Présentation du cours de trésorerie

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1 Présentation du cours de trésorerie Chapitres étudiés : 1. Budget de trésorerie et BFR normatif 2. Environnement financier et bancaire de l entreprise 3. Gestion des liquidités en date de valeur 4. Instruments de financement 5. Placement des liquidités 1

2 - Chapitre 1 - Budget de trésorerie et équilibre financier de l entreprise 2

3 Sommaire du chapitre 1 Introduction 1.1 Les prévisions de trésorerie 1.2 Concept de trésorerie nette dans le bilan fonctionnel 1.3 Méthode du BFR normatif ou des «délais d écoulement» 3

4 Introduction du chapitre 1 Int.1 Grands flux de trésorerie Int.2 Principaux objectifs du trésorier Int.3 Définition et contenu de la trésorerie 4

5 Int.1- Grands flux de trésorerie 5

6 Int.1- Grands flux de trésorerie (1) 1. Opérations d exploitation 2. Opérations hors exploitation 6

7 Int.1- Grands flux de trésorerie (2) 1. Opérations d exploitation h Encaissement des ventes h Paiement des dépenses h Salaires h Fournisseurs h Autres charges 7

8 Int.1- Grands flux de trésorerie (3) 2. Opérations hors exploitation h Investissements et désinvestissements / Acquisitions et cessions h Conséquences des décisions de financement h Augmentation de capital et dividendes h Nouvelles dettes et service de la dette actuelle h Produits financiers / charges financières h Impôts 8

9 Int.1- Grands flux de trésorerie (4) ==> La gestion de trésorerie doit être active h Ne doit pas être totalement dépendante des autres décisions financières h Développement récent de la fonction de trésorier dans les entreprises h Avant : service de caisse axé sur la comptabilité et l équilibre financier du bilan h Puis, à partir des années 80, la fonction Trésorerie apparaît : h Révolution technique : télématique et échange d info en temps réel h Révolution financière : marché ouvert avec forte volatilité 9

10 Int.2 Objectifs et missions du trésorier 10

11 Int.2- Principaux objectifs du trésorier Un objectif majeur : Assurer la Liquidité de l entreprise 11

12 Int.2- Principales missions du trésorier La gestion du cash cash management / cash pooling Netting Prévisions de trésorerie Placements/financements à CT Pilotage des relations bancaires Gestion des risques financiers (change et taux) Gestion des flux Gestion des supports des paiements/encaissements Crédit Management Pilotage du BFR 12

13 Int.3 - Définition et contenu de la trésorerie 13

14 Int 3.1- NOTION DE FLUX ET DE STOCKS Flux Stocks SITUATION DE TRESORERIE EN DEBUT DE PERIODE + Encaissements - Décaissements = SITUATION DE TRESORERIE EN FIN DE PERIODE 14

15 Int 3.2- CONCEPTION EVOLUTIVE DE LA TRESORERIE a- Encaisse b- Actifs liquides Trésorerie nette ( 1.2) Trésorerie potentielle ( 1.3) 15

16 a- ENCAISSE L encaisse est l ensemble des moyens de paiement disponibles quasi-immédiatement Caisse Comptes à vue (CCP, comptes bancaires) Valeurs à l encaissement (chèques, effets à l escompte) Chèques reçus, mais pas encore portés à l encaissement 16

17 b- ACTIFS LIQUIDES Les actifs liquides englobent non seulement l encaisse, mais aussi l ensemble des placements qui correspondent à une trésorerie excédentaire 17

18 b- ACTIFS LIQUIDES (suite) 1. Disponibilités (ou liquidités) Espèces et valeurs immédiatement convertibles en monnaie (cf. l encaisse) et aussi les bons remboursables et comptes à terme 2. Titres de placement détenus par l entreprise Valeurs Mobilières de Placement (VMP) : OPCVM, obligations et actions Titres de Créances Négociables (TCN) et Bons de caisse 18

19 1.1 - Les prévisions de trésorerie 19

20 Sommaire de la section Élaboration des prévisions Données de base Principe de la démarche budgétaire 20

21 Élaboration des prévisions a. Plan financier ou plan de financement b. Prévisions mensuelles c. Prévisions quotidiennes 21

