Le budget de trésorerie

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1 Le budget de trésorerie Dans la première section, nous verrons les principes généraux de construction d'un budget de trésorerie. Dans la deuxième, nous appliquerons ces principes à un cas particulier et dans la troisième, nous verrons comment cet instrument peut être utilisé à l'aide de simulations et de ratios pour estimer le risque de crise de trésorerie ou tout simplement de gêne financière. 1- Les principes de construction d'un budget de trésorerie Le budget de trésorerie est, comme son nom l'indique, une prévision des mouvements de trésorerie pendant une période déterminée. Ces mouvements peuvent être liés à l'exploitation courante mais aussi à des opérations d'investissement et de financement. Pour prévoir les flux monétaires liés à l'exploitation, il est nécessaire de faire au préalable une prévision des ventes, puisque les recettes, les achats et les frais de production en dépendent. Cette prévision ne relève généralement pas des services financiers, mais plutôt du service de marketing ou d'un bureau d'études économiques. Une fois que l'on dispose d'une prévision des ventes, connaissant les conditions de crédit accordées aux clients et leurs comportements de paiement dans le passé, on peut procéder à une estimation des recettes d'exploitation. Par ailleurs, sur la base des prévisions des ventes, on peut établir les plans de production qui serviront à planifier les achats. Selon les délais de paiement accordés par les fournisseurs, la quantité de travail requise et les taux de rémunération de la main-d'oeuvre, on sera en mesure de prévoir les divers décaissements associés à l'exploitation. En ce qui concerne les autres mouvements de trésorerie, ils résultent le plus souvent soit d'engagements contractuels, comme les remboursements d'emprunts, ou de décisions de l'entreprise, comme pour les émissions de titres et les achats d'immobilisations. Ils peuvent donc être prévus avec précision. Page - 1

2 Dans l'élaboration d'un budget de trésorerie, la prévision des ventes joue un rôle clé. Or, celles-ci sont influencées par un ensemble de facteurs sur lesquels l'entreprise n'a pas de contrôle. Nous verrons donc qu'un budget de trésorerie, pour être réaliste, doit envisager différentes hypothèses de ventes et que la stratégie de financement des déficits et de placement des excédents qui l'accompagne doit être suffisamment flexible pour permettre à l'entreprise de respecter ses engagements et poursuivre son exploitation dans chaque éventualité. Un budget de trésorerie peut être décomposé en périodes plus ou moins longues. Il peut être fait sur une base mensuelle, hebdomadaire, voire journalière. Le choix de la période dépend de la confiance qu'a l'entreprise dans ses prévisions et du degré de synchronisation de ses encaissements et décaissements. Il est d'autant plus important de choisir une période courte que les flux monétaires sont mal synchronisés. Un équilibre sur une base mensuelle pourrait cacher des déséquilibres à l'intérieur du mois si, par exemple, les décaissements étaient concentrés au début du mois et les encaissements, étalés sur l'ensemble du mois. 2. Un exemple d'élaboration d'un budget de trésorerie 2.1. La Compagnie Tenrac Pour illustrer l'élaboration d'un budget de trésorerie, nous prendrons l'exemple de la compagnie Tenrac qui, au début de janvier 2003 désire préparer un budget pour l'année avec une périodicité mensuelle. Cette compagnie, fabrique des raquettes de tennis; la demande est donc saisonnière. La majorité des ventes se font entre mai et août. Le tableau 2.1 présente le bilan de Tenrac à la fin de décembre Les ventes d'octobre, novembre et décembre 2002 été respectivement de 2,5, 2,3 et 2,3 millions de dollars. Le service de marketing de Tenrac, à la suite d'une analyse des ventes des Page - 2

3 années passées et de discussions avec ses représentants, a fait pour 2003 les prévisions de ventes mensuelles qui apparaissent au tableau 2.2. TABLEAU 2.1 Bilan de Tenrac au 31 décembre 2002 (en milliers de dollars) ACTIF Encaisse 340 Placements à court terme 70 Comptes clients Actifs à court terme Immobilisations Amortissement cumulé (1 500) Total de l actif PASSIF Comptes fournisseurs 696 Dette bancaire à court terme 0 Passif à court terme 696 Passif à long terme Obligations à payer AVOIR DES ACTIONNAIRES BNR Capital-actions Total du passif et de l avoir des actionnaires Page - 3

