la mise en œuvre d une politique de réduction des parfums au travail. Envisagez des façons de réduire ou d amortir le bruit au travail Promotion de du personnel 5
8 3 e exigence du poste L attention prêtée aux détails La capacité d accomplir des tâches comportant une information détaillée qui exigent de l attention ou de la concentration Conditions patronales pour le respect des exigences du poste l employeur Évaluation par l employé de ses capacités actuelles l employé Les détails n exigent ni attention ni concentration Je peux porter ma concentration ou mon attention sur des détails à un niveau intense Supprimez les fonctions non essentielles du poste afin de canaliser l énergie sur les tâches essentielles Les détails exigent de l attention ou de la concentration pour certaines tâches, mais non à un niveau intense Les détails exigent une forte attention ou concentration pour de nombreuses tâches ou une attention ou concentration intense pour certaines tâches Les détails exigent une attention ou concentration intense sur les détails pour la majeure partie des tâches Je peux porter ma concentration ou mon attention sur des détails à un niveau élevé pour de nombreuses tâches ou à un niveau intense pour certaines tâches Je peux porter ma concentration ou mon attention sur certaines tâches, mais non à un niveau intense J ai de la difficulté à porter ma concentration ou mon attention sur les détails lorsqu on me le demande Divisez les grandes tâches en des séries de petites tâches Accordez plus de temps aux tâches qui exigent qu on prête attention aux détails Permettez de courtes pauses lorsque la concentration diminue (être debout pendant à peine 10 secondes peut augmenter la concentration) Donnez vos instructions et distribuez les tâches par écrit Envisagez des méthodes de formation individualisées, par exemple période de formation accrue, lecture anticipée de documents et apprentissage appliqué visant à augmenter la compréhension et la mémorisation Échangez les tâches de l employé avec celles d un autre employé en préservant l équilibre des tâches et en tirant parti des points forts de chaque employé, par exemple les communications avec la clientèle dans le cas de l un d eux et les fonctions axées sur les détails, tel le travail portant sur les politiques, dans le cas de l autre 6 Promotion de du personnel
9 4 e exigence du poste Les tâches qui se chevauchent La capacité d accomplir et de soumettre à un examen suivi plusieurs tâches ou fonctions en même temps, et de juger du moment où il faut s en préoccuper. Cela comprend la capacité de hiérarchiser les tâches et de gérer le temps avec efficacité. Conditions patronales pour le respect des exigences du poste l employeur Évaluation par l employé de ses capacités actuelles l employé Non responsable des tâches simultanées, qui se chevauchent Une certaine responsabilité des tâches qui se chevauchent, mais à l aide de directives ou indications très claires sur le moment d accomplir chaque tâche Responsable des tâches qui se chevauchent, avec une certaine capacité de gérer le temps et le jugement nécessaire pour déterminer les priorités Je peux accomplir de très nombreuses tâches multiples exigeant la capacité de gérer le temps et le jugement nécessaire pour déterminer les priorités et en décider Je peux accomplir quelques tâches multiples exigeant la capacité de gérer le temps et le jugement nécessaire pour déterminer les priorités et en décider Je peux accomplir plus d une tâche, mais j ai besoin d indications ou de directives sur le moment d accomplir chaque tâche J ai de la difficulté à accomplir plus d une tâche à la fois Encouragez l employé à accomplir moins de tâches en même temps jusqu à ce que sa capacité de le faire augmente Si possible, modifier les processus du lieu de travail pour que l employé puisse se concentrer sur une tâche à la fois Pour chaque tâche, indiquez des exigences claires, précises et mesurables Au moyen d une démarche concertée, trouvez une façon de faire en sorte que les priorités soient déterminées et comprises par l employeur et par l employé Donnez des possibilités de recyclage afin de promouvoir la compétence professionnelle Toujours responsable des tâches ou des fonctions qui se chevauchent et doit faire preuve de beaucoup de jugement pour déterminer le moment de porter attention à chacune des tâches Donnez des possibilités de formation sur la capacité de gérer le temps Si possible, autorisez le télétravail, total ou partiel Envisagez des ententes de partage de poste Promotion de du personnel 7
