Chapitre 2 : La démarche prévisionnelle. Marie Gies - Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle - Chapitre 2

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1 Chapitre 2 : La démarche prévisionnelle

2 Introduction 2 La démarche prévisionnelle : Prépare l entreprise à exploiter les atouts et affronter les difficultés qu elle rencontrera dans l avenir. Comporte une définition i i des objectifs à atteindre et des moyens à mettre en œuvre (analyse stratégique). Se décline : - dans le long terme (plan l stratégique) té ) Les budgets : - à moyen terme (plan opérationnel) - à court terme (budgets) Instruments t de prévision i (gestion prévisionnelle), i ) mais aussi de coordination entre les unités décentralisées. Aides à la délégation des décisions (instruments de décentralisation).

3 La démarche prévisionnelle 3 1. Stratégie té et planification 2. Notion de budget 3. Rôle des budgets 4. Typologie des budgets 5. Etapes de la procédure budgétaire

4 1. Stratégie et planification 4 Les différents niveaux du processus de planification

5 1. Stratégie et planification 5 A) Stratégie Définition : Ensemble des décisions i permettant t à l entreprise d atteindre d et de maintenir ses objectifs à long terme. Segmentation stratégique : Découpage (ou segmentation) des activités de l entreprise en domaines d activité stratégiques (DAS). DAS : ensemble de couples produits-marchés auxquels s applique une stratégie unique (même technologie et/ou mêmes concurrents et/ou mêmes clients )

6 1. Stratégie et planification 6 Analyse stratégique dans chaque DAS selon les critères : Attrait du domaine Quelle est la rentabilité du capital investi? Facteurs de rentabilité : taux de croissance des ventes, stabilité de la technologie, pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs Position i concurrentielle Quels sont les facteurs clés de succès (FCS) et les facteurs stratégiques de risque (FSR)? - Ex de FCS : niche technologique, réseau de distribution efficace, capacité de R&D, implantation à proximité de la clientèle - Ex de FSR : menace d entrée de nouveaux concurrents sur le marché, menace de produits de substitution Cf matrices de portefeuille d activité comme la matrice du BCG.

7 1. Stratégie et planification 7 Matrice du Boston Consulting Group (BCG)

8 1. Stratégie et planification 8 Analyse interne : Analyse des processus de production jusqu au produit fini i (chaine technologique) et de la position à l égard des fournisseurs, des réseaux de distribution (chaine logistique). Analyse de l adéquation des moyens de l entreprise (en termes de ressources humaines, technologiques, financières) aux FCS du DAS. Plan stratégique : Définit les options fondamentales à LT. Résulte de la confrontation entre l analyse de l environnement (concurrentiel, social, institutionnel) et l analyse interne des forces et faiblesses. Etabli pour un horizon d environ 5 ans.

9 1. Stratégie et planification 9 B) Plan opérationnel Met en pratique les orientations du plan stratégique au niveau des divisions de l entreprise entreprise. Etabli pour une durée d environ 3 ans (MT).

10 La démarche prévisionnelle Stratégie té et planification 2. Notion de budget 3. Rôle des budgets 4. Typologie des budgets 5. Etapes de la procédure budgétaire

11 2. Notion de budget 11 Définition : Affectation prévisionnelle quantifiée, aux centres de responsabilités de l entreprise, d objectifs et/ou de moyens pour une période déterminée limitée au court terme. Adaptation au CT des objectifs à MT du plan opérationnel. Quantification en valeur (unité monétaire), éventuellement complétée par une quantification en volume (si la nature du budget le permet). Horizon des budgets : 1 an en général, mais souvent découpés en périodes plus courtes (mensuelles).

12 La démarche prévisionnelle Stratégie té et planification 2. Notion de budget 3. Rôle des budgets 4. Typologie des budgets 5. Etapes de la procédure budgétaire

13 3. Rôle des budgets 13 A) Instrument de gestion prévisionnelle Budget : instrument de prévision (se fait ex ante) - Permet de repérer à l avance les difficultés - Permet de poser des hypothèses en fonction des incertitudes (évolution de l activité, de l environnement ) B) Instrument de coordination des objectifs Permet de faire fonctionner les différentes fonctions de l entreprise en synergie. Permet de s assurer que les actions des différentes unités décentralisées seront compatibles.

14 3. Rôle des budgets 14 C) Instrument de délégation et décentralisation des responsabilités Budget : contrat entre la DG et les responsables auxquels les décisions sont déléguées. Matérialise le résultat des dialogues entre la DG et les centres de responsabilités Oblige les décideurs à agir en conformité avec la stratégie élaborée par la DG D) Instrument d évaluation Budget : critère pour l évaluation des performances des responsables des unités décentralisées (garantit la motivation). Les objectifs ont-ils été respectés, les résultats fixés ont-ils été atteints?