4 TABLEAU 2.2 Prévision de ventes de Tenrac pour 2003 (en milliers de dollars) Mois Chiffre d'affaires prévu Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre La compagnie Tenrac a confiance dans ses prévisions de ventes; toutefois, étant donné que ses produits ne sont pas des biens essentiels et compte tenu de son expérience, elle considère que ses erreurs de prévision pourraient atteindre 20% en plus ou en moins pour chaque mois. Par ailleurs, elle prévoit des ventes de 2,8 millions pour janvier et février On estime que les ventes d'un mois sont réparties régulièrement dans le mois; 15% des ventes sont réglées au comptant, 30% en 30 jours, 50% en 60 jours et 5% en 90 jours. Tenrac produit chaque mois un nombre de raquettes de tennis correspondant aux ventes prévues pour le mois suivant. Les coûts variables de maind'oeuvre sont estimés à 41% de la valeur marchande des biens produits et les salaires sont payés dans le mois de la production. Les coûts des matières premières sont estimés à 29% de la valeur marchande des biens produits. La compagnie règle en moyenne ses fournisseurs au bout de 30 jours, mais achète chaque mois une quantité de matières premières égale aux besoins de la production du mois suivant. Ainsi, elle a acheté en décembre les matières premières nécessaires à la production de janvier, production effectuée en vue des ventes de février. Ces achats doivent être réglés en janvier, soit un mois avant la vente. On sait que le montant à régler en janvier sera de $ puisque les achats correspondants ont déjà été effectués. Page - 4

5 Tenrac a par ailleurs l'intention de réaliser l'achat d'équipements pour une valeur de 1,1 million en avril. Quant aux frais généraux et d'administration, ils sont de $ par mois et l'on estime que 50% de ces frais sont reliés directement à la production. On prévoit aussi des paiements d'impôts et de taxes de $ par mois. Enfin, Tenrac effectuera des remboursements de dette à long terme en juin et décembre pour un montant de $ chacun. On utilise la méthode de l amortissement linéaire sur une période de 10 ans. La compagnie désire avoir une encaisse d'un minimum de $ au début et à la fin de chaque mois; ces montants ne tiennent pas compte des frais financiers et des revenus de placement. Tout excédent sera placé à court terme à un taux net d'impôts estimé à 6 %. On prévoit que tout déficit sera couvert par un emprunt bancaire à court terme à un taux d'intérêt net d'impôts de 7,5 %. Tenrac a une marge de crédit bancaire de 3 millions. L'encaisse à la fin de décembre 2002 est de $ Le budget de trésorerie de la compagnie Tenrac Les encaissements Pour un mois donné, les encaissements prévus proviennent des ventes du mois et de celles des trois mois précédents. Le tableau 2.3 présente pour janvier 2003 la décomposition des encaissements prévus. TABLEAU 2.3 Encaissements prévus en janvier 2003 Ventes au comptant (15% des ventes de janvier) $ X 0,15 = $ Ventes de décembre 2002 (30% des ventes) $ X 0,30 = $ Ventes de novembre 2002 (50% des ventes) $ X 0,50 = $ Ventes d'octobre 2002 (5% des ventes) $ X 0,05 = $ Total des encaissements prévus pour janvier = $ Les encaissements prévus pour chaque mois sont présentés au tableau 2.4. Les modes de calcul sont bien sûr les mêmes que dans l'exemple du tableau 2.3. Page - 5