10 5 e exigence du poste Les contraintes de temps La capacité d accomplir des tâches dans un délai déterminé, de travailler rapidement au besoin et de gérer le temps avec efficacité afin que toutes les tâches soient effectuées à temps et que leur niveau de qualité soit acceptable Conditions patronales pour le respect des exigences du poste l employeur Évaluation par l employé de ses capacités actuelles l employé L employé n est pas soumis à des contraintes de temps parce qu il travaille à son rythme et fait des pauses à son gré Faibles contraintes de temps, contraintes occasionnelles pour le respect des échéances ou des délais, volume et rythme de travail modérés, possibilité de pauses Je peux faire du bon travail, dans une bonne disposition d esprit, même lorsque je fais face à des contraintes de temps ou de volume de travail Je peux travailler à un rythme modérément rapide et je peux le plus souvent faire du bon travail même lorsque je suis soumis à des contraintes de temps Contraintes de temps modérées pour le respect des échéances ou des délais, volume de travail élevé, rythme de travail modérément rapide, pauses rares Je peux travailler à un rythme modéré et, à l occasion, faire face à des contraintes de temps Contraintes de temps élevées, non négociables dans la plupart des cas, volume de travail élevé, rythme de travail élevé, l employé doit parfois prolonger sa journée de travail pour gérer le volume de travail, peu ou pas de pauses J ai souvent de la difficulté à travailler rapidement, à respecter les échéances ou les contraintes de temps et à gérer mon temps 8 Promotion de du personnel
11 5 e exigence du poste Les contraintes de temps (continue) Au moyen d une démarche concertée, créez un processus clair pour l établissement et le suivi des échéanciers Voyez s il est possible d accorder plus de temps pour l exécution de tâches prioritaires afin que leur niveau de qualité soit élevé Au moyen d une démarche concertée, prévoyez des dates charnières pour informer l employeur et l employé du moment de l achèvement des tâches. Ainsi, vous pourrez déterminer le temps que met l employé à accomplir ses tâches Si la rapidité d exécution est cruciale, voyez s il est possible d accorder du soutien ou des ressources afin de ne pas négliger la qualité pour autant Au moyen d une démarche concertée, trouvez une façon de faire en sorte que les priorités soient déterminées et comprises par l employeur et par l employé Donnez un préavis des échéances Facilitez la communication entre les membres de l équipe, s il y a lieu, pour assurer la réalisation fructueuse des projets Modifiez les instructions écrites à des fins de clarté et pour augmenter la mémorisation Promotion de du personnel 9
12 6 e exigence du poste Les relations du travail La capacité de bien travailler avec d autres personnes dans un esprit de coopération et de collaboration. Il peut s agir de projets d équipe, de tâches partagées et d interactions sociales avec des membres de la direction et des collègues Conditions patronales pour le respect des exigences du poste l employeur Évaluation par l employé de ses capacités actuelles l employé L employé n est pas tenu de travailler étroitement avec d autres pour accomplir ses tâches, sauf pour recevoir les instructions de son superviseur; son travail n exige pas la proximité physique avec ses collègues, de sorte que l interaction sociale est minime L employé est rarement tenu de travailler en coopération avec d autres pour accomplir ses tâches, son travail exige la proximité physique avec d autres L employé est tenu de travailler en coopération avec d autres à certaines tâches, son travail exige la proximité physique avec d autres Le poste exige une étroite collaboration avec d autres et la proximité physique avec d autres Je peux travailler en coopération et en collaboration avec d autres à toutes les tâches et dans toutes les situations Je peux travailler en coopération et en collaboration avec d autres à la plupart des tâches et dans la plupart des situations Je peux dans une certaine mesure travailler en coopération et en collaboration avec d autres, mais j ai parfois de la difficulté à le faire Je travaille mieux seul et j ai de la difficulté à travailler en coopération et en collaboration avec d autres 10 Promotion de du personnel
13 6 e exigence du poste Les relations du travail (continue) Indiquez des exigences claires et mesurables en vue d un comportement approprié de la part de tous les employés Créez une politique de milieu de travail respectueux et formez tous les employés à cet égard Donnez à tous les employés une formation sur la façon de bâtir un milieu de travail socialement solidaire Donnez une formation aux directeurs et aux superviseurs pour augmenter leur capacité de modéliser la communication efficace dans le milieu de travail Créez des processus et stratégies de gestion efficace des conflits Encouragez l employé à définir ce qui constitue une relation de travail professionnelle et la façon dont tous les employés doivent être incités à être professionnels au travail et tenus responsables. Utilisez ce format convenu pour la responsabilisation future de toutes les parties Discutez avec l employé de la meilleure façon de lui faire des commentaires francs et honnêtes Indiquez la façon dont la réussite sera mesurée (sans commentaires critiques lors des réunions d équipe, sans éclats, etc.) Expliquez les exigences en matière de comportement à tous les collègues pouvant être concernés, sans communiquer un seul renseignement personnel ou médical Donnez la possibilité de ne pas participer à des fonctions sociales liées au travail Offrez des services de soutien à l emploi ou les services d un moniteur de formation pour aider les employés à acquérir la capacité de nouer un dialogue efficace avec leurs collègues Promotion de du personnel 11
