ATELIER. La place du DAF et du Contrôleur de Gestion dans la stratégie : quelles influences? Quel pouvoir? Quelles limites?

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1 ATELIER La place du DAF et du Contrôleur de Gestion dans la stratégie : quelles influences? Quel pouvoir? Quelles limites? ANIMATEUR Xavier Durand, Responsable pôle d animation Angers-Chôlet, DFCG Bretagne Pays-de-Loire Responsable du Département Finance, ESSCA INTERVENANTS Ludovic Bessière, National Business Director, HAYS Arnaud Louet, Directeur Administratif et Financier, GROUPE FLO Jacques Perron, Responsable du Contrôle de Gestion, MAYOLY SPINDLER

2 INTRODUCTION PROFIL ET ACTIVITÉS DU DIRIGEANT FINANCE GESTION

3 PROFIL DES DIRIGEANTS FINANCE-GESTION

4 212 REPONSES QUELLE EST VOTRE FONCTION AU SEIN DE CETTE ENTREPRISE? DAF 46,6% RAF 11,2% Directeur du CDG 12,6% Directeur / Responsable Comptable 10,2% Directeur Audit Interne 0,5% Contrôleur financier 7,8% Contrôleur de Gestion 4,9% Autres fonctions financières et comptables 6,3% QUELLE EST LA LOCALISATION GÉOGRAPHIQUE DE VOTRE ENTREPRISE? Paris / IDF 41,4% Régions Sud-Ouest 6,7% Régions Sud-Est 6,2% Régions Nord-Ouest 23,8% Régions Nord-Est 21,9%

5 24.8 % 75.2 % Homme Femme REPARTITION PAR SEXE 1.9 % REPARTITION DES AGES 91,7 % 6.3 % 2 à 5 ans 5 à 10 ans Plus de 10 ans 75.2 % 37.6 % 27.8 % 34.5 % - de 5 pers De 5 à 10 pers + de 10 pers ANNEE D EXPERIENCE ENCADREMENT D EQUIPE 91.7 %

6 38 % 62 % OUI NON COMITE DE DIRECTION 18 % 18 % 3.3 % 60.7 % DG ou Président DF Groupe Directeur Financier VP Finance 10.5 % 10 % 36.8 % 27.6 % 13.3 % Familial Bourse France Bourse Internationale Filiale groupe étranger LBO/Fonds RATTACHEMENT ACTIONNARIAT

7 LES GRANDES CATEGORIES DE DIRECTIONS FINANCIERES

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9 EXIGENCES ET EVOLUTION DES DEMANDES DES ENTREPRISES

10 DIRECTEUR FINANCIER COMPETENCES VS EXIGENCES COMPETENCES EXIGENCES TECHNIQUES COMPTABLES, FISCALES ET JURIDIQUES CONTRÔLE & RISQUES VISION GLOBALE TRANSVERSALITE DANS L ENTREPRISE AUTRES SAVOIR-FAIRE (RH, ACHATS, ADV, ETC.) BUSINESS: CAPACITE A SENTIR LE MARCHE SYSTÈMES D INFORMATIONS PILOTAGE DE LA PERFORMANCE LEADERSHIP / MANAGEMENT BUDGETS / PRÉVISIONS ROLE D ALERTE COMMUNIQUANT INTERNE / EXTERNE CRÉDIBILITÉ FACE AUX INVESTISSEURS ENTREPRENEUR : OPPORTUNITES ET MENACES CAPACITE A DIRE NON INTERNATIONAL

11 LES ACTIVITES ET LE PERIMETRE DE RESPONSABILITE

12 21.8 % 78.2 % Oui Non La mise en œuvre de cette stratégie définie par une personne tierce IMPLICATION DU DAF DANS STRATEGIE GLOBALE DE L ENTREPRISE 42.7 % 57.3 % La définition et aux décisions stratégiques à prendre

13 CONTRIBUTION DU DAF DANS LA STRATEGIE DE L ENTREPRISE Fort impact sur le «BUSINESS MODEL» : La Finance au cœur de l entreprise Modélisation de la stratégie à travers les plans d'actions et la mesure de la performance : fournisseurs de repères et vulgarisation du quotidien. Pilotage des investissements nécessaires : ambassadeur vis-à-vis banques et investisseurs Coordinateur, animateur et constructeur des processus de création de plans MLT et des Business Plan Etabli les risques & opportunités : compréhension du probable. Scénarise les occurrences et apporte des solutions aux opérationnels

14 10.9 % 13.4 % 23.8 % 33.7 % 12.9 % Finance & Comptabilité (F&C) F&C, informatique F&C, RH F&C, juridique/fiscal F&C, informatique, RH Juridique/fiscal F&C et autres services hors commercial et production 5.4 % PERIMETRE DE RESPONSABILITES