6 Les décaissements Étant donné que les frais de main-d'oeuvre sont réglés dans le mois de la production et que la production d'un mois est fonction des ventes prévues pour le mois suivant, les frais d'un mois donné sont estimés à 41% des ventes du mois suivant. Ainsi les frais de main-d'oeuvre de janvier sont $ X 0,41 = $ Les paiements aux fournisseurs pour le règlement des achats de matières premières sont estimés à 29% des ventes prévues pour le mois suivant. Ainsi, les décaissements prévus pour février correspondent à 29% des ventes de mars, soit $ X 0,29 = $ L'amortissement n'entraîne pas de décaissement et ne doit donc pas être pris en considération dans l'élaboration d'un budget de trésorerie. Quant aux autres dépenses, frais généraux et d'administration et impôts et taxes, elles doivent être intégrées au budget pour déterminer décaissements totaux. Le tableau 2.4 présente la décomposition des décaissements prévus sur une base mensuelle Le solde d'encaisse avant financement Après avoir estimé les encaissements et les décaissements, il est possible de calculer les variations d'encaisse et de prévoir le niveau de l'encaisse à la fin de chaque mois. Les variations d'encaisse mensuelles sont égales aux différences entre les encaissements et les décaissements. Ainsi, pour janvier 2003, on prévoit des encaissements de $ et des décaissements de $. La variation d'encaisse prévue pour ce mois est donc de: $ $ = $ Comme l'encaisse à la fin de décembre 2002 était de $, l'encaisse prévue pour la fin de janvier 2003 est de $ $ = $. Page - 6

7 Budget de trésorerie de la compagnie Tenrac (2003) (en milliers de dollars) Ventes Recettes Ventes comptant Ventes 30jrs + tôt Ventes 60 jrs + tôt Ventes 90 jrs + tôt Total des encaissements Décaissements Salaires Achats Frais généraux Impôts et taxes Achat d équipement Remboursement d emprunt Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc. Page - 7

8 Total des déboursés Variations d encaisse Encaisse en fin de mois Page - 8

9 3.Les simulations 3.1. Les raisons d'être des simulations On élabore un budget de trésorerie sur la base de prévisions portant sur les ventes et sur la relation entre les ventes d'une part et les encaissements et décaissements d'autre part. L'estimation de la liquidité qui résulte de l'analyse du budget de trésorerie n'a pas plus de valeur que les prévisions sous-jacentes. Or, les variables sur lesquelles portent les prévisions ne peuvent être connues avec certitude; en particulier, les ventes sont sensibles à un ensemble de facteurs que la compagnie ne contrôle pas: stratégies des concurrents, changements de goût, confiance des consommateurs dans l'économie, etc. Pour analyser la liquidité de façon réaliste, il importe de ne pas se limiter au scénario le plus probable, mais d'examiner la situation de la trésorerie dans d'autres scénarios possibles même s'ils sont moins probables. En effet, la compagnie doit respecter ses engagements financiers dans n'importe quelles circonstances et elle doit prendre ses dispositions pour être en mesure de le faire. En d'autres termes, elle doit choisir une stratégie financière qui lui donne suffisamment de flexibilité pour faire face à une variété de situations. Des simulations permettent d'évaluer la situation de la trésorerie pour différents scénarios. Après avoir examiné les scénarios les plus vraisemblables, il est possible de développer une stratégie qui permette à la compagnie de respecter ses engagements dans chaque cas. Dans le cas de Tenrac, nous pouvons à titre d'illustration envisager deux autres scénarios: un niveau de ventes de 20% supérieur au niveau le plus probable et un niveau de 20% inférieur pour chaque mois. Nous supposons que les relations entre les autres variables et les ventes ainsi que les autres prévisions restent inchangées. Page - 9

10 Budget de trésorerie de la compagnie Tenrac (2003) (en milliers de dollars) scénario optimiste Ventes Recettes Ventes comptant Ventes 30jrs + tôt Ventes 60 jrs + tôt Ventes 90 jrs + tôt Total Décaissements Salaires Achats Frais généraux Impôts et taxes Achat d équipement Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc. Page - 10

11 Remboursement d emprunt Total Variations d encaisse Encaisse en fin de mois Page - 11

12 Budget de trésorerie de la compagnie Tenrac (2003) (en milliers de dollars) scénario pessimiste Ventes Recettes Ventes comptant Ventes 30jrs + tôt Ventes 60 jrs + tôt Ventes 90 jrs + tôt Total Décaissements Salaires Achats Frais généraux Impôts et taxes Achat d équipement Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc. Page - 12

13 Remboursement d emprunt Total Variations d encaisse Encaisse en fin de mois Page - 13

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