14 7 e exigence du poste L exposition aux situations de stress émotif La capacité de travailler efficacement dans des situations de stress émotif ou lorsqu on traite, en personne ou au téléphone, avec des gens en plein désarroi émotif Conditions patronales pour le respect des exigences du poste l employeur Évaluation par l employé de ses capacités actuelles l employé Dans l exercice normal des fonctions, aucune exposition à des situations de stress émotif ni rapports avec des gens en plein désarroi émotif Je peux tolérer une fréquence élevée (p. ex. une fois par jour) de l exposition à des situations de stress émotif ou des rapports avec des gens en plein désarroi émotif Faible fréquence (environ une fois par mois) de l exposition à des situations de stress émotif ou des rapports avec des gens en plein désarroi émotif avec lesquels l employé doit interagir dans le cadre de son travail Je peux tolérer une fréquence modérée (p. ex. une fois par semaine) de l exposition à des situations de stress émotif ou des rapports avec des gens en plein désarroi émotif Fréquence modérée (environ une fois par semaine) de l exposition à des situations de stress émotif ou des rapports avec des gens en plein désarroi émotif avec lesquels l employé doit interagir dans le cadre de son travail Je peux tolérer une faible fréquence (p. ex. une fois par mois) de l exposition à des situations de stress émotif ou des rapports avec des gens en plein désarroi émotif Fréquence élevée (environ une fois par jour) de l exposition à des situations de stress émotif ou des rapports avec des gens en plein désarroi émotif avec lesquels l employé doit interagir dans le cadre de son travail Je ne peux pas travailler efficacement dans des situations de stress émotif ou lorsque je traite avec des gens en plein désarroi émotif 12 Promotion de du personnel
15 7 e exigence du poste L exposition aux situations de stress émotif (continue) Faites des éloges sincères et du renforcement positif durant la semaine de travail Examinez la façon d offrir ou d augmenter le soutien à l employé dans des situations de stress émotif Autorisez des absences d une durée raisonnable pour les séances d orientation et les rendezvous médicaux Autorisez des pauses plus fréquentes mais plus courtes (p. ex. trois pauses de 5 minutes au lieu d une pause de 15 minutes)) Modifiez les instructions et la rétroaction pour réduire les réactions de stress. Par exemple, vous pouvez donner vos instructions par écrit à des fins de clarté et pour augmenter la mémorisation Autorisez l employé à avoir des conversations téléphoniques d une durée raisonnable (jusqu à 15 minutes par jour, de préférence durant des pauses) avec des médecins ou d autres personnes, afin d obtenir le soutien nécessaire durant la journée de travail Offrez des services de soutien à l emploi ou les services d un moniteur de formation Promotion de du personnel 13
16 8 e exigence du poste L exposition aux situations de confrontation La capacité de l employé de travailler efficacement même lorsqu il est confronté à une personne ou aux prises avec des situations de confrontation qui l obligent à agir. La confrontation peut se produire en personne ou au téléphone. Il se peut que l employé doive faire face à une personne querelleuse, verbalement ou physiquement agressive ou violente, têtue, hostile, grossière, menaçante ou perturbatrice. Conditions patronales pour le respect des exigences du poste l employeur Évaluation par l employé de ses capacités actuelles l employé Dans l exercice normal des fonctions, aucune exposition à des situations de confrontation Fréquence modérée (jusqu à une fois par semaine) de l exposition à des situations de confrontation pour lesquelles il y a une ressource à la disposition immédiate de l employé Fréquence modérée (jusqu à une fois par semaine) de l exposition à des situations de confrontation pour lesquelles il n y a pas de ressource à la disposition immédiate de l employé Fréquence élevée (jusqu à une fois par jour) de l exposition à des situations de confrontation, notamment avec des personnes hostiles, pour lesquelles il peut y avoir ou ne pas y avoir une ressource à la disposition immédiate de l employé Je peux tolérer une fréquence élevée (environ une fois par jour) de l exposition à des situations de confrontation pour lesquelles il n y a pas de ressource à ma disposition Je peux tolérer une fréquence modérée (jusqu à une fois par semaine) de l exposition à des situations de confrontation pour lesquelles il n y a pas de ressource à ma disposition immédiate Je peux tolérer une fréquence modérée (jusqu à une fois par semaine) de l exposition à des situations de confrontation pour lesquelles il y a une ressource