15 Assurer les fondamentaux comptables et financiers : établir les documents comptables, fiscaux et sociaux dans le respect des contraintes légales ENJEU STRATÉGIQUE DE LA DIRECTION FINANCIÈRE 6.4 % Elaborer et piloter la politique financière de l entreprise en améliorant la performance de la direction financière 22.8 % 70.8 % Assurer une mission globale d accompagnement stratégique, de gestion opérationnelle et de supervision globale de l entreprise

16 DEFINITION DE LA STRATEGIE

17 «La stratégieest une méthode de pensée permettant de classer des événements, puis de choisir les procédés les plus efficaces pour parvenir à l objectif visé.» POLITIQUE GENERALE STRATEGIE PLANIFICATION STRATEGIQUE OPERATIONS STRATEGIQUES Le mot «stratégie» est dérivé du grec stratosqui signifie «armée» et ageîn qui signifie «conduire» et par suite de l'italien strategia.

18 Participer activement aux projets de transformation de l entreprise, 10.4 % 24.5 % Anticiper et optimiser le fonctionnement de l entreprise et recherche de productivité, d optimisation des coûts pour l ensemble des directions % DÉFINITION D UNE STRATÉGIE GLOBALE D UNE ENTREPRISE Accompagner la direction générale dans la détermination de la stratégie et sa mise en œuvre.

19 Donner du sens et une vision longterme pour conduire le changement Dégager un profit 2.8 % 17.5 % 18.4 % 61.3 % Assurer la pérennité de la génération des profits par l exploitation et la création d un avantage compétitif durable Déterminer les segments sur lesquels investir ou désinvestir pour créer de la valeur FINALITÉ DE LA STRATEGIE

20 AU SEIN DE VOTRE ENTREPRISE, QUI EST À LA BASE DE LA FORMULATION DE LA STRATÉGIE? Actionnaires 13,2% Direction générale/comité de direction 82,5% Equipes finance et contrôle de gestion 1,4% Responsables opérationnels 0,9% Equipes commerciales 0,0% Equipes marketing 0,5% Direction de la stratégie ou cabinet de conseil en stratégie 1,4% QUELS SONT LES OUTILS DE STRATÉGIES UTILISÉS DANS VOTRE ENTREPRISE? Simples outils et grilles d analyse utilisés ponctuellement 43,4% Modèles (SWOT, PESTEL, Harvard, Porter, BCG, Mc kinsey) utilisés systématiquement 17,9% Plan stratégique long-terme, révisé tous les ans, croisant les modèles ci-dessus, et des modèles 54,7% financiers de valorisation de l entreprise Utilisation de ressources externes : conseil en stratégie, bases de données marchés 17% Je ne sais pas 8% QUELS SONT LES MODÈLES DE STRATÉGIE UTILISÉES PAR VOTRE ENTREPRISE? Options de réponse Pourcentage de la réponse Les stratégies de domination par les coûts 14,6% Les stratégies de différenciation/innovation 43,9% Les stratégies de diversification sur différents secteurs ou zone géographiques 22,2% La stratégie de focalisation sur différents secteurs ou zone géographiques 14,2% Je ne sais pas 5,2%

21 DÉVELOPPEMENT Participation du directeur financier et/ou du contrôleur de gestion à la stratégie? Pourquoi? Et dans quelles conditions?

22 LES ATTENTES DE LA DIRECTION GENERALE

23 LE FONDEMENT DE LA LÉGITIMITÉ DU DIRECTEUR FINANCIER

24 GOUVERNANCE ET CULTURE D ENTREPRISE

25 INFLUENCE ET POUVOIR DU DIRECTEUR FINANCIER

26 POUVOIR & FINANCIARISATION DE L ÉCONOMIE?

27 DE QUOI DÉPEND L INFLUENCE DU DIRIGEANT FINANCE GESTION?

28 CONCLUSION Contraintes et perspectives d avenir de la fonction finance -gestion

29 OBSTACLES ET CONTRAINTES

30 PERSPECTIVES D AVENIR DE LA FONCTION FINANCE GESTION?

31 ATTRACTION DE LA PROFESSION

32 QUESTIONS / REPONSES

33 MOTS CLES Plan stratégique Plan à long terme Plan à moyen terme Profil & Lost Neutralité Cartographie Indépendance Objectifs Moyens Rentabilité Investissements Animation Processus Budgets Orientations Financement Business Plan Ratios Marché Performance Projections Opportunités Vision stratégique Coordinations Repères Veille Risque Contrôle Indicateurs Proximité Réflexions