22 a- Plan de financement Démarche annuelle Prévisions à un horizon de 3 à 5 ans Plus un exercice de stratégie financière que de gestion de trésorerie Permet de connaître le montant des crédits à MLT à mettre en place Les disponibilités longues à placer 22

23 b- Budget mensuel de trésorerie Démarche mensuelle Prévisions à l horizon 6 mois / 1 an Le budget prévoit : les encaissements et décaissements globaux les besoins en crédits et en placement Le budget arbitre entre les différents crédits possibles entre découvert et placement 23

24 c- Prévisions de trésorerie en date de valeur Démarche quotidienne Prévisions à l horizon 1 semaine / 1 mois Ces prévisions sont utilisées de manière opérationnelle par le trésorier Ces prévisions recherchent l encaisse nulle l équilibre des comptes en valeur 24

25 Résumé : 3 niveaux de prévisions Document Horizon Pas Objectifs Plan financier 3 à 5 ans annuel -Equilibre entre emplois et ressources à LT Budget mensuel 6 mois à 1 an mensuel - Prévision des encaissements et décaissements de trésorerie - Prévision des besoins en crédit et en placement - Arbitrage entre crédits ou entre placement et découvert Prévisions de - Encaisse zéro trésorerie en mensuel quotidien - Equilibre des comptes bancaires en valeur date de valeur 25

26 Données de base a. Données comptables b. Données budgétaires c. Données bancaires 26

27 Principes de la démarche budgétaire Budget des ventes Budget de production Budget des frais de distribution Budget des investissements Budget des approvisionnements Budget de TVA Décaissements Budget de trésorerie Encaissements 27

28 a- Budget des décaissements Décaissements d'exploitation TTC Achats au comptant Achats à 30 jours Achats à 60 jours Dettes fournisseurs au bilan d'ouverture Salaires et charges sociales Autres charges de production Charges de distribution TVA à décaisser Autres impôts et taxes Janvier Février Mars etc. Décaissements hors exploitation Remboursement d'emprunts Frais financiers sur emprunt à long terme Dividendes Impôts sur les sociétés Total des décaissements 28

29 b- Budget des encaissements Encaissements d'exploitation TTC Ventes au comptant Ventes à 30 jours Ventes à 60 jours Créances clients au bilan d'ouverture Janvier Février Mars etc. Encaissements hors exploitation Nouvel emprunt Cession d'immobilisations Total des encaissements 29

30 c- Budget de la TVA à décaisser La TVA fait l objet d un budget séparé La TVA au titre du mois m est décaissée en m+1 Janvier Février Mars etc. TVA collectée sur ventes du mois m TVA déductible sur achats du mois m TVA déductible sur frais généraux mois m Crédit de TVA du mois m-1 TVA à décaisser Paiements de TVA 30

31 d- Budget général de trésorerie Trésorerie de début de mois Total des encaissements Total des décaissements Janvier Février Mars etc. Encaissements - Décaissements Trésorerie de fin de mois 31

32 1.2 Méthode du BFR normatif ou des «délais d écoulement» 32

33 Introduction du 1.2 Int.1 Concept de «Trésorerie nette» dans le bilan fonctionnel Int.2 Trésorerie potentielle : approche par les flux 33

34 Int.1- Concept de «Trésorerie Nette» dans le bilan fonctionnel 34

35 BILAN TRADITIONNEL ACTIF PASSIF Immobilisations nettes Fonds propres * Corporelles * Capital social * Incorporelles * Primes d'émission * Financières * Réserves Stocks Crédits clients Autres actifs circulants Trésorerie Dettes financières LT Dettes fournisseurs Autres passifs circulants Dettes financières CT 35

36 BILAN FONCTIONNEL OPERATIONNEL ACTIF = FINANCIER PASSIF TN = FDR - BFR + Immobilisations nettes + Fonds propres + Stocks + Crédit clients - Dettes fournisseurs + BESOIN en FONDS de ROULEMENT + Autres actifs (BFR) circulants - Autres passifs circulant + Trésorerie + FONDS DE ROULEMENT (FDR) + Dettes financières LT + Dettes fournisseurs + Autres passifs circulant - Trésorerie + Dettes financières CT - TRESORERIE NETTE (TN) 36

37 BILAN FONCTIONNEL ACTIF Im m obilisations nettes PASSIF Fonds propres Dettes financières LT Stocks FDR Crédits clients Autres Trésorerie Dettes fournisseurs TN Dettes financières CT 37