à ma disposition immédiate Je ne peux pas travailler efficacement dans des situations de confrontation Passez en revue avec l employé les politiques et pratiques sur les situations de confrontation Examinez la façon d offrir ou d augmenter le soutien à l employé dans d éventuelles situations de confrontation Échangez les tâches de l employé avec celles d un autre employé en préservant l équilibre des tâches et en tirant parti des points forts de chaque employé (p. ex. si l employé visé est habile dans les tâches administratives, il pourrait remplir temporairement les tâches administratives d un autre employé en échange de tâches pouvant comporter des situations de confrontation. Pour que cette méthode ne crée pas de rancœur ou d hostilité entre collègues, envisagez des solutions éventuelles qui soient en outre propices à de bonnes relations du travail) Autorisez des pauses plus fréquentes, mais plus courtes (p. ex. trois pauses de 5 minutes au lieu d une pause de 15 minutes) 14 Promotion de du personnel
17 Partie 2 Soutiens en milieu de travail (à remplir par l employeur) Soutiens et initiatives de l organisation visant à assurer la santé et la sécurité psychologiques de tous les employés. Soutiens et initiatives de l organisation Remarques Programme d aide aux employés (PAE) ou Programme d aide aux employés et à la famille (PAEF) à la disposition des employés Accès jour et nuit à des services de soutien au moyen du PAE ou du PAEF Programme de soutien entre pairs offert dans le milieu de travail L organisation a mis en œuvre les exigences de la norme nationale du Canada sur la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail L organisation est dotée d un comité de bien-être actif qui donne aux employés de l information, de la formation et du soutien continus sur des sujets liés à la santé et au bien-être Elle a pour stratégie de veiller à ce que ses directeurs et superviseurs acquièrent les compétences nécessaires en matière de communication et d intelligence émotionnelle Autre Veuillez joindre une description de tâches détaillée Promotion de du personnel 15
18 Partie 3 Commentaires additionnels de l employeur et de l employé Commentaires additionnels de l employeur Veuillez fournir un complément d information de façon à préciser les autres exigences du poste et à hiérarchiser les points sur lesquels vous aimeriez recevoir des suggestions qui vous permettraient de promouvoir de l employé. Autres exigences du poste ou commentaires additionnels : Énumérez les points sur lesquels vous aimeriez recevoir des suggestions du afin de promouvoir du retour de l employé au travail. Veuillez indiquer, par ordre d importance, vos deux ou trois principales priorités Commentaires additionnels de l employé Autres exigences du poste non mentionnées antérieurement par l employeur : Énumérez les points sur lesquels vous aimeriez recevoir des conseils pour réussir votre retour au travail. Veuillez indiquer, par ordre d importance, vos deux ou trois principales priorités Promotion de du personnel
19 Partie 4 Promotion d un entretien fructueux La présente section vise à servir de guide pour les discussions avec l employé sur les stratégies de retour au travail. Elle incite l employé et le à explorer ensemble les possibilités qui s offrent à l employé. Elle peut également être utile à toute personne avec laquelle l employé se sent à l aise; il peut s agir, notamment, d un directeur, d un professionnel en ressources humaines, d un au travail ou d un représentant syndical. Nous proposons les questions ci-dessous pour orienter la discussion avec l employé; nous y présumons que la Partie 1 Exigences du poste a été remplie et que l entretien porte sur le retour au travail. Le but ultime consiste à participer à l élaboration d un plan qui encourage l employé à accomplir ses tâches tout en préservant son bien-être. Question Réponse 1. Qu est-ce qui vous permettra de bien accomplir vos tâches tout en ayant encore de l énergie à la fin de la journée? 2. Que pouvez-vous faire pour bien gérer votre retour au travail tout en préservant votre bien-être? 3. Que peuvent faire votre milieu de travail et votre superviseur pour vous aider à effectuer un retour au travail qui soit fructueux et durable? 4. Comment peut-on vous donner de la rétroaction d une façon positive et constructive? 5. Si de nouveaux problèmes se produisent, comment devrait-on s y attaquer d une façon qui soit saine et positive pour vous? À la suite de votre entretien avec l employé, veuillez indiquer d autres sujets de préoccupation possibles touchant les exigences de son poste et faire des suggestions visant à lui servir de guide, à lui et à son milieu de travail, afin que son retour au travail soit une expérience positive. Nom du : Initiales de l employé : Promotion de du personnel 17
20 Promotion de du personnel Outil de planification des accommodements visant à promouvoir au travail Cette ressource peut être téléchargée sans frais à l adresse M7241(f)-11/14
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