15 3. Rôle des budgets 15 Conflits entre les différents rôles assignés au budget : Résultats à court terme vs intérêt de l entreprise à LT Budget peut inciter les responsables décentralisés à rechercher des résultats à CT, quitte à sacrifier l intérêt à LT de l entreprise. Incitation à sous-estimer les possibilités ou surestimer les charges Idée : éviter qu on assigne aux responsables des objectifs trop difficiles à atteindre. Perte de réalisme et de pertinence pour le budget. Prévision vs évaluation des performances Intégrer la totalité des coûts ne permet pas de limiter l analyse aux coûts sur lesquels le responsable opérationnel peut agir.

16 La démarche prévisionnelle Stratégie té et planification 2. Notion de budget 3. Rôle des budgets 4. Typologie des budgets 5. Etapes de la procédure budgétaire

17 4. Typologie des budgets 17 4 types de budgets dont les règles d élaboration diffèrent : - les budgets opérationnels - les budgets d investissement - les budgets de charges discrétionnaires - les états financiers prévisionnels A) Les budgets opérationnels (ou d exploitation) ti Budgets liés au cycle d exploitation (achat production vente). Montant de ces budgets fonction du volume d activité. Mais contraintes qui peuvent limiter l activité de l entreprise : Demande des clients plus ou moins forte Ressources financières insuffisantes Capacité de production limitée

18 4. Typologie des budgets 18 B) Les budgets d investissement Budgets de recherche appliquée et de développement. Pé Prévoient tl l engagement tàctd d actions dont tles effets ne se développeront qu à MT et LT. Autonomes à l égard des budgets opérationnels. A CT, incidence sur la trésorerie et les états financiers prévisionnels seulement. Remarque : Marge d initiative iti essentiellement t réservée é aux niveaux élevés de la hiérarchie.

19 4. Typologie des budgets 19 C) Les budgets de charges discrétionnaires Budgets de frais généraux, donc sans rapport direct avec l activité. Concernent essentiellement t les fonctions d administration d i ti (DG, direction financière, service des RH) et la recherche fondamentale. Budgets souvent établis arbitrairement i t ou par simple reconduction des budgets antérieurs (pas de relation évidente entre le volume des dépenses d administration et l activité de l entreprise) technique BBZ : Budgétisation Base Zéro «Base zéro» : nécessité de justifier chaque poste du budget annuel, indépendamment d de ce qui se faisait it auparavant. Exclut par principe la reconduction d un budget d un exercice à l autre.

20 4. Typologie des budgets 20 D) Les états financiers prévisionnels Traduisent les conséquences financières de l ensemble des autres budgets. - le budget de trésorerie : prévoit les soldes de trésorerie prévisibles à chaque échéance mensuelle (en tenant compte des engagements de recettes et de dépenses) - le compte de résultat prévisionnel : reporte les charges et produits résultant des budgets - le bilan prévisionnel i : prévoit la structure t financière iè de l entreprise, notamment le taux d endettement à la fin de l exécution des budgets.

21 La démarche prévisionnelle Stratégie té et planification 2. Notion de budget 3. Rôle des budgets 4. Typologie des budgets 5. Etapes de la procédure budgétaire

22 5. Etapes de la procédure budgétaire 22 Association de la DG et des responsables des centres Objectif : commencer le budget pour l année N le plus tard possible au cours de l année N-1, afin d avoir un maximum d informations sur les réalisations de N. Plusieurs étapes qui s étendent sur 3-4 mois : La DG transmet aux responsables des centres : - Les objectifs de vente et de production - Les paramètres à respecter (prix de vente, taux de marge, taux d actualisation des flux financiers, niveau des effectifs, politique de stockage ) - Les prévisions sur l environnement économique (niveau des salaires, taux d inflation, évolution des marchés, taux d intérêt ) Chaque responsable du centre établit un projet de budget (pré-budget)

23 5. Etapes de la procédure budgétaire 23 Consolidation des différents projets de budget et établissement d un projet d états financiers - Fait ressortir les incohérences et incompatibilités entre les niveaux d activité prévus dans les différents centres. - Révélation parfois de problèmes de trésorerie et de difficultés de financement Modifications des projets exigée par la DG aux centres Navettes budgétaires, négociations entre la DG et les centres jusqu à ce que la DG juge convenable l ensemble des budgets. Actualisation du budget en cours d année afin de tenir compte des réalisations et des évolutions de l environnement.

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