38 Int.2 Trésorerie potentielle : Approche par les flux 38

39 BUT DE LA MÉTHODE Le but est de trouver les besoins de trésorerie résultant de l évolution de l activité de l entreprise La méthode consiste à relier les besoins de trésorerie à l évolution du chiffre d affaires 39

40 TRÉSORERIE NETTE FONCTION DU BFR Or, la trésorerie nette est liée au BFR Fonds de roulement (FDR) = Besoin en fonds de roulement (BFR) + Trésorerie Nette (TN) TN = FDR - BFR TN = FDR - BFR TN f = TN i + FDR - BFR 40

41 TRÉSORERIE NETTE FONCTION DU BFR Nous ferons l hypothèse que le FDR, élément stratégique, reste invariant : FDR 0 TN f = TN i + FDR - BFR On peut ainsi déterminer la variation de la TN à partir de celle du BFR et la composante récurrente de la TN à partir du BFR d exploitation (BFR E ) TN f TN i - BFR E 41

42 TRÉSORERIE NETTE ET CHIFFRE D AFFAIRES La variation du BFR est étroitement liée à l évolution du chiffre d affaires car, toute augmentation des ventes implique une augmentation : des stocks des créances clients des achats On peut ainsi mettre en relation l évolution de la trésorerie avec celle du chiffre d affaires, par l intermédiaire du BFR E 42

43 MÉTHODE THÉORIQUE 1. On «norme» le BFR E en le divisant par le CA HT quotidien de l année (N) : BFRE / [CA HT/360] => Le BFR E est exprimé en nb de jours de CA HT 2. On calcule ensuite le BFR normatif 3. On calcule le BFR (N+1) en multipliant le CA HT journalier prévisionnel de N+1 par le BFR normatif 4. On en déduit alors la variation du BFR E entre (N) et (N+1) et donc le besoin de trésorerie résultant 43

44 MÉTHODE du BFR Normatif 1. Exprimer chaque poste du BFR en nombre de jours de CA HT ACTIF Stocks matières premières Stocks produits finis Stocks en-cours production PASSIF Dettes fournisseurs de matières premières Salaires nets Créances clients TVA déductible Dettes organismes sociaux TVA collectée 44

45 Formule générale Chaque poste du bilan lié à l exploitation est exprimé en nombre de jours de CA HT au moyen d une fraction du type Poste = Poste x indicateur CA HT/360 indicateur/360 CA HT Délai d écoulement Coefficient de structure 45

46 MÉTHODE PRATIQUE 2. Demander aux responsables concernés le délai de «rotation» (ou d «écoulement») des différents postes du BFR qu ils gèrent a. Le responsable de la production donnera son estimation du niveau de stocks en nombre de jours de consommation de matières premières b. Il faudra convertir les jours de consommation de matières premières en jours de CA HT («coefficient de structure») 46

47 d- MODELE DU BFR NORMATIF Coefficient Durée (1) Coefficient Durée (1) de d'écou- x de d'écou- x Stocks de matières premières Stocks produits finis En-cours production Créances clients TVA déductible Total éléments actifs Total général Structure (1) lement (2) (2) Structure (1) lement (2) (2) Dettes fournisseurs de matières premières TVA collectée Rémunérations dues (salaires nets) Dettes envers les organismes sociaux Total éléments passifs BFRE (>0) Total général 47

48 Formule «théorique» pour les fournisseurs En résumé, on veut rapporter le poste «Fournisseurs» au CA HT quotidien, à savoir : Fournisseurs TTC / [CA HT / 360 ] (CA quotidien) Or, dans les services achat, on évalue habituellement le poste fournisseurs en nombre de jours d achat, soit : Fournisseurs TTC / [Achats HT / 360] (par ex : le poste fournisseur représente 30 j d achats) Fournisseurs TTC / CA HT x 360 = Fournisseurs TTC x Achats TTC Achats TTC / 360 CA HT/

49 Autres exemples de délais d écoulement et de ratios de structure Stocks MP x 360 = Stocks MP x 360 x CAM CA HT CAM CA HT Clients x 360 = Clients x 360 x CA TTC CA HT CA TTC CA HT CAM = Coûts d achat des matières MP = Matières premières 49

50 Int.2 Application pratique 50

51 Société Fitamron SA Fitamron réalise un CA annuel de 360 millions HT, soit 1 M / jour Charges annuelles Achats de MP = 180 millions HT Salaires = 80 millions Charges = 40 millions 51

52 Société Fitamron SA (suite) Délais de règlement Clients = 60 jours Stocks = 30 jours Fournisseurs de MP = 50 jours TVA = réglée le 20 du mois suivant Salaires = payés le 30 du mois Charges sociales = réglées le 15 du mois suivant 52

53 Fitamron SA Délai CS (1) x (2) Délai CS (1) x (2) (1) (2) (j de CA) (1) (2) (j de CA) Stocks de matières premières 30 j Dettes fournisseurs 50 j Créances clients 60 j Salaires 15 j TVA déductible 35 j Charges sociales 30 j TVA collectée 35 j Total éléments actifs Total éléments passifs BFRE (>0) Total général Total général

54 Stocks de matières premières (1) Délai d écoulement 30 jours (d achat) (2) Coefficient de structure Achats HT 180 = = 0,50 Chiffre d affaires HT

55 Créances clients (1) Délai d écoulement 60 jours (de clients TTC) (2) Coefficient de structure Créances clients (TTC) 360 x 1,196 = = 1,196 Chiffre d affaires HT

56 TVA collectée (1) Délai d écoulement j? 56

57 Délai d écoulement de la TVA Paiement de la TVA 50 j 49 j 48 j 22 j 21 j 20 j 35 j = 70 j Délai = = 70 j = 35 j 57

58 TVA collectée (1) Délai d écoulement j (2) Coefficient de structure Chiffre d affaires HT x Taux TVA Chiffre d affaires HT = Taux TVA = 0,196 58

59 Dette fournisseurs (1) Délai d écoulement 50 jours (d achat) (2) Coefficient de structure Achats HT x (1+Taux TVA) 180 x 1,196 = = 0,598 Chiffre d affaires HT

60 Salaires (1) Coefficient de structure Salaires nets 80 Chiffre d affaires HT 360 = = 0,222 (2) Délai d écoulement j 60

61 (1) Coefficient de structure Charges sociales Charges sociales 40 = = 0,111 Chiffre d affaires HT 360 (2) Délai d écoulement j 61

62 (1) Coefficient de structure TVA déductible Achats HT x Taux TVA 180 x 19,6% = = 0,098 Chiffre d affaires HT 360 (2) Délai d écoulement j 62

63 Limites de l approche bilantielle 63

64 LIMITES DE L APPROCHE BILANTIELLE Caractère statique de la relation d équilibre fonctionnel La nature fluctuante des déterminants fondamentaux de la trésorerie rend difficile leur utilisation opérationnelle par le trésorier La gestion de trésorerie doit s inscrire dans le cadre plus dynamique de la simulation des flux monétaires prévisionnels 64

65 Résumé-Prévision du BFR d exploitation BFR = f(ca HT/ j) Clients Stocks Fournisseurs responsable Directeur commercial Directeur Production Directeur des achats Délai d écoulement (j) des ventes...des consommations matières premières des achats Relation recherchée Délai d écoulement (j) x Ratio de structure Cl. TTC = f CA TTC CA HT 360 CA HT 360 Cl. TTC x = CA HT Cl. TTC x 360 CA TTC x Stock MP = f 360 CA HT 360 Stock MP x = CA HT Stock MPx360 CAM HT CAM HT CA HT x Fournisseurs=f(CA/j) Four. = f 360 CA HT 360 Four TTC x = CA HT Four TTC x 360 Achats HT Achats 65 HT CA HT x

66 a- TVA DEDUCTIBLE Si le paiement de la TVA est le 20 du mois suivant, le délai d écoulement est de 35 jours / j Le ratio de structure est TVA déductible = Achats HT x T x TVA CA HT CA HT 66

67 b- TVA COLLECTEE Si le paiement de la TVA est le 20 du mois suivant, le délai d écoulement est de 35 jours / j Le ratio de structure est TVA collectée = CA HT x T x TVA = T x TVA CA HT CA HT 67

68 c- CHARGES SOCIALES Le ratio de structure est Charges sociales (compte de Résultat) CA HT Le délai d écoulement est Charges sociales (Passif) Charges sociales (compte de Résultat